某公司績(jī)效管理體系咨詢-在線瀏覽
2025-05-27 00:38本頁面
【正文】 由公司送去讀EMBA）,中間層培訓(xùn)出現(xiàn)斷層。企業(yè)需要提供一套完善而適用的績(jī)效管理體系，也就是涉及后三個(gè)流程。這三大部分也就構(gòu)成了企業(yè)的績(jī)效管理體系。薪酬管理體系薪酬調(diào)整這一敏感問題反映了如何處理個(gè)人利益和組織利益的關(guān)系問題。通過小步調(diào)、頻調(diào)整，使公司骨干員工的薪酬水平在全國(guó)行業(yè)內(nèi)具備較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，而不是僅僅和老少邊窮地區(qū)的薪酬水平對(duì)比。根據(jù)各崗位對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)，制定薪酬激勵(lì)中固定部分與浮動(dòng)部分的比例，結(jié)合績(jī)效評(píng)估確定如何根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用到浮動(dòng)工資中，以體現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。基本年薪按月發(fā)放，績(jī)效年薪和超額獎(jiǎng)勵(lì)則根據(jù)績(jī)效考核情況計(jì)發(fā)。針對(duì)車間生產(chǎn)人員、行政后勤人員等崗位，采用以“工時(shí)定額”為核心的計(jì)量工資制，由“計(jì)量工資＋基本工資＋年終獎(jiǎng)金”構(gòu)成。具體薪酬結(jié)構(gòu)由“基本工資＋崗位工資＋年終工資”構(gòu)成。年薪制是指以年度為單位,根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)成果確定其年度收入的薪酬制度。設(shè)立年薪制的目的有三。年薪制的標(biāo)準(zhǔn)年薪部分由績(jī)效年薪和基本年薪構(gòu)成，績(jī)效年薪是指根據(jù)績(jī)效考核情況來計(jì)發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)年薪的機(jī)動(dòng)部分。年薪制的超額獎(jiǎng)勵(lì)部分，是高管層超額完成責(zé)任目標(biāo)時(shí)獲得的超額物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，總額為“（年終考核得分/100 – 100%）個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)年薪”。反映崗位對(duì)公司業(yè)績(jī)的價(jià)值貢獻(xiàn)，其中一定比例實(shí)行浮動(dòng)，與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤。具體而言，科室干部及以上級(jí)別崗位工資的固定部分與浮動(dòng)部分的比例為5:5；普通員工（不包括銷售人員）崗位工資的固定部分與浮動(dòng)部分的比例為7:3；銷售及銷售管理人員的崗位工資固定部分與浮動(dòng)部分的比例為4:6。年終獎(jiǎng)是指公司在超額完成年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的前提下，對(duì)員工超額貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)金總額由薪酬委員會(huì)討論決定?；A(chǔ)工資部分強(qiáng)調(diào)基本薪酬的穩(wěn)定性和延續(xù)性。年功工資突出對(duì)老員工的重視和尊重，加強(qiáng)員工對(duì)天脈公司的忠誠(chéng)度。資歷工資突出對(duì)知識(shí)和人才的重視和尊重，增強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力。對(duì)于崗位工資制的確定，顧問團(tuán)隊(duì)提出了三套方案，畢竟適合這種薪酬模式的員工是天脈公司的支柱力量，必須找到能夠廣泛適應(yīng)中間層的方法，才能保證有力推行。這樣，較容易被總公司職能部門正副職、下屬公司副職以及研發(fā)、營(yíng)銷等關(guān)鍵崗位員工所接受。因?yàn)楦鶕?jù)天脈公司現(xiàn)狀，目前的基層員工獎(jiǎng)金系數(shù)集中在一個(gè)狹窄薪級(jí)范圍內(nèi)，而方案建議的基層員工的薪酬將分布在近二十個(gè)職級(jí)范圍內(nèi)，原薪酬水平一致的員工間可能會(huì)產(chǎn)生50元至200元的差距。方案二：以現(xiàn)行獎(jiǎng)金系數(shù)為基礎(chǔ)，對(duì)獎(jiǎng)金級(jí)數(shù)和適用崗位進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，強(qiáng)調(diào)下屬公司正職經(jīng)理和研發(fā)、銷售人員的崗位貢獻(xiàn)。但是它未能很好反映不同部門間所需知識(shí)技能的區(qū)別，同等管理職級(jí)均被賦予同樣的崗位系數(shù)，使得崗位價(jià)值和崗位差異較小體現(xiàn)。方案三：結(jié)合以上兩個(gè)方案的長(zhǎng)處，對(duì)替代性強(qiáng)的崗位進(jìn)行適當(dāng)?shù)穆毤?jí)歸并，對(duì)關(guān)鍵核心崗位體現(xiàn)出政策傾斜和較細(xì)致的崗位價(jià)值差異。又如，以方案二為基礎(chǔ)，對(duì)替代性強(qiáng)的低職級(jí)崗位實(shí)行較大范圍的歸并。為維持低職級(jí)崗位的薪酬水平，關(guān)鍵崗位的薪酬水平可能較方案一低，以避免在相鄰職級(jí)間出現(xiàn)大的薪點(diǎn)“落差”?？梢?，方案三結(jié)合方案一、二的優(yōu)點(diǎn)，激勵(lì)力度也介于兩者之間。事實(shí)證明，隨后的推行非常順利?；颈３忠浴肮r(shí)定額”為核心的現(xiàn)行計(jì)量工資體系，但做一定調(diào)整。另外，鑒于天脈公司下屬某公司目前未實(shí)行計(jì)量制工資，且管理人員與工人采用同一套工資體系。建議暫時(shí)保持其薪酬體系的獨(dú)立性，在新的薪酬體制在天脈公司其他部門推行成功后，再予以改革。績(jī)效考核體系績(jī)效考核體系從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以績(jī)效提升為目的，將天脈的戰(zhàn)略實(shí)施方案轉(zhuǎn)變成可操作、可衡量的績(jī)效考核框架，是一種面向客戶、股東及員工的綜合管理體系。強(qiáng)調(diào)考核體系的實(shí)效和可操作性，不過于追求精細(xì)化，以“易于執(zhí)行”為基本設(shè)計(jì)思路，通過對(duì)員工進(jìn)行合理評(píng)定，進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率和員工基本素質(zhì)。顧問團(tuán)隊(duì)協(xié)助天脈公司成立了績(jī)效考核小組，由總裁擔(dān)任組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)提出績(jī)效考核總體要求；分管副總裁為副組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)監(jiān)督考核過程并負(fù)責(zé)處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件；人力資源
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