【正文】 程度，那是另外一回事。不懲治腐敗堅決不行，因為不懲治腐敗，所有的官都貪，去懲治至少能把一些好人控制住。殺了人不要說剝皮，就是“點天燈”都還有人殺人。很多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)績效考核有問題。企業(yè)沒了問題，這個企業(yè)就不發(fā)展了，事物是在矛盾之中發(fā)展的，管理者和被管理者在做一件事：博弈。甲跟乙在下棋，如果乙一直都不是甲的對手，乙還跟甲玩嗎？每次都輸?shù)娜藭f：算了，不跟你玩了，反正我每次都玩不過。所以管理是一個動態(tài)的平衡。發(fā)展中的問題怎么來解決？在發(fā)展中去解決，發(fā)展中的問題在發(fā)展中去解決。所有的老板都滿意了，員工就不愿意了；所有的員工都滿意了，老板就不滿意了。如果所有的企業(yè)、個人都滿意了，我們的人力資源、中層干部都失業(yè)了?？己诉@個工具是企業(yè)的一個折騰工具，我們就是要用這個工具來“折騰”員工?！景咐?】曾經(jīng)一個老板做零售企業(yè)，就是賣超市的，超市分成一個組、一個組，他說：婁老師，我們原來把提成、獎金跟小組的業(yè)績掛鉤，結(jié)果發(fā)現(xiàn)客人來了以后，小組的成員都站在那里，沒人去跟客。他說客人一來，每個人都很積極的去跟他握手，結(jié)果客人兩個手都被銷售員握住了。他說：婁老師，我到底應該給個人提成，還是給小組提成？這還真不好說，得具體問題具體說，這叫哲學，哲學就這么簡單。我說那就還用個人提成。當然，有沒有惡性爭客，什么叫惡性，什么叫不惡性，這個東西就不好說了。我告訴他，如果這個問題還沒有解決，過了幾個月就宣布再重新回到小組提成。就像我們穿衣服一樣，幾年前的東西又流行回來了，所以企業(yè)的考核就是兩個字：折騰。中國歷史上，每一個朝代都是奸臣當?shù)?、忠良被害，其實最大的贏家是奸臣嗎？不是?；噬瞎室庾尲槌既タ刂浦页?，讓忠臣去限制奸臣，最后達到了一個動態(tài)的平衡，這個組織才發(fā)展。二、真正有效的績效考核體系應具備的特征1．把實現(xiàn)組織目標視為績效考核的最根本出發(fā)點前面提到的這個例子，如果用個人的提成這種方法的考核大于組織的提成，我們就用這種考核指標。兩利相交取其重，兩害相交取其輕，是藥三分毒。假如我們?nèi)瞬皇芪廴?、不吃藥，一個人可以活到140歲，但是現(xiàn)在很多人都活不到，所以我們必須對它進行哲學的思考、辯證的思考。2．員工的職責履行情況是績效考核的主要依據(jù)員工職責的履行情況是績效考核的主體依據(jù)，你強調(diào)什么，考核什么。員工做的業(yè)績不好，也有管理者的業(yè)績。三、建立有效績效考核體系應該具備以下管理假設一個企業(yè)要想建立，有效的績效考核體系，應該具備以下管理的假設，這個管理的假設是基于我們的哲學思考出來的：假設一：企業(yè)存在明確的價值取向和目標。假設二：員工的職責是明確的，不明確沒辦法考核。假設四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本。假設五：企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者來說是有吸引力的。當員工想到走的時候，考核還有意義嗎？所以，要想考核員工，你的企業(yè)、崗位是非常有吸引力的，而你給他的薪酬也應該具有吸引力。這是考核能否成功的一個重要的依據(jù)。一、關于績效產(chǎn)生的原因（一）業(yè)績=績效？在考核的時候，大家經(jīng)常會問一個問題：考核員工，我們到底考核什么。那到底什么是績效呢，是不是業(yè)績就是績效？員工產(chǎn)生的業(yè)績應該說是由多種因素作用的結(jié)果，也就是說績效的產(chǎn)生是有多種原因的。其實我們統(tǒng)計一下每天出的車禍，沒喝酒出的車禍比喝酒出的車禍還多，但是為什么要把酒后駕車作為考核駕駛員的一個指標。這合理嗎，公平嗎？還有三鹿奶粉三聚氰胺事件，很多喝了含三聚氰胺的奶粉的小孩得了腎結(jié)石。也就說從這兩個社會事件，我們來探討三聚氰胺和腎結(jié)石有什么關系，酒后駕車和車禍有什么關系。包括酒后駕車，也不是車禍的必要條件和充要條件，也是充分條件。（二）績效是什么我認為績效就是你想要的東西，這個東西可能是結(jié)果，也可能是產(chǎn)生結(jié)果的充分條件。也就是說我們把員工產(chǎn)生業(yè)績的因素去分類，可以從三個大的因素去分?？冃Р皇侨Q于單一的因素，激勵、技能、環(huán)境、機會都是其中的因素。須沿多種維度去分析與考需要綜合考慮、逐一評估。三聚氰胺事件發(fā)生以后，還沒有發(fā)現(xiàn)一例大人喝了三聚氰胺的奶粉得腎結(jié)石的案例，發(fā)現(xiàn)的都是小孩，那說明三聚氰胺在奶粉中的含量對小孩來說是一個必須重要關注的指標。他為什么會這樣說，也就是說，由于小孩跟大人的抵抗力不同，所以產(chǎn)生的結(jié)果就不同。舉個簡單例子，我們吃了很多東西，才長這么大的。也就是說對于兒童來說，這個指標就是一個必須要考核的指標，而可能對于大人來講，這個指標相對的稍微就會松動一點，所以它的績效又是動態(tài)的。她讓我去補票。沒辦法，我就補一個全票。我們坐車的時候，難道1米2以下就不買票，1米2以上就買半票，到了1米4以上就買全票，1米2到1米4中間就買半票，合理嗎？拉貨物用的衡量以噸/公里計算，或用體積、用重量，但是到了人就用身高，有些人沒那么高，但胖，他耗的汽油比比他高一點的人還多，他也占一個位置。（三）什么叫合理、什么是不合理什么叫合理，什么叫不合理？美國人說，朝鮮不能生產(chǎn)核武器，伊拉克也不能生產(chǎn)核武器，還有伊朗也不能生產(chǎn)核武器。美國人說：你違反了《核武器擴散條約》，《核武器擴散條約》里面有兩句話——已經(jīng)有核武器的國家，不能向沒有核武器的國家擴散，沒有核武器的國家不能去研發(fā)。其實這個條約本身是不合理的。要想真正的合理，就大家都沒有核武器，才叫真正的合理。我美國人不叫你生產(chǎn)，你就不能生產(chǎn)，你生產(chǎn)，我制裁你，再不行，我打你。我們很多企業(yè)經(jīng)常問：婁老師，考核員工的指標，到底在考核什么？到底什么公平，到底什么合理？其實，考核什么都不合理，考核什么都合理。那考不考核？上司說：我就考你，怎么樣！那你說：我不上班，我都能把銷售額做了。要么你不來我們公司上班，要來我們公司上班，你就要遵守這個打卡制度，這不存在合理不合理的問題。朝鮮、伊朗原來在核武擴散條約上簽了字，你簽字了表明你認同了，所以你就不能生產(chǎn)，你生產(chǎn)就制裁你，這就叫合理。二、績效的三種理論究竟什么是績效？有三種理論：（一）績效產(chǎn)出論第一種理論是績效的產(chǎn)出論，也叫績效的結(jié)果論，績效是員工最終行為的效果；諸如銷售額、產(chǎn)出、目標、指標等。事實上這種理論跟過去說的那個不管白貓黑貓抓住老鼠都是貓理論一樣。最后只能一天抓五條，甚至連五條都抓不到，好人也會變壞的。貓一聽很高興，就把老鼠抓了放、放了抓，指標完成了，但是沒有績效。（二）績效品質(zhì)論有些時候，光考核員工的業(yè)績，不管過程，也會出問題，于是就出了第二個理論叫績效的品質(zhì)論。因此，企業(yè)應強調(diào)被評估的員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度、責任心強不強、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等。過去國有企業(yè)的考核，通常用四個維度，德能勤績，德就是品質(zhì)，能就是行為，勤事實上也是品質(zhì)，績就是結(jié)果。那么，企業(yè)對員工要的是什么？事實上企業(yè)只要一個：結(jié)果。而另一個問題又出現(xiàn)了，結(jié)果是可以量化的，而品質(zhì)和行為又難以量化。很多企業(yè)經(jīng)常問：婁老師，我們?nèi)绾伟哑焚|(zhì)量化、如何把行為量化。比如接打電話，很多企業(yè)規(guī)定電話鈴響過三聲之后去接電話，這個非常量化。三、問“績效”究竟為何物那績效到底是什么？績效首先是結(jié)果的好壞，但常常向產(chǎn)生結(jié)果的原因、方向去延伸、逆向追蹤因素。在眾多的因素中，有一些因素我們不能觀察，而我們的考核現(xiàn)在突不破的就是在考核支撐結(jié)果的因素，到底是什么支撐它。比如銷售人員，事實上銷售人員的出勤率跟他的業(yè)績也不充分、也不必要、也不充要，從這一點來講，我們完全可以不考核銷售人員的出勤率。所以這里邊的因素確實讓我們很苦惱，讓我們很困惑，它是動態(tài)的。小的時候我們吃的是奶，大的時候我們吃的是面、米。第三，還是要考慮適用性，也就是說我們要考慮可觀察性。但是有前提條件，我們要做兩個工作，第一個工作是車上要搞個電子稱；第二點，所有的人不能用現(xiàn)金買單，都用卡去消費，一個人一上車幾斤幾兩幾公斤，按重量的多少付費，然后從兜里掏出一個卡，一刷，自動扣費。這說明就目前的狀態(tài)下，考核體重不適用的。所以，我們對績效考核的時候，我們必須要考慮這三個原則：動態(tài)的原則、可變的原則、適用的原則。我們要認真不要較真，特別是很多做人力資源經(jīng)理的，有時候經(jīng)常這個指標怎么量化，這個指標怎么才科學。那就是把考核引入了另一個誤區(qū)：為了考核去考核。四、績效的潛在因素圖（一）產(chǎn)生績效的三大因素潛在績效因素圖：也就是說，我們從哪一方面去尋找績效？一個員工要想產(chǎn)生績效，有三個大的因素：第一是企業(yè)的外部因素，二是企業(yè)的內(nèi)部因素，三是員工的個體因素?！景咐课以?jīng)到過一個企業(yè)，這個企業(yè)員工遲到比較多，老板臨時出臺了一個制度，誰要再遲到，抓到罰款100元。但也有問題，就像現(xiàn)在查酒后駕車，有些人整天喝酒，酒后駕車，但沒查出過一次，有些人就喝一次，就被查住了。這個企業(yè)就是這個情況，遲到一分鐘被抓到罰款100元，這個制度出臺以后，其他的人都不遲到了，偏巧一個倉庫主管遲到了，遲到了3分鐘罰款300元，這個倉庫主管平常是個老好人，從來沒遲到過，他今天遲到了，制度面前人人平等，罰300塊錢。因為他剛被罰過錢，心理很不爽，他就像沒有看到這車貨一樣，下班了，門一鎖，電話一關走了。如果加班十分鐘卸車子，人家可能連夜就走了，也不用吃飯，也不用住宿了。結(jié)果一吃飯、住宿，花了800塊。經(jīng)理后來去找老板簽字，問這800塊是什么原因，問他為什么不加加班卸貨。老板問原來倉庫主管不是做得都很好，出現(xiàn)這種情況都按時加班了，這次為什么不加班？后來經(jīng)理說，可能就是剛剛罰過他300塊錢吧！這個老板急了，說：婁老師，你看看，我們的員工的職業(yè)化程度是不是差，你是不是來教育教育大家？有時候我給員工講課的時候，員工也會說：婁老師，你什么時候好好把我們老板教育教育？到底誰該教育？老板說要教育員工，員工說要教育老板。我對老板說：這事你不要急，你要從企業(yè)的制度上去找一找問題。這樣誰愿意加班！這就是中國式管理。老板就是批評員工，可能管幾天，但可能會發(fā)展到他會辭職走人，他不認同你這個企業(yè)文化。我的建議：這個老板應該給員工5分鐘的彈性打卡時間，公司規(guī)定八點半準時上班，但我們倡導員工提前10分鐘到崗，同時給予員工5分鐘的打卡時間，這叫人本管理。如果一個員工每個月都是八點半以前提前10分鐘之內(nèi)到崗，說明這樣的員工應該重用，給他機會。你再罰他，他不認同你也沒有用，他出勤不出力也沒有用。因為罰你那300塊錢，你讓我們的企業(yè)的制度做了修改，說明你對企業(yè)還是非常有作用的，這300塊錢也不退給你了。這個員工在今后的工作中，他不會降低他的績效。（三）關注外部因素總之，員工產(chǎn)生績效取決于的因素很多，取決于很多的外在因素，而我們給員工考核的時候，沒有去關注這些因素，我們只關注了員工的個體因素，但是作為一個管理者，我們不能忽視外部因素的作用。而事實上恰恰相反，有些時候，外部的因素沒有提供給員工一個好好工作的環(huán)境。我們在關注個體因素的前提下，我們先要審視一下我們的企業(yè)的文化績效考核的導向，先考核一下文化的導向是什么，先要審核一下我們企業(yè)的管理機制和工作環(huán)境有沒有讓員工的績效達到最大化。沒有外部環(huán)境，沒有一個管理的機制，個體的績效不可能達到最大化。五、常見績效表示方法常見績效表示法績效派生的含義績效因素具體表現(xiàn)應用環(huán)境幫助達成需要結(jié)果或?qū)Y(jié)果優(yōu)劣有影響作用的因素在這些眾多的績效的元素當中，我們到底應該關注哪些績效呢？也就說我們考核員工的時候，我們到底去關注哪些績效呢？它的應用環(huán)境就是促進達成同樣結(jié)果的變化因素中，本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時，本因素即首先代表績效。人們最多只能記住三個，所以只搞三個代表，不搞那么多，多了記不住。超過了六條員工都不知道干什么了，也就是說在眾多的因素當中，我們只要找六個因素就可以了。舉個簡單的例子，比如做一個文員，他產(chǎn)生的績效很多，我們就用兩個指標來講，一個是接電話，一個是給領導安排出差?，F(xiàn)在我們用六個因素去考核他，我們把接電話這個指標當成了一個考核因素，安排出差這個因素沒有納入考核，因為前提條件是現(xiàn)在這個員工把安排出差這件事做得非常好，所以我們就不需要考核。也有可能會出現(xiàn)這樣的情況：由于這段時間我們考核這個指標，我們沒有考核那個指標，我們沒有考核他安排出差。這就是考核的動態(tài)性。六、不同類型員工的“績效”探討對于高管的績效就是結(jié)果，要結(jié)果就可以了。對于中層的管理干部，因為中層的管理干部的績效很難去量化，所以他的績效是就是支撐結(jié)果的因素，也叫KPI。、文職人員對于行政文職人員，他的工作是很難量化的，只能找?guī)讉€支撐結(jié)果的因素來考他，所以更多的可能就是品質(zhì)指標和行為指標。對于科技研發(fā)人員，我們不建議用正常的考核，我們建議用項目制來考核，比如研究原子彈的，你每個月考核他沒意義，人家研究多少年還沒研究出來，結(jié)果一下子上天了。有一類工程技術人員，我們考核他的結(jié)果，能不能把這個車輛去修好，以結(jié)果為導向?？傊?，企業(yè)中的考核，應該每一類人員有不同的指標應該針對每一類人員找到每一類人員的指標，而不要把所有的指標都是千篇一律的，績效的指標要體現(xiàn)個性化，要針對企業(yè)不同層次的員工設計不同類型的指標類型。一、什么是目標管理關于有好報才會有好人這樣一個理念，在前面已經(jīng)提出來了。員工其實對自己的事最用心。員工不愿意去跟進老板的想法，其實關鍵的問題就是員工跟老板不一心，說得簡單一點，這個企業(yè)是老板的。【案例1】我曾經(jīng)到一個民營企業(yè)去，我跟老板、老板娘并排走，兩個職業(yè)經(jīng)理人走到前面，大概離有50米左右。老板娘就跟我說了一句這樣的話：婁老師，你看看，在我們這個企業(yè)，只有老高能看到這樣的事。我笑了笑，說：這企業(yè)是你的，你看不到誰看到？你要想員工看到，最好的辦法是把企業(yè)變成他的一部分。假如你不想讓企業(yè)也變成員工的一部分，那你也要做到第二點：在管理當中引入目標管理。這樣一來員工都能看得到。在歐洲，一個人要拾到一個20歐元的東西，他的主人要想去收回的時候，就要支付20%的酬勞的拾到的人?！景咐?】孔子的學生子貢有一次出門，他到了鄰國，看到有兩個自己國家的人在那里做奴錄，子貢就拿錢把這兩個奴錄贖了回來。結(jié)果子貢說不要，他說他做這件事不是為了這兩只羊。子貢說我做這件事不是為了這兩只羊?？鬃泳驼f：你沒要這兩只羊，這件事在我們的國家就沒有宣傳開，你如果去要了這兩只羊