【正文】 所以在推行的過程當(dāng)中，從簡單做起固然是一種方法，不過后面也會碰到一些員工的質(zhì)疑，特別是有一些意識不到到位的員工，因此在“6S”推行當(dāng)中建議企業(yè)反其道而行之。第七講這個地方容易出現(xiàn)火災(zāi)，滅火的方法不能用滅火器，只能用沙，邊上必須有沙。比如說有些氣管，軟管，老在過道上容易壓壞，容易泄露，要對它有所保護(hù)，要相對的固定，而且做到橫平豎直。除了給員工還要給我們的骨干，臺位長，班組長包括我們的QC人員，相關(guān)的職能人員看。利用經(jīng)營方針來指導(dǎo)日常工作，出現(xiàn)問題的時候，經(jīng)常想一想經(jīng)營方針，應(yīng)用它來避免出現(xiàn)工作的偏移，這是一個非常好的管理方法。給它設(shè)置合理的放置位置以及放置方法。微觀的區(qū)域規(guī)劃是遵循宏觀到局部的一個需要，具體什么東西擺放在什么地方，又要遵循工業(yè)工程當(dāng)中的動作經(jīng)濟(jì)原則。吸煙點的設(shè)置位置要合理，而且要有排風(fēng)條件，同時位置也不能多，否則就造成全部在那里吸煙聊天了，所以這里面也要有所講究。(四)不可忽視的區(qū)域規(guī)劃規(guī)劃所涉及到的功能區(qū)域包括作業(yè)區(qū)、材料區(qū)、工具、半成品（半成品是前后工段之間的一個存在的狀態(tài)，中間的存放的區(qū)域，稱為生產(chǎn)過程當(dāng)中的在制品。198?？s短物料搬運和行走路線物料搬送的路線越短越好，人員行走的路線越短越好，要想辦法縮短我們的搬運路線，行走路線。對于現(xiàn)場來說，規(guī)劃是從大局，從整體向局部再向細(xì)部來推進(jìn)的。這個工廠長檢查現(xiàn)場“6S”，走一走，摸一摸，日本人最喜歡摸，有的時候手上什么都不戴，有的時候戴一個白手套。所謂高層掛帥，就是一定要有個主管領(lǐng)導(dǎo)來負(fù)責(zé)，“6S推進(jìn)委員會”主任應(yīng)該由總經(jīng)理或副總經(jīng)理等高層擔(dān)任。（四）實施對比檢查發(fā)現(xiàn)差距只有培訓(xùn)還不夠，了解了“6S”，還應(yīng)該到現(xiàn)場組織對照檢查。這個機(jī)制是周檢發(fā)現(xiàn)問題，推動解決，月檢做月度的檢查，月度的評比，形成激勵機(jī)制，從而形成一個自主的推動方式。有的干部自己努力去做，可是做到一定程度發(fā)現(xiàn)還是不好，這是因為員工的參與度不夠，所以做干部不只是自己能做事情，還要能夠調(diào)動資源、調(diào)動力量來做事情，一定要發(fā)揮每個員工的聰明才智來參與班組管理車間管理，推動相關(guān)的現(xiàn)場改善，因為員工每一天在現(xiàn)場接觸大量的信息，重復(fù)相同的勞動，相同的工序作業(yè)，他對現(xiàn)場是最了解的，很多問題要善于抓住員工的心理，調(diào)動大家的積極性，利用大家的經(jīng)驗和聰明才智來推動相關(guān)問題的解決，大家都有這種意識和能力了，我們現(xiàn)場很多問題自主發(fā)現(xiàn)、自主改善、主標(biāo)準(zhǔn)化、自主的去遵守，所以這些基本的意識是我們工作當(dāng)中必須建立的。香港浸會大學(xué)有一個教授叫何廣明，他就把“5S”這種方法稍微改變，變成五常法——即常整理、常整頓、常規(guī)范、常自律，用這樣一個方法去推行，很多服務(wù)機(jī)構(gòu)，包括餐飲、醫(yī)院、政府部門，都在運用。上班第一時間去現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)問題及時指出，需要協(xié)調(diào)的及時協(xié)調(diào)，之后回到辦公室準(zhǔn)備，上午去一次，下午開工去一次，中間去一次，下班以前還得去一次?！焙芏囝I(lǐng)導(dǎo)一聽出問題就追究責(zé)任，員工一看追究責(zé)任，就聯(lián)想到要考核，要處罰，人都有自我保護(hù)的天性，每個員工遇到這種情形，就會推卸責(zé)任，做自我保護(hù)，領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然很生氣，說：“你也說不是你干的，你也說不是你干的，五個人都說不是你干的，那誰干的？”大家一看張三不在，就說是張三干的，于是領(lǐng)導(dǎo)就去找張三，這個時候員工一看領(lǐng)導(dǎo)走了，心里面就松了一口氣，想：哎呀，總算過去了。而日本的員工不管領(lǐng)導(dǎo)是否在現(xiàn)場，叫他擦幾遍他就擦幾遍，從不偷懶，這就是員工的行為習(xí)慣的問題。日本企業(yè)在二次世界大戰(zhàn)以后，在美國專家的指導(dǎo)之下進(jìn)行國民經(jīng)濟(jì)的重建，在這個過程當(dāng)中他們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場管理很重要，于是找出一個基本的方法。質(zhì)量、成本、效率、安全這四個指標(biāo)是大家都比較熟悉。要有正確的現(xiàn)場管理意識人的意識在先，如果想法不正確，現(xiàn)場的變化很多就不到位，做事情做不到位，所以要改變員工，要引導(dǎo)員工建立正確的意識觀念，只有基于正確的意識觀念，才能夠掌握科學(xué)的方法，去有效地控制相關(guān)要素。為了降低成本，要提高質(zhì)量，提高效率，確保安全，質(zhì)量是企業(yè)的基礎(chǔ)，而成本是企業(yè)的核心，所以生產(chǎn)運營系統(tǒng)在訂單執(zhí)行流程的過程中，要用最高的質(zhì)量水平、最高的效率，最短的交貨周期來實現(xiàn)準(zhǔn)時制交貨，通過這個過程來使成本、總成本最低來提高我們的利潤，所以降低成本的主要工作是由訂單執(zhí)行流程，即生產(chǎn)系統(tǒng)來進(jìn)行的。它是一個單向流動，不能帶來現(xiàn)金流動，只是單向的資金投入，但是它是訂單執(zhí)行流程的源泉，因為只有企業(yè)有符合市場需求的產(chǎn)品并不斷地推向市場，才能保證資金的不斷流動。企業(yè)要發(fā)展，必須進(jìn)行現(xiàn)場管理。節(jié)流最主要的是通過降低成本。整理、整頓、清掃、清潔是為了有效地控制現(xiàn)場的物和事的要素，包括設(shè)備、材料怎么管好，工藝條件怎么更加適合，更加優(yōu)化，現(xiàn)場的環(huán)境怎么更加潔凈化、有序化以及測量系統(tǒng)怎么樣有效地確保誤差精度。比如生產(chǎn)過程當(dāng)中要沖壓、要鉆孔、要焊接，按照傳統(tǒng)的方法，沖壓在一個車間叫沖壓車間，鉆孔在一個車間叫加工車間，組裝在一個車間又是一個車間，每一個地方要生產(chǎn)到一定的量才拉到后面一個車間去，這叫傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)模式。流程分析中國企業(yè)非常重視的產(chǎn)品技術(shù)、工藝技術(shù)，如果能夠有效地結(jié)合三大管理技術(shù)，分析和解決問題的能力就會非常強(qiáng)大，整個系統(tǒng)就能夠有效地去進(jìn)行優(yōu)化，所以要結(jié)合到這三大技術(shù)來進(jìn)行職能管理。日本企業(yè)歌劇院的模式，其實是融合了美國的現(xiàn)代工業(yè)管理的核心思想和管理技術(shù)，也是日本企業(yè)在戰(zhàn)后30年崛起過程所創(chuàng)造的精益生產(chǎn)模式的一個全面概括，從這個模式當(dāng)中，我們看到了正確的現(xiàn)場管理意識和徹底的現(xiàn)場“5S”管理是一個企業(yè)的重要基礎(chǔ)。“5S”的目的如果“5S”做不好，會導(dǎo)致很多事故，質(zhì)量過程當(dāng)中出現(xiàn)的用錯、混料、錯料、亂作業(yè)、錯作業(yè)，很重要的方面都是現(xiàn)場“5S”做的不夠徹底，現(xiàn)場出現(xiàn)的安全問題很多原因又是現(xiàn)場“5S”做的不徹底，涉及到安全材料、電器、管路、特殊化學(xué)用品，這些方面做得不好，也容易造成相關(guān)的傷害。把握現(xiàn)狀以后，出現(xiàn)了問題怎么辦？要分析和解決它，這個時候就需要遵循原理、遵守原則，遵循原理是指要找到事物的內(nèi)在規(guī)律、邏輯關(guān)系、因果關(guān)系，因為只有把握住了這個規(guī)律，才能找到真正的原因在哪里，采取的對策才會切實有效，而在解決這些問題、實施對策的過程當(dāng)中，做事情是有方法、有講究的，所以要遵守原則，這個原則是指我們做事情的行為準(zhǔn)則，總是有些條條框框是我們要去遵守的，這樣才能更好的解決問題。所以在企業(yè)里，要實現(xiàn)“五項主義”這樣一個基本的工作方法，就要經(jīng)常深入現(xiàn)場，出現(xiàn)問題不要第一時間去追究責(zé)任，實際上考核不是負(fù)責(zé)任的方法，做到真正改善，不再重復(fù)發(fā)生，這才是最負(fù)責(zé)任的方法。（二）“6S”韋爾奇說問題就是機(jī)會，問題說明我們做得不好，也就意味著我們可以做得更好，所以問題是改進(jìn)的機(jī)會，問題也是教育人的機(jī)會。這里提出一個重要的推進(jìn)方法叫樣板工程，因為很多企業(yè)在導(dǎo)入“6S”的時候，沒有注重這一點，在導(dǎo)入“6S”時開個動員大會，然后全面鋪開，鋪開以后，前期還可以，后期就不行了，甚至有的時候一鋪開就有問題了，員工會找各種理由，說設(shè)備多，材料多，空間小，油污多，又有污染，不適宜搞“5S”，很多企業(yè)就會碰到實際的阻力，因此建議企業(yè)在導(dǎo)入階段不要全面鋪開，先創(chuàng)造一個局部的變化，由點到面。廣東有一家企業(yè)，在導(dǎo)入“6S”的時候，就搞了一個全員動員，這個廠5000個人都到公司的廣場上，召開一個誓師大會，誓師大會有代表，有全體，而且搞了一個全員簽名的活動，拉個紅幅全員簽名，然后授旗，總經(jīng)理把“6S”管理這面旗授給相關(guān)責(zé)任人，相關(guān)責(zé)任人在旗下宣誓來簽名，這樣就把氛圍調(diào)動起來了。（五）使全員認(rèn)識“6S”的重要性并建立緊迫感這是一個300萬臺的德國進(jìn)口的印刷機(jī)，印刷機(jī)邊上是用到的原紙，這個印刷機(jī)的紙用完了以后，它的一些用剩的最后一點點放在邊上，現(xiàn)場呈現(xiàn)了一種雜亂無章的狀態(tài)。（八）宣傳造勢營造“6S”氣氛劃分之后要宣傳營造“6S”的氣氛，很多企業(yè)看不到“6S”現(xiàn)場，問員工什么叫“6S”，員工說的順序不一樣，甚至有的時候，詞語的描述也不一樣。198。198。有的化工企業(yè)就有這種現(xiàn)象，全廠禁煙，又沒有設(shè)立廠區(qū)邊上的吸煙點，也沒有設(shè)立休息時間，結(jié)果員工們都跑到衛(wèi)生間去吸煙。(一)“6S” 現(xiàn)場實施九大要點劃線的方法有利于提高大家正確擺放位置的意識，它也是一種防錯方式。有的企業(yè)在一個地方放一大堆的氣管，他們認(rèn)為是臨時性的，用一下就會收起來，可是都用了一個月了，這就是把不正常當(dāng)正常來看待，把臨時當(dāng)正常來看待，這也應(yīng)該走管走線，就算偶爾要取上取下，可以擰一個快速接頭，所以在管路線路整理方面要下點功夫。在一個企業(yè)里，貼了標(biāo)簽說這一個部位每一周要點檢一次，它用到了顏色管理的方法，也用到了標(biāo)示管理的方法來提醒員工。用這三項原則來指導(dǎo)“6S”管理活動，才能夠真正把它從一個高層意志由公司的高層決策者決定要推行“6S”變成逐步承下來到中層來，推動到一線員工班組長來主體實施，所以這三個原則非常重要?？墒怯须y度，怎么辦？第一，樣板工程公司領(lǐng)導(dǎo)重視；第二，資源投入更容易獲得支持；第三，在操作層面，我們可以借助力量，如果請外部專家來輔導(dǎo)實施，就有外部專家的力量，親自到現(xiàn)場與我們的顧問和企業(yè)干部一起來做，如果是企業(yè)內(nèi)部自主實施，就選對口，對口領(lǐng)導(dǎo)，每一個樣板工程一個對口領(lǐng)導(dǎo)。所以在“TPM”活動，全面生產(chǎn)維護(hù)，全面設(shè)備維護(hù)，這樣一個管理活動當(dāng)中，它就非常強(qiáng)調(diào)要把“6S”從基礎(chǔ)的表面清掃做到跟設(shè)備一級維護(hù)的結(jié)合。管路線路其實是現(xiàn)場的一個重要方面。廢棄物通常是我們要丟掉的東西，而報廢品有可能是有價值的報廢品。部門有一些地方也是需要展示的，在現(xiàn)場辦公室，生產(chǎn)線，培訓(xùn)室，我們這個部門的活動方針，今年的系統(tǒng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，KPI的一個目標(biāo)，部門的工作計劃預(yù)定，緊急事態(tài)的聯(lián)絡(luò)方式，一個部門的月度業(yè)務(wù)結(jié)果的推移，這個部門的獎懲、優(yōu)秀事例都可以在現(xiàn)場利用看板或者是各種方式展現(xiàn)出來。第六講化驗室里面有很多化學(xué)用品，如果管理不到位，會交叉污染，影響化驗的結(jié)果。198。198。而在美國、日本的工廠，如果做這種規(guī)劃的時候，第二期第三期的這個面積，是不允許用的，必須用東西把它給圍起來，圍起來以后豎上標(biāo)志：二期用地禁止占用。在實際的企業(yè)運營當(dāng)中，電子、家電等行業(yè)都有很嚴(yán)格的產(chǎn)品的含成量的測定，一個產(chǎn)品做到一定程度了，一個月要抽查一次，每一個系列抽一臺出來，每一臺拿化學(xué)試劑去洗，洗了以后去干燥，去測量，最后得出結(jié)果。第三是看得舒服，做得舒心，雖然講究橫平豎直，但是有時也是可以有點變化，圍繞實際帶來的一個效果，讓員工在作業(yè)過程當(dāng)中感覺到非常舒服，非常適合。責(zé)任區(qū)明確出來了后，要有個責(zé)任牌，標(biāo)明責(zé)任人和責(zé)任區(qū)域，從大區(qū)域到細(xì)致區(qū)域，甚至為了落實好“6S”，每一個車間班組內(nèi)部要責(zé)任到人，在公司層面就只是管到具體的6S責(zé)任區(qū)就行了。所以對照檢查，是“6S”活動的一個非常重要的環(huán)節(jié)，要循序漸進(jìn)，發(fā)現(xiàn)問題以后去解決。大會的內(nèi)容包括公司經(jīng)營的方針與目標(biāo)，在公司經(jīng)營方針，年度目標(biāo)的指引下，現(xiàn)場管理，基礎(chǔ)管理，班組建設(shè)的重要性，為此開展“6S”活動的目的和意義，以及具體的推進(jìn)安排和推進(jìn)要求，動員大會需要高層領(lǐng)導(dǎo)出來講話，通常來說都是總經(jīng)理出來做動員，至少是主管、副總要出來動員。所以我們要建立問題的意識，問題就是機(jī)會?？傊?，通過“五項主義”，能夠更好的去發(fā)現(xiàn)問題，推動解決，培養(yǎng)員工的意識。198。所以在現(xiàn)場要非常重視這項重要的基礎(chǔ)管理活動。（八）習(xí)慣良化——“6S”活動的核心目的第一大制造中心是歐洲西歐,第二大制造中心是美國,最后轉(zhuǎn)移到日本。美國的戰(zhàn)略管理提出企業(yè)要建立的優(yōu)勢共性有三：第一，企業(yè)要有高質(zhì)量的優(yōu)勢；第二，要有低成本的優(yōu)勢；第三，要有快速反應(yīng)的優(yōu)勢。198。“6S”的內(nèi)容就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）、安全（SECURITY）六個項目，因均以“S”開頭，簡稱“6S”。D這些部門來開源。企業(yè)能夠創(chuàng)造價值存在的最根本的原因是因為圍繞市場的客戶需求，我們通過加工的過程，改變物料的形狀、尺寸、性質(zhì)、狀態(tài)，最終改變產(chǎn)品的使用功能來滿足客戶的需求。要有徹底的現(xiàn)場“5S”管理如果“5S”做得不到位，會直接關(guān)聯(lián)到企業(yè)的各項職能管理，如果“5S”人意識不到位，“5S”做不好，效率、成本、設(shè)備管理、安全管理、人員管理、柔性提升、成本控制都很難做到位，因為它們之間有很密切的關(guān)聯(lián)性，所以要把這兩大基礎(chǔ)工作做好，這是企業(yè)的基礎(chǔ)管理。價值工程技術(shù)光有工業(yè)工程技術(shù)還不夠，在生產(chǎn)過程當(dāng)中，還要提高價值、降低成本，還要靠價值工程技術(shù)，這也是由美國人邁爾斯在1947年提出價值分析學(xué)說后，1954年由美國軍方在軍工事業(yè)當(dāng)中全面推廣的一項管理技術(shù)，就是要重點解決提高價值和降低成本的問題。所以彈性在實際工作當(dāng)中，是沒有很多專門為它設(shè)立的指標(biāo)，但是在質(zhì)量、成本、效率、安全這些方面，都跟它有關(guān)聯(lián)。由于這五個詞都是“S”開頭，所以稱之為叫“5S”。要使員工養(yǎng)成一個好的習(xí)慣，隨后它就會帶來非常多的好處，素養(yǎng)是“6S”追求的一個目標(biāo)，通過改變現(xiàn)場來改變員工。第二個標(biāo)準(zhǔn)，能不能看到現(xiàn)場的管理痕跡，有了方針目標(biāo)，還要到現(xiàn)場查看，比如在一個圓圈標(biāo)示的位置里面放了個東西，就知道這處于有效的管理狀態(tài)。1.“五項主義”的含義“五項主義”的前身叫“三現(xiàn)主義”，也叫“三機(jī)主義”，分別是現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)時，后來日本專家根據(jù)企業(yè)管理實踐，加了兩項叫原理、原則，這五個詞的英文在日語當(dāng)中羅馬字的發(fā)音都是“機(jī)”字開頭，所以也叫“五機(jī)主義”、“五項主義”，下面我們首先介紹什么是現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)時。當(dāng)干部發(fā)現(xiàn)問題，第一時間去追究責(zé)任的時候，就會造成員工自我保護(hù)，很自然的就把責(zé)任往外推，那后面的事情，就和他毫無關(guān)系了。有人說：日本人一來到公司就去現(xiàn)場，最喜歡看現(xiàn)場“5S”搞得怎么樣，而且去到現(xiàn)場必定去進(jìn)廁所。通過這個過程，創(chuàng)造變化，改善現(xiàn)場，同時把“6S”管理活動跟相關(guān)的質(zhì)量管理，設(shè)備管理，效率管理，標(biāo)準(zhǔn)化管理結(jié)合起來，做到讓員工容易遵守，而且使員工形成良好的習(xí)慣，形成一個自主改善的一個狀態(tài)，通過把這一個過程，固化成企業(yè)的制度，企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的資