【正文】 動員，這個廠5000個人都到公司的廣場上，召開一個誓師大會，誓師大會有代表，有全體，而且搞了一個全員簽名的活動，拉個紅幅全員簽名，然后授旗，總經(jīng)理把“6S”管理這面旗授給相關(guān)責(zé)任人，相關(guān)責(zé)任人在旗下宣誓來簽名，這樣就把氛圍調(diào)動起來了。這里提出一個重要的推進(jìn)方法叫樣板工程，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)在導(dǎo)入“6S”的時候，沒有注重這一點(diǎn)，在導(dǎo)入“6S”時開個動員大會，然后全面鋪開，鋪開以后，前期還可以，后期就不行了，甚至有的時候一鋪開就有問題了，員工會找各種理由，說設(shè)備多，材料多，空間小，油污多，又有污染，不適宜搞“5S”，很多企業(yè)就會碰到實(shí)際的阻力，因此建議企業(yè)在導(dǎo)入階段不要全面鋪開，先創(chuàng)造一個局部的變化，由點(diǎn)到面。處理問題，應(yīng)遵循兩個原則：第一，如果不能衡量，你就無法管理，所以要用數(shù)字來衡量問題的狀況；第二，要標(biāo)準(zhǔn)驅(qū)動行為，發(fā)現(xiàn)問題衡量出現(xiàn)狀了，要設(shè)定我們的業(yè)績指標(biāo)來推動問題的解決，所以工作當(dāng)中就要學(xué)會運(yùn)用數(shù)字化的方法，在業(yè)務(wù)層面質(zhì)量效率這些層面的數(shù)字化比較容易做到，有些地方看起來數(shù)字化，不太好做，如果有這樣的意識，其實(shí)也容易做到。韋爾奇說問題就是機(jī)會，問題說明我們做得不好，也就意味著我們可以做得更好，所以問題是改進(jìn)的機(jī)會，問題也是教育人的機(jī)會。我們要建立正確的“6S”意識，而且把它上升到意識觀念。（二）“6S”在日本企業(yè)，這一點(diǎn)就做得非常好，從總經(jīng)理到各級干部，都是深入現(xiàn)場。所以在企業(yè)里，要實(shí)現(xiàn)“五項(xiàng)主義”這樣一個基本的工作方法，就要經(jīng)常深入現(xiàn)場，出現(xiàn)問題不要第一時間去追究責(zé)任，實(shí)際上考核不是負(fù)責(zé)任的方法，做到真正改善，不再重復(fù)發(fā)生，這才是最負(fù)責(zé)任的方法。領(lǐng)導(dǎo)就真的去找張三了，后來一調(diào)查，這事情還真的是張三干的，就是他做得不好，可是為什么張三做出了不良品，后面5個人都沒有發(fā)現(xiàn)呢，有沒有責(zé)任？ 有沒有關(guān)系？這時候員工就會覺得，反正張三干的張三負(fù)責(zé)，要考核也是考核他，所以這個叫造成了歸罪于外。把握現(xiàn)狀以后，出現(xiàn)了問題怎么辦？要分析和解決它，這個時候就需要遵循原理、遵守原則，遵循原理是指要找到事物的內(nèi)在規(guī)律、邏輯關(guān)系、因果關(guān)系，因?yàn)橹挥邪盐兆×诉@個規(guī)律，才能找到真正的原因在哪里，采取的對策才會切實(shí)有效，而在解決這些問題、實(shí)施對策的過程當(dāng)中，做事情是有方法、有講究的，所以要遵守原則，這個原則是指我們做事情的行為準(zhǔn)則，總是有些條條框框是我們要去遵守的，這樣才能更好的解決問題。（一） “五項(xiàng)主義”“5S”的目的如果“5S”做不好，會導(dǎo)致很多事故，質(zhì)量過程當(dāng)中出現(xiàn)的用錯、混料、錯料、亂作業(yè)、錯作業(yè)，很重要的方面都是現(xiàn)場“5S”做的不夠徹底，現(xiàn)場出現(xiàn)的安全問題很多原因又是現(xiàn)場“5S”做的不徹底，涉及到安全材料、電器、管路、特殊化學(xué)用品，這些方面做得不好，也容易造成相關(guān)的傷害。一個企業(yè)的現(xiàn)場管理，做得好不好，有幾個方面的標(biāo)準(zhǔn)：第一個標(biāo)準(zhǔn)，能不能在現(xiàn)場看到由上往下貫徹的東西，包括企業(yè)方針的和目標(biāo)。有個企業(yè)干部到歐洲考察，回來后說，歐洲人做事習(xí)慣好得有點(diǎn)讓人覺得變味，他去住酒店時，發(fā)現(xiàn)天在下雨，而掃地的員工還拿一個水管在那灑水，然后再來掃地、拖地，那個干部告訴他下雨了不用灑水了，員工說領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定要他灑水，他得照辦，這就是習(xí)慣帶來的一個作用?，F(xiàn)場要和不要的標(biāo)準(zhǔn)如何確定，是依照它的價值還是使用頻度？在每個地方做“5S”的第一步都會碰到這個問題，對于要與不要無從取舍，于是我們提出一個標(biāo)準(zhǔn)，在工作場所，特別是在生產(chǎn)現(xiàn)場，要和不要的一個最重要的標(biāo)準(zhǔn)就是使用頻度，如果員工在這個工位上來作業(yè)，隨時要使用的東西，就要留下。第一步要整理，第二要整頓，之后進(jìn)行清掃，接下來持續(xù)進(jìn)行達(dá)到清潔的效果，最終提高員工的素養(yǎng)，這個叫“5S”。日本企業(yè)歌劇院的模式，其實(shí)是融合了美國的現(xiàn)代工業(yè)管理的核心思想和管理技術(shù)，也是日本企業(yè)在戰(zhàn)后30年崛起過程所創(chuàng)造的精益生產(chǎn)模式的一個全面概括，從這個模式當(dāng)中，我們看到了正確的現(xiàn)場管理意識和徹底的現(xiàn)場“5S”管理是一個企業(yè)的重要基礎(chǔ)。而柔性這個詞英文叫“Flexibility”，中文叫彈性，是美國人在工業(yè)鏈理論提出以后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)之間質(zhì)量水平、效率、成本、安全都做得不錯，可是有的企業(yè)明顯比別的企業(yè)競爭力要高，一個很重要的方面是隨著市場環(huán)境的變化，企業(yè)的響應(yīng)能力如何，企業(yè)的應(yīng)變能力如何，如果應(yīng)變快、應(yīng)變效果好，就稱之為彈性高，彈性高的企業(yè)，就能快速抓住機(jī)會。流程分析中國企業(yè)非常重視的產(chǎn)品技術(shù)、工藝技術(shù)，如果能夠有效地結(jié)合三大管理技術(shù)，分析和解決問題的能力就會非常強(qiáng)大，整個系統(tǒng)就能夠有效地去進(jìn)行優(yōu)化，所以要結(jié)合到這三大技術(shù)來進(jìn)行職能管理。198。比如生產(chǎn)過程當(dāng)中要沖壓、要鉆孔、要焊接，按照傳統(tǒng)的方法，沖壓在一個車間叫沖壓車間，鉆孔在一個車間叫加工車間，組裝在一個車間又是一個車間，每一個地方要生產(chǎn)到一定的量才拉到后面一個車間去，這叫傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)模式。198。整理、整頓、清掃、清潔是為了有效地控制現(xiàn)場的物和事的要素，包括設(shè)備、材料怎么管好，工藝條件怎么更加適合，更加優(yōu)化，現(xiàn)場的環(huán)境怎么更加潔凈化、有序化以及測量系統(tǒng)怎么樣有效地確保誤差精度。生產(chǎn)系統(tǒng)包括計劃部門、物料部門、采購部門 、倉儲部門、生產(chǎn)部門、 質(zhì)量部門、工藝部門 、設(shè)備部門，這些相關(guān)部門主體的工作核心都是降低成本，圍繞這兩個途徑，展開工作，為了提高質(zhì)量，降低成本，就要提高效率，確保安全。節(jié)流最主要的是通過降低成本。所以企業(yè)運(yùn)作過程當(dāng)中是通過這個關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程來創(chuàng)造利潤的。創(chuàng)造利潤和企業(yè)的經(jīng)營方式有關(guān)。企業(yè)要發(fā)展，必須進(jìn)行現(xiàn)場管理。（二）企業(yè)運(yùn)營的兩大關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程企業(yè)的運(yùn)作是通過關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程來實(shí)現(xiàn)增值的，它有最關(guān)鍵的兩個業(yè)務(wù)流程：一個是訂單執(zhí)行流程，一個是產(chǎn)品開發(fā)流程。它是一個單向流動，不能帶來現(xiàn)金流動，只是單向的資金投入，但是它是訂單執(zhí)行流程的源泉，因?yàn)橹挥衅髽I(yè)有符合市場需求的產(chǎn)品并不斷地推向市場，才能保證資金的不斷流動。為了降低成本，要提高質(zhì)量，提高效率，確保安全，質(zhì)量是企業(yè)的基礎(chǔ)，而成本是企業(yè)的核心，所以生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)在訂單執(zhí)行流程的過程中，要用最高的質(zhì)量水平、最高的效率，最短的交貨周期來實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時制交貨，通過這個過程來使成本、總成本最低來提高我們的利潤，所以降低成本的主要工作是由訂單執(zhí)行流程，即生產(chǎn)系統(tǒng)來進(jìn)行的。 “6S”的前身叫“5S”，它也是整個“6S”活動的核心，包括整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)這5個“S”。要有正確的現(xiàn)場管理意識人的意識在先，如果想法不正確，現(xiàn)場的變化很多就不到位，做事情做不到位，所以要改變員工，要引導(dǎo)員工建立正確的意識觀念，只有基于正確的意識觀念，才能夠掌握科學(xué)的方法，去有效地控制相關(guān)要素。工藝技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)出來了以后，怎么把它做出來，要靠工藝技術(shù)，如果相同的工藝，不同的方法，也會帶來不同的效果。198。質(zhì)量、成本、效率、安全這四個指標(biāo)是大家都比較熟悉。高質(zhì)量是我們準(zhǔn)時制交貨的基礎(chǔ)，而低成本是企業(yè)的總成本要最低，還要有快速效應(yīng)市場的能力。日本企業(yè)在二次世界大戰(zhàn)以后，在美國專家的指導(dǎo)之下進(jìn)行國民經(jīng)濟(jì)的重建，在這個過程當(dāng)中他們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場管理很重要，于是找出一個基本的方法。在70年代末期，日本的豐田汽車大面積的占領(lǐng)了美國市場，對美國的制造業(yè)形成了非常大的沖擊，所以美國人當(dāng)時很著急，麻省理工學(xué)院組織了國際上非常多的專家去到日本去研究，發(fā)現(xiàn)了這套方法，其中5S是一個基礎(chǔ)，于是推而廣之。（四）清掃的含義及實(shí)現(xiàn)要點(diǎn)清掃就是掃地，清除大環(huán)境當(dāng)中的垃圾、灰塵、水積、油污來保持現(xiàn)場干凈明亮，消除安全和質(zhì)量隱患。而日本的員工不管領(lǐng)導(dǎo)是否在現(xiàn)場，叫他擦幾遍他就擦幾遍，從不偷懶，這就是員工的行為習(xí)慣的問題。“5S”的作用企業(yè)通過四個“S”來改變現(xiàn)場，通過改變現(xiàn)場來改變員工，通過改變員工來提高員工的素質(zhì)，進(jìn)而促使生產(chǎn)的質(zhì)量水平得到保障，效率得到提高，安全得到保障，同時消除現(xiàn)場的浪費(fèi)，降低企業(yè)的成本。前面三項(xiàng)告訴我們，怎么樣去把握現(xiàn)狀?！焙芏囝I(lǐng)導(dǎo)一聽出問題就追究責(zé)任，員工一看追究責(zé)任，就聯(lián)想到要考核，要處罰，人都有自我保護(hù)的天性，每個員工遇到這種情形，就會推卸責(zé)任，做自我保護(hù)，領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然很生氣，說：“你也說不是你干的，你也說不是你干的，五個人都說不是你干的，那誰干的？”大家一看張三不在，就說是張三干的，于是領(lǐng)導(dǎo)就去找張三，這個時候員工一看領(lǐng)導(dǎo)走了，心里面就松了一口氣，想：哎呀，總算過去了。改善現(xiàn)狀要改善就要每個人都從自己的工作角度去出發(fā)，做到今后不再重復(fù)發(fā)生。上班第一時間去現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)問題及時指出，需要協(xié)調(diào)的及時協(xié)調(diào)，之后回到辦公室準(zhǔn)備，上午去一次，下午開工去一次，中間去一次，下班以前還得去一次。香港浸會大學(xué)有一個教授叫何廣明，他就把“5S”這種方法稍微改變，變成五常法——即常整理、常整頓、常規(guī)范、常自律，用這樣一個方法去推行，很多服務(wù)機(jī)構(gòu)，包括餐飲、醫(yī)院、政府部門，都在運(yùn)用。美國的第一CEO杰克（五）改善無止境在工作當(dāng)中要永遠(yuǎn)追求更好，追求進(jìn)步，今天要比昨天做得更好，明天要比今天做得更好，要追求改善無止境，很多現(xiàn)場的改善非常小，但是積少成多會帶來長期的改變，所以不要善小而不為，小改善也能創(chuàng)造大效益，而且長期積累下來的時候，會使整個系統(tǒng)、整個流程會得到優(yōu)化，所以要有改善的意識，這個改善的意識在日本的精益生產(chǎn)里面也得到廣為傳播，在日本因?yàn)槊總€人都建立了改善的意識，不用擔(dān)心出了問題而承擔(dān)處罰，而且建立了這樣一個支持體系，所以員工不用怕問題，發(fā)現(xiàn)問題以后都能夠主動去推動改善。有的干部自己努力去做，可是做到一定程度發(fā)現(xiàn)還是不好，這是因?yàn)閱T工的參與度不夠，所以做干部不只是自己能做事情，還要能夠調(diào)動資源、調(diào)動力量來做事情，一定要發(fā)揮每個員工的聰明才智來參與班組管理車間管理，推動相關(guān)的現(xiàn)場改善，因?yàn)閱T工每一天在現(xiàn)場接觸大量的信息，重復(fù)相同的勞動，相同的工序作業(yè)，他對現(xiàn)場是最了解的，很多問題要善于抓住員工的心理，調(diào)動大家的積極性，利用大家的經(jīng)驗(yàn)和聰明才智來推動相關(guān)問題的解決，大家都有這種意識和能力了，我們現(xiàn)場很多問題自主發(fā)現(xiàn)、自主改善、主標(biāo)準(zhǔn)化、自主的去遵守，所以這些基本的意識是我們工作當(dāng)中必須建立的。２. 實(shí)施階段這個階段就是要導(dǎo)入“6S”，只是了解這個基礎(chǔ)還不夠，要通過樣板工程的方法，對比現(xiàn)狀，就會產(chǎn)生個別改善。這個機(jī)制是周檢發(fā)現(xiàn)問題，推動解決，月檢做月度的檢查，月度的評比，形成激勵機(jī)制，從而形成一個自主的推動方式。動員會的形式有很多，最常用的是干部大會，甚至是全員大會，當(dāng)然還有些企業(yè)有比較新穎的方式。（四）實(shí)施對比檢查發(fā)現(xiàn)差距只有培訓(xùn)還不夠，了解了“6S”，還應(yīng)該到現(xiàn)場組織對照檢查。所謂高層掛帥，就是一定要有個主管領(lǐng)導(dǎo)來負(fù)責(zé)，“6S推進(jìn)委員會”主任應(yīng)該由總經(jīng)理或副總經(jīng)理等高層擔(dān)任。第四是創(chuàng)造環(huán)境，環(huán)境育人，要創(chuàng)造一個能夠影響員工的現(xiàn)場環(huán)境，讓員工在環(huán)境當(dāng)中下意識的去遵守作業(yè)規(guī)范，而且把現(xiàn)場的整理整頓工作做得更好，這是規(guī)劃實(shí)施的一個基本原則。這個工廠長檢查現(xiàn)場“6S”，走一走，摸一摸，日本人最喜歡摸，有的時候手上什么都不戴，有的時候戴一個白手套。一些企業(yè)比較保密的資料都記載有幾十年的產(chǎn)品潔凈程度的數(shù)據(jù)，全部有一個推移表，通過這樣來確保整個系統(tǒng)，保證整個產(chǎn)品的質(zhì)量。對于現(xiàn)場來說，規(guī)劃是從大局，從整體向局部再向細(xì)部來推進(jìn)的。如果有工作需要臨時占用，要獲得批準(zhǔn)，要做出相應(yīng)的標(biāo)示，而且要明確幾月到幾月是占用的，這樣的話就確保我們生產(chǎn)過程當(dāng)中能夠有序，不會因?yàn)樯a(chǎn)量的大小而造成混亂，所以我們的規(guī)劃原則，是滿足最繁忙的時候，保證效率，保證準(zhǔn)時制出貨，這是一個基本的原則?？s短物料搬運(yùn)和行走路線物料搬送的路線越短越好，人員行走的路線越短越好，要想辦法縮短我們的搬運(yùn)路線，行走路線。消除交叉路線物料搬運(yùn)過程當(dāng)中，盡可能減少交叉的情形，做到順暢流動。198。想辦法改善停滯現(xiàn)有停滯是最小規(guī)模的，那現(xiàn)場的整理整頓怎么做，中間的數(shù)量怎么去確保，怎么樣去防止中間物料的丟失、損失、破損、變質(zhì)，怎么樣去確保定置定位，責(zé)任到人，怎么樣去方便取放，這個時候也對它進(jìn)行完善。(四)不可忽視的區(qū)域規(guī)劃規(guī)劃所涉及到的功能區(qū)域包括作業(yè)區(qū)、材料區(qū)、工具、半成品（半成品是前后工段之間的一個存在的狀態(tài)，中間的存放的區(qū)域，稱為生產(chǎn)過程當(dāng)中的在制品。有些企業(yè)全廠禁煙，特別是根據(jù)工藝的需要，如果是全廠禁煙的地方，那也要在遠(yuǎn)離廠區(qū)的一個合理的安全的距離范圍位置，設(shè)立吸煙點(diǎn)，否則不疏導(dǎo)堵不住，現(xiàn)場就會出問題。吸煙點(diǎn)的設(shè)置位置要合理，而且要有排風(fēng)條件，同時位置也不能多，否則就造成全部在那里吸煙聊天了，所以這里面也要有所講究。企業(yè)管理層到化驗(yàn)室檢查時，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場很雜亂，于是就給它拍照，兩周后去檢查改善成果，有了很大進(jìn)步。微觀的區(qū)域規(guī)劃是遵循宏觀到局部的一個需要，具體什么東西擺放在什么地方，又要遵循工業(yè)工程當(dāng)中的動作經(jīng)濟(jì)原則。 6S現(xiàn)場實(shí)施給它設(shè)置合理的放置位置以及放置方法。包括文具、工具，也包括清掃的用具。利用經(jīng)營方針來指導(dǎo)日常工作，出現(xiàn)問題的時候，經(jīng)常想一想經(jīng)營方針，應(yīng)用它來避免出現(xiàn)工作的偏移，這是一個非常好的管理方法。通過看板展示，員工經(jīng)?？?，他對本部門的信息了解越多，遵守的意識，理解也就會越強(qiáng)。除了給員工還要給我們的骨干，臺位長，班組長包括我們的QC人員，相關(guān)的職能人員看。這十二個要素，我們要放在什么位置，要給它劃好線。比如說有些氣管，軟管，老在過道上容易壓壞，容易泄露，要對它有所保護(hù)，要相對的固定，而且做到橫平豎直。很多企業(yè)都很容易忽略這一點(diǎn)，其實(shí)要對它進(jìn)行改善的方法非常直接、簡單，走管走線，利用綁帶，利用相關(guān)的槽就可以了。這個地方容易出現(xiàn)火災(zāi)，滅火的方法不能用滅火器，只能用沙，邊上必須有沙。讓員工每一天在做“6S”的過程當(dāng)中，對設(shè)備進(jìn)行計劃性的清掃，年檢，加油，緊固來確保設(shè)備避免惡化，做到不出故障，少出故障。第七講3. 自主原則把要我改善變?yōu)槲乙纳?，提高員工的改善的自主性，所以要以現(xiàn)場改善為中心，而不只是簡單地去進(jìn)行宣傳，說教，檢查評比，發(fā)現(xiàn)問題以后，關(guān)鍵是通過改善來推進(jìn)。所以在推行的過程當(dāng)中，從簡單做起固然是一種方法，不過后面也會碰到一些員工的質(zhì)疑，特別是有一些意識不到到位的員工，因此在“6S”推行當(dāng)中建議企業(yè)反其道而行之。例如，某一個現(xiàn)