【正文】 五、 馬斯洛需要層次理論 五個(gè)基本需要 （ 1） 生理需要 —— 對食物、水、服裝、空氣和住房等的需要 —— 最基本和最原始的需要 （ 2） 安全需要 —— 對生命安全、財(cái)產(chǎn)安全、勞動安全和就業(yè)安全（工作穩(wěn)定）等方面的需要 —— 人們 在生理需要得到滿足之后就會有安全方面的需要 （ 3） 社交需要 —— 對友誼、愛情以及歸屬感等方面的需要 —— 在生理需要和安全需要得到滿足之后，社交需要就會突出出來，成為激勵(lì)人們從事某種行為的主要因素 （ 4） 尊敬需要 —— 對成就、地位和聲望的追求以及希望自己受到他人的賞識、尊敬和重視等方面的需要 —— 在生理需要、安全需要和社交需要得到滿足之后，尊敬方面的需要就會成為人們行為的主要激勵(lì)因素 （ 5） 自我實(shí)現(xiàn)的需要 —— 人類在其他各方面的需要得到滿足之后就會產(chǎn)生自我實(shí)現(xiàn)的需要—— 表現(xiàn)為一個(gè)人希望能發(fā)揮自己的全部潛能，希望能體驗(yàn)到更多的解決問題的能 力 ? 自我實(shí)現(xiàn)的需要強(qiáng)烈的人由很強(qiáng)的勝任感和成就感 局限性 （ 1） 一般人很難就需要層次中各個(gè)層次的需要進(jìn)行區(qū)別 —— 可操作性受到質(zhì)疑 （ 2） 需要層次理論的前提假設(shè)存在著不合理、不現(xiàn)實(shí)的缺陷 （ 3） 這個(gè)理論假設(shè)人只有在較低層次的需要得到滿足后才會產(chǎn)生更高層次的需要 —— 這個(gè)假設(shè)不一定能成立 —— 人類對精神方面和心理方面的需要的追求更多的是人類后天學(xué)習(xí)的結(jié)果 復(fù)習(xí)題： 4 第八章 現(xiàn)代管理理論（ 二戰(zhàn)后 ） 一、 管理理論叢林 共 11 個(gè)學(xué)派：經(jīng)驗(yàn)或案例學(xué)派、人際關(guān)系學(xué)派、群體行為學(xué)派、合作社會系統(tǒng)學(xué)派、社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、系統(tǒng)學(xué)派 、數(shù)學(xué)或“管理科學(xué)”學(xué)派、權(quán)變學(xué)派、管理者工作學(xué)派和經(jīng)營管理理論學(xué)派 經(jīng)營管理理論學(xué)派 （ 1） 創(chuàng)始人：法約爾 主要代表人物：孔茨、法約爾 （ 2） 主要觀點(diǎn)：管理是一種在正式組織中（由管理者）通過別人，并同別人一起去完成工作的過程 （ 3） 研究方法 —— 兩步分類法 ①先確定管理的職能 按照孔茨的觀點(diǎn)，管理者在管理過程中所履行的職能是計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制 ②對這些職能進(jìn)行研究 ? 每個(gè)職能的特點(diǎn)和目的是什么？ ? 每個(gè)職能范圍內(nèi)存在些什么組織要素？ ? 每個(gè)職能范圍內(nèi)有些什么樣的過程、技術(shù)和方法？其各自的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？ ? 有效實(shí) 施每個(gè)職能的障礙是什么？ Seraphic Towne ? 如何排除這些障礙？ (4)按照這個(gè)學(xué)派的觀點(diǎn)，管理理論就是以管理職能作為基本框架，用一些能指導(dǎo)管理實(shí)踐的概念、原則、理論、方法、制度和程序等把有關(guān)管理的知識匯集起來，形成管理的科學(xué)理論體系 合作社會系統(tǒng)學(xué)派 （ 1） 主要代表人物：切斯特如果下級人員接受這個(gè)權(quán)威，則權(quán)威就存在。西蒙（《管 理行為》、《公共管理》、《人的模型》、《管理決策新科學(xué)》）、詹姆士它既是上一層次目標(biāo)的手段，又是下一層次手段（活動）的目標(biāo) 管理者工作學(xué)派（又稱為經(jīng)理決策學(xué)派） （ 1） 主要代表人物：亨利麥格雷戈提出 —— 認(rèn)為有關(guān)人的性質(zhì)與人的行為的假設(shè)對管理人員的管理方式是很有啟發(fā)意義的 X 理論假設(shè) ? 人有不喜歡工作的本性；一般人寧愿受指揮，希望逃避責(zé)任，把安全看成高于一切 ? 按照 X理論的假設(shè)，管理就應(yīng)該采取強(qiáng) 硬的嚴(yán)格的控制方式 ? 這種管理方式的結(jié)果是個(gè)人的潛力得不到充分的發(fā)揮，職工通過工作實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)并不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo) Y 理論假設(shè) ? 人并不是天生不喜歡工作，運(yùn)用體力和腦力從事工作就同游戲和休息一樣是自然的；一般人在恰當(dāng)?shù)臈l件下不但能接受，而且會追求責(zé)任；逃避責(zé)任、缺乏雄心和強(qiáng)調(diào)安全，是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，而不是人的天性；大多數(shù)人都具有解決組織的問題的相當(dāng)高度的想象力和創(chuàng)造力；個(gè)人對目標(biāo)的參與是和獲得成就的報(bào)酬直接相關(guān)的，這些報(bào)酬中最重要的是自我意識和自我實(shí)現(xiàn)的需要的滿足 ? 按照 Y理論的假設(shè)，管理者在管理過程中 應(yīng)該使職工在工作過程中有更多的工作自由，應(yīng)該盡量減少來自外部的控制，鼓勵(lì)職工在工作過程中實(shí)現(xiàn)自我控制和自我指揮，通過工作本身的挑戰(zhàn)性來激發(fā)職工的工作積極性，通過工作過程使個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)都能實(shí)現(xiàn) 三、 學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉技能（彼得組織的學(xué)習(xí)能力是競爭優(yōu)勢的重要來源。哈默和詹姆斯 實(shí)施方法是以顧客為導(dǎo)向，以先進(jìn)的信息系統(tǒng)和信息技術(shù)為手段，最大限度地削減無實(shí)質(zhì)作用的流程，建立起科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，使產(chǎn)品的質(zhì)量和規(guī)模發(fā)生質(zhì)的變化。按我國的習(xí)慣，把 5年以上的計(jì)劃稱為長期計(jì)劃，5年以下的計(jì)劃稱為短期計(jì)劃（有時(shí)候把 1年以上 5年以下的計(jì) 劃稱為中期計(jì)劃，把 1年以下的計(jì)劃稱為短期計(jì)劃） （ 1） 編制長期計(jì)劃能指明組織發(fā)展的方向，使組織的發(fā)展能保持連續(xù)性和穩(wěn)定性 （ 2） 編制短期計(jì)劃是為了保證長期計(jì)劃的目標(biāo)能實(shí)現(xiàn) （ 3） 長期計(jì)劃與短期計(jì)劃之間要互相配合、銜接 ? 計(jì)劃期限的確定是否合理，可以按照“承諾原則”加以判斷 （ 1） 確定計(jì)劃期限的“承諾原則”是指“計(jì)劃所規(guī)定的期限，應(yīng)足以實(shí)現(xiàn)或可能實(shí)現(xiàn)今日決策所承諾的任務(wù)” —— 也即承諾原則指的是：編制計(jì)劃并不是為將來的決策做計(jì)劃，而是為今日決策的未來效果做計(jì)劃。 （ 1） 編制綜合計(jì)劃能夠保證組織各項(xiàng)活動的整體性和協(xié)調(diào)性，而編制專業(yè)計(jì)劃能保證組織Seraphic Towne 各項(xiàng)具體的目標(biāo)得以落實(shí)和實(shí)現(xiàn) 按照計(jì)劃的性質(zhì)不同，可以把計(jì)劃分成戰(zhàn)略計(jì)劃（規(guī)劃）、管理計(jì)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃 （ 1） 戰(zhàn)略計(jì)劃是指確定組織長遠(yuǎn)的、全局的行動方案的計(jì)劃 （ 2） 管理計(jì)劃是指確定組織當(dāng)前的目標(biāo)和行動方案的計(jì)劃，可以由組織的高層管理者或中層管理者負(fù)責(zé)制定 （ 3） 業(yè)務(wù)計(jì)劃是管理計(jì)劃的具體化，是由組織的中層管理者和基 層管理者負(fù)責(zé)制訂的 按計(jì)劃的表現(xiàn)形式不同，可以分為目標(biāo)、策略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算等 （ 1） 目標(biāo) —— 是表明組織在未來一段時(shí)間內(nèi)所要達(dá)到的東西 （ 2） 政策 —— 是組織指導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織成員各種行為的一種原則性規(guī)定 （ 3） 策略 —— 是指組織為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，對所需要的各種資源的取得、使用和分配的政策性規(guī)定 （ 4） 程序 —— 是對處理未來活動的例行方法的規(guī)定 （ 5） 規(guī)則 —— 是對未來在某種情況下應(yīng)采取或不應(yīng)采取某種行動的具體規(guī)定 （ 6） 規(guī)劃 —— 就是我們通常意義上所理解的計(jì)劃。在高度不確定的環(huán)境中，成長是企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇 ? 特征 ①實(shí)施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)的增長速度不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)的增長速度快，但它們往往比其產(chǎn)品所在的市場增長的快 ②實(shí)施增長型戰(zhàn) 略的企業(yè)往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平 ③采用增長型戰(zhàn)略態(tài)勢的企業(yè)傾向于采用非價(jià)格的手段同競爭對手抗衡 ④增長型戰(zhàn)略鼓勵(lì)企業(yè)的發(fā)展立足于創(chuàng)新 ⑤采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于通過創(chuàng)造以前本身并不存在的某物或?qū)δ澄锏男枨髞砀淖兺獠凯h(huán)境并使之適合自身 ? 主要分為兩類 —— 縱向一體化戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略 →→一體化戰(zhàn)略：是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)企業(yè)的控制程度和物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。 第二，縱向多元化 第三，同心多元化 第四，混合多元化 （ 3） 緊縮戰(zhàn)略 —— 是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略 —— 是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略，是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略 ? 特征： ①對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整 和撤退戰(zhàn)略 ②對企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制措施并盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)管資源，因而緊縮戰(zhàn)略的實(shí)施過程往往會伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫停購買等等 ③緊縮戰(zhàn)略具有明顯的短期性。 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略主要包括一般競爭戰(zhàn)略和 適應(yīng)戰(zhàn)略 （ 1） 一般競爭戰(zhàn)略 P277 圖 97 四種一般競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異、集中化（又可細(xì)分為成本集中戰(zhàn)略和差異化集中戰(zhàn)略） ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ①成本領(lǐng)先，是指將企業(yè)的成本降低到地獄絕大多數(shù)甚至所有競爭對手的成本 ②一般而言，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)只能提供具有基本質(zhì)量和有限特色的產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品可能缺乏競爭力 —— 這些企業(yè)往往會采取低價(jià)策略來吸引顧客購買，這樣就會減少收入 ③總的來說，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是以大規(guī)模的生產(chǎn)和經(jīng)營來降低成本，再以低成本所支持的低價(jià)格來贏得市場，增加收入，最終實(shí)現(xiàn)贏利 —— 薄利多 銷 ④成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)和不足 →→容易忽視個(gè)性化需求，可能忽略其他競爭因素和方式 →→巨額的設(shè)備和技術(shù)投資可能會因技術(shù)進(jìn)步而過時(shí) →→某些成本優(yōu)勢來源可能會被對手低成本模仿 ? 差異化戰(zhàn)略 —— 企業(yè)通過創(chuàng)造其產(chǎn)品與其他企業(yè)產(chǎn)品不同的顧客知覺價(jià)值而取得競爭優(yōu)勢的一種競爭戰(zhàn)略 ①重點(diǎn)和關(guān)鍵是塑造產(chǎn)品特色，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，從而建立起相對于競爭對手的差異化優(yōu)勢 ? 集中化戰(zhàn)略 —— 是指企業(yè)集中力量提供一種產(chǎn)品，或者專為一個(gè)細(xì)分市場的顧客需求服務(wù) ①其主旨是利用狹窄的目標(biāo)市場與整體市場及其他細(xì)分市場的差別 其目的是比競 爭對手，特別是定位于更廣泛市場范圍的競爭對手更好地服務(wù)目標(biāo)細(xì)分市場的顧客 其成功的基礎(chǔ)是要么能以比競爭對手更低的成本服務(wù)小市場（即成本集中戰(zhàn)略），要么能為小市場中的顧客提供他們認(rèn)為更好的產(chǎn)品（即產(chǎn)品差異化集中戰(zhàn)略） ②特別適用于中小企業(yè) （ 2） 適應(yīng)戰(zhàn)略模型 認(rèn)為戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)是保持組織行為與外部環(huán)境的一致性，即企業(yè)或事業(yè)部門應(yīng)使其使命和目標(biāo)與環(huán)境中的機(jī)會和威脅相適應(yīng)。其策略是保持現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、水準(zhǔn)和效能，與此同時(shí)保持足夠靈活性以便及時(shí)捕獲新的商業(yè)機(jī)會 ④反應(yīng)者戰(zhàn)略 —— 是職能部門為支持業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略而制定的本職能部門的戰(zhàn)略 →→通常包括六個(gè)職能領(lǐng)域：市場營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研究與開發(fā)、人力資源以及組織設(shè)計(jì) ?? 職能部門的戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的主要區(qū)別： —— 職能部門的策略用于確定和協(xié)調(diào)短期的經(jīng)營活動，其期限較短 ，一般在一年左右 —— 企業(yè)總體戰(zhàn)略是籠統(tǒng)的，欠精確的；職能部門的策略要比總體戰(zhàn)略更加具體，更加精確，更加明確 —— 企業(yè)高層管理人員負(fù)責(zé)制定企業(yè)長期經(jīng)營目標(biāo)和總體戰(zhàn)略，職能部門的管理人員在總部的授權(quán)下負(fù)責(zé)制定年度經(jīng)營目標(biāo)和部門策略 —— 這些策略最后要得到總部的Seraphic Towne 核準(zhǔn) →→加強(qiáng)職能部門策略的制定工作，有助于企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)施，是企業(yè)總體戰(zhàn)略實(shí)施的重要環(huán)節(jié)，其重要性表現(xiàn)為以下三點(diǎn)： ，因而在企業(yè)總體戰(zhàn)略中增加了實(shí)際的內(nèi)容，明確了企業(yè)內(nèi)部職能部門必須完成的工作，從而豐富 、完善甚至發(fā)展了企業(yè)總體戰(zhàn)略 ，可以增加高層管理人員實(shí)施和控制總體戰(zhàn)略的信心 ，以及潛在的矛盾，有利于促進(jìn)各職能部門間的協(xié)調(diào)，也有利于總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn) 復(fù)習(xí)題： 10 第十章 管理的組織職能 一、 組織文化 組織文化表現(xiàn)為不同的層次 （ 1） 表層文化是可視文化，如企業(yè)的 logo、工作環(huán)境和員工衣著等 （ 2） 深層文化則是存在于組織成員思想中的東西，包括組織成員共有的價(jià)值觀、工作信念、理解能力和思維方 式等 霍夫斯泰德跨文化模型（與精要結(jié)合） 文化價(jià)值觀的五個(gè)方面的內(nèi)容 （ 1） 權(quán)力距離指數(shù) —— 考察不同國家人與人之間的平等程度 ①高權(quán)力距離指數(shù)意味著在該社會對于層級差異有很高的認(rèn)同度。 →→故男性占據(jù)了社會及權(quán)力結(jié)構(gòu)的主體地位，而女性則在男性的控制之下 ②低男性氣質(zhì)文化的社會顯示出這些國家對于性別差異認(rèn)同度不高，沒有明顯的性別歧視 →→身處這種文化中的女性常常可以在各個(gè)方面享有與男子平等的權(quán)利 （ 4） 不確定性規(guī)避指數(shù) —— 考察對不確定性及含糊性的容忍程度 ①一個(gè)高 不確定性規(guī)避的組織通常是規(guī)則導(dǎo)向型的 →→通過建立一系列法律、規(guī)章和制度來限制或減少不確定因素 ②一個(gè)低不確定性規(guī)避的組織則對于不確定情況具有高的容忍度及適應(yīng)力 →→這些組織通常更愿意變革，樂于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) （ 5） 長期取向文化指數(shù) —— 關(guān)注一個(gè)組織是否愿意長期忠誠于傳統(tǒng)、先前的思想和價(jià)值觀 ①長期取向文化的組織強(qiáng)調(diào)長期承諾，尊重傳統(tǒng)，認(rèn)為長期忠誠將帶來豐厚結(jié)果 →→這樣的組織往往需要很長時(shí)間去組建、發(fā)展，尤其對于外來者 Seraphic Towne ②短期取向文化的組織則不強(qiáng)調(diào)長期觀念，同時(shí)傳統(tǒng)和承諾不會成為組織的絆腳石 二、 部門化 ? 部門化是指按照一 定的方法把組織中的人和事劃分為可管理單位的過程 —— 實(shí)際上是一個(gè)尋找同一性的過程 —— 本身又是一種專業(yè)化 部門劃分的方法 （ 1） 按人數(shù)劃分部門 —— 最原始也最簡單 （ 2） 按組織產(chǎn)出的不同劃分部門 —— 把從事相同產(chǎn)出活動的人和事劃分為一個(gè)部門 有三類劃分方法 ①按地區(qū)的不同劃分 —— 按部門所在地的地理位置來組織活動 ? 優(yōu)點(diǎn) →→有利于調(diào)動基層管理者的積極性 →→取得地區(qū)專業(yè)化的效益（改善地區(qū)內(nèi)的協(xié)調(diào)、與當(dāng)?shù)氐母鞣N利益集團(tuán)取得較好的協(xié)調(diào)） →→組織對外部環(huán)境的適應(yīng)能力較強(qiáng) →→有利于組織培養(yǎng)高層管理者 ? 缺點(diǎn) →→公司總部對各個(gè)分部 的控制困難 →→機(jī)構(gòu)的重復(fù)