【正文】 固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，為達成組織的共同目標(biāo)而努力。一旦形成良性循環(huán)，就會持續(xù)推動企業(yè)本身的發(fā)展。 中興文化到底是什么？既我們反對什么？提倡什么？ 中興通訊核心價值觀 互相尊重，忠于中興事業(yè)； 精誠服務(wù)，凝聚顧客身上； 拼搏創(chuàng)新，集成中興名牌； 科學(xué)管理，提高企業(yè)效益； 中興通訊高壓線 高壓線是中興企業(yè)文化和價值觀不能容忍的行為底線，是與中興企業(yè)文化和價值觀完全背道而馳的行為，一旦觸及，一律開除 —— １．故意虛假報帳。 ３．泄露公司商業(yè)機密。 ５．包庇違法亂紀(jì)行為。我認為，企業(yè)文化不應(yīng)是企業(yè)的口號，需要企業(yè)中每個員工的學(xué)習(xí)、認同。比如為實現(xiàn) “精誠服務(wù)，凝聚顧客身上 ”的理念，中興通訊每個月都要進行內(nèi)部和外部顧客滿意度調(diào)查、打分，結(jié)果直接關(guān)系到各個部門的考核和員工的薪水，長期下來理念就慢慢形成了文化。 二、中興文化，中興通訊穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動力 隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，越來越多的企業(yè)開始認識到企業(yè)文化的重要，一個企業(yè)的動力及凝聚力都來自于企業(yè)的文化，技術(shù)只是一個平臺。在企業(yè)成功的因素中，技術(shù)是很重要的一點，但技術(shù)不能成為企業(yè)的主宰，這樣不易看到市場的變化，容易偏離市場。對于國內(nèi)一個規(guī)模龐大的高科技公司來說，培養(yǎng)獨特的企業(yè)文化，是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。同時，不同的企業(yè)處于不 同的內(nèi)部與外部環(huán)境中，企業(yè)文化的特征也會不相同，并產(chǎn)生不同的行為規(guī)范以及思維方式和行為方式。 限于時間關(guān)系，我對中興文化的特色做一個簡要概述： 誠信文化：誠信是中興通訊的立身之本，中興人行動的第一準(zhǔn)則。企業(yè)的誠信。在私利的驅(qū)動下，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營者不擇手段，作出大量的不惜犧牲企業(yè)的信譽的短期行為，目的是個人利益的套現(xiàn)。這在中興通訊行不通，中興企業(yè)文化手冊中明確規(guī)定，對外交往、宣傳以及發(fā)布公司業(yè)績要堅持誠信務(wù)實的原則。 誠信的第二個概念。企業(yè)文化應(yīng)該是企業(yè)中每個員工都認同的一種觀念、一種制度。比如在管理上，中興所創(chuàng)造的文化是 “充分授權(quán) ”，授權(quán)團隊走向成功。上下級觀點不一 致時，我們強調(diào)通過溝通達成共識，溝通則要求以傾聽作為基礎(chǔ)，平等、開放的心態(tài)，并且下級可以越級匯報，而上級一般不允許越級指揮。在中國，曾經(jīng)獎勵的唯一辦法就是提升，而事實上是不合理的。企業(yè)中每個人都是平等的，權(quán)力不是來自于地位，而是能力，個人影響力來自于個人能力，而不是地位，重要的是讓每個員工在適合自己的崗位上發(fā)揮最大的才干。事業(yè)、待遇和感情，是中興吸引留住人才的三個法寶，三條跑道使員工與企業(yè)共同成長。 ”企業(yè)對此幾乎眾口一辭，但大多數(shù)員工卻不以為然。這一點也集中反映在我們制定的分配原則上，企業(yè)收益，先分配給員工和投資者，然后是國家和企業(yè)。 企業(yè)是為客戶服務(wù)的。中興的產(chǎn)品是由客戶決定的。 建立顧客文化。同顧客做有利可圖的生意，是成功企業(yè)發(fā)展的推動力。因此，想留住顧客并吸引新的業(yè)務(wù)，企業(yè)必須首先爭取到為顧客服務(wù)的權(quán)利。不僅如此，企業(yè)還要信守承諾并預(yù)見到顧客未來的需求。它們能夠預(yù)期并滿足顧客的要求。所有員工都了解和支持企業(yè)目標(biāo)，總能生產(chǎn)出顧客愿意掏錢買的產(chǎn)品或服務(wù)。 企業(yè)總是要求員工愛顧客、永無休止地為他們從未謀面的股東賺取利潤。員工只有感到企業(yè)重視、尊敬和信賴他們，感到自己是企業(yè)中的 一員，才會有信心和責(zé)任感。培養(yǎng)出良好的士氣，企業(yè)才能戰(zhàn)無不勝。 學(xué)習(xí)是一種美德，學(xué)習(xí)先進企業(yè)的成功經(jīng)驗，以開放的心態(tài)對待一切批評； 挑戰(zhàn)變革，敢于突破常規(guī)，力圖改變大大小小的游戲規(guī)則，把變革甚至危機轉(zhuǎn)為機會； 激勵創(chuàng)新，不斷尋找一切好的設(shè)想，不管它來自何處。企業(yè)必須建立有利于企業(yè)知識共享和增值的新型企業(yè)文化，將知識視為企業(yè)最重要的資源，支持組織和員工有效地獲取、創(chuàng)造、共享和利用知識，提高企業(yè)核心競爭力，成為一種學(xué)習(xí)型組織，適應(yīng)競爭的需要。只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去，因為世界的 “腳步 ”在不斷加快。同時，新產(chǎn)品的開發(fā)速度也必須加 快，因為現(xiàn)在市場門戶的開關(guān)速度在不斷加快、產(chǎn)品的生命周期在不斷縮短。簡明的信息流傳得更快，精巧的設(shè)計更易打入市場，而扁平的組織則利于更快地決策。中興員工總是 “從正面看問題 ”，認為挑戰(zhàn)是機會，失敗是機遇。作為國內(nèi)通信行業(yè)中最大的企業(yè)之一，從企業(yè)到員工都具有 “危機感 ”，挑戰(zhàn)的是自己，所以一直穩(wěn)健經(jīng)營，保持持續(xù)健康增長，并準(zhǔn)備迎接中興越來越大的 發(fā)展空間。優(yōu)秀人才總是跳槽而去，平庸的員工總是賴著不走。因為員工隨時都可能在企業(yè)中成長而薪酬不可能緊緊相隨，沒有人會總是對自己的薪酬感到滿意。在我們這個變革的時代，面對企業(yè)員工欲望后面的永恒難題，我們究竟該何去何從。 現(xiàn)實社會中，最為直接有效的激勵方式就是薪酬分配。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當(dāng)然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達到激勵效果的分配對企業(yè)而言，是一種巨大的損害。但并不 是所有的人都是追求最大的工資、福利的回報。在中興的實踐看來，解決人才激勵問題，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以也應(yīng)該成為員工待遇的一部分。一個好的企業(yè)品牌必然產(chǎn)生良好社會社會美譽度，這會給每個員工帶來許多無形的益處。同時社會也對你另眼相看；當(dāng)你選擇流動，中興品牌背景又是一個非常有競爭力的砝碼；有的企業(yè)招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接進入。中興公司員工在深圳買房，大多地產(chǎn)商都自發(fā)給予幾個百分點的折扣，事實上，公司從未出面去協(xié)調(diào)，為什么愿意給折扣？因為中興人的購買力影響大，市場調(diào)節(jié)本身起了主導(dǎo)作用。一個成功企業(yè)的管理經(jīng)驗是非常寶貴的，有些經(jīng)驗甚至是無法用語言表達的，你只有深入其境，才能真正地體會到，這種經(jīng)驗的獲得，遠遠無法用金錢的尺度去衡量，將使你終生受益。 企業(yè)提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機會，這 是企業(yè)給員工的最大福利。每年投入給員工的培訓(xùn)經(jīng)費幾千萬元，員工的知識得到不斷更新，始終具有很強的時代競爭力。艾倫和比爾產(chǎn)品是微軟 BASIC，雇員為 3 人，當(dāng)年收入 16000美元。 1982 年，在英國建立歐洲分部。 1986 年上市后，經(jīng)營利潤率持續(xù)保持在 30%以上，到 1995 年，年 收入已達 59 億美元，擁有大約 200 多種產(chǎn)品，約 17800 名雇員。這些軟件在操作系統(tǒng)上運行，使用戶能在計算機上執(zhí)行特定的任務(wù)。 微軟從最早賣程序設(shè)計語言，到出售操作系統(tǒng)，再到向零售店出售各種應(yīng)用軟件產(chǎn)品，從國內(nèi)到國外，不斷獲得發(fā)展。 面對市場和技術(shù)方面的挑 戰(zhàn)，微軟總是奉行最基本的戰(zhàn)略，向未來進軍。微軟人有一種敢于否定自我，不斷學(xué)習(xí)提高的精神。但微軟正是在克服弱點和發(fā)揮優(yōu)勢的過程中不斷向前發(fā)展。透過輝煌業(yè)績，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經(jīng)營管理，更重要的是創(chuàng)設(shè)了知識型企業(yè)獨特的文化個性。蓋茨締造了微軟文化個性 比爾這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創(chuàng)始人，極力尋求并任用與自己類似的既懂得技術(shù)又善于經(jīng)營的經(jīng)理人員。比爾他的這種個人品行，深深地影響著公司。蓋茨善于洞察機會，緊緊抓住這些機會，并能使自己個人的精神風(fēng)范在公司內(nèi)貫徹到底，從而使整個公司的經(jīng)營管理和產(chǎn)品開發(fā)等活動都帶有蓋茨色彩。微軟文化能把那些不喜歡大量規(guī)則、組織、計劃，強烈反對官僚主義的 PC 程序員團結(jié)在一起，遵循 “組建職能交叉專家小組 ”的策略準(zhǔn)則；授權(quán)專業(yè)部門自己定義他們的工作，招聘并培訓(xùn)新雇員，使工作種類靈活機動，讓人們保持獨立的思想性；專家小組的成員 可在工作中學(xué)習(xí)，從有經(jīng)驗的人那里學(xué)習(xí)，沒有太多的官僚主義規(guī)則和干預(yù)，沒有過時的正式培訓(xùn)項目，沒有 “職業(yè)化 ”的管理人員，沒有耍 “政治手腕 ”、搞官僚主義的風(fēng)氣。這種團隊文化為員工提供了有趣的不斷變化的工作及大量學(xué)習(xí)和決策機會。微軟人始終作為開拓者 ——創(chuàng)造或進入一個潛在的大規(guī)模市場，然后不斷改進一種成為市場標(biāo)準(zhǔn)的好產(chǎn)品。其不斷改進新產(chǎn)品，定期淘汰舊產(chǎn)品的機制，始終使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 四、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織 世界已經(jīng)進入學(xué)習(xí)型組織的時代，真正創(chuàng)建學(xué)習(xí)形組織的企業(yè)，才是最有活力的企業(yè)。微軟在充分衡量產(chǎn)品開發(fā)過程的各要素之后，極力在進行更有效的管理和避免過度官僚化之間尋求一種新平衡 ；以更徹底地分析與客戶的聯(lián)系，視客戶的支持為自己進步的依據(jù)；系統(tǒng)地從過去和當(dāng)前的研究項目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)，不斷地進行自我批評、自我否定；通過電子郵件建立廣泛的聯(lián)系和信任，蓋茨及其他經(jīng)理人員極力主張人們保持密切聯(lián)系，加強互動式學(xué)習(xí)，實現(xiàn)資源共享；通過建立共享制影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略，促進公司組織發(fā)生著變化，保持充分的活力。 摘自《管理案例博士評點》 代凱軍編著 中華工商聯(lián)合出版社 戴爾文化 犯的錯誤愈多，學(xué)得就愈快。在發(fā)展初期，公司還在風(fēng)險頗高的階段，所以戴爾會甄選具有高度冒險性格而又變通能力強的人。 戴爾從一開始就以非常務(wù)實的方式動作。 把產(chǎn)品賣給大企 業(yè)與賣給一般消費者，是截然不同的事。 這一切都源自于 “消除中間人 ”的基本設(shè)想。戴爾自己都還沒搞清楚，就已成為眾人的焦點，這全是因為戴爾做出創(chuàng)新的機器，一舉在競爭中拔得頭籌。 庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值 ，而且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險較低。不但要盡早傾聽他們的意見，而且要仔細聽。但他們的成長率不及戴爾。 一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后，便可以賺進利潤，重新加速成長的腳步。 一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個項目營運不佳，進而視情況需要來改變策略。要求每個營業(yè)單位都提出詳細的損益表后，戴爾才明白，事實和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價值。 能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。一待確定了哪些部分表現(xiàn)不佳，便會在得到足夠信息之后，判斷該如何改進；如果確定無法改善，便評估是否要降低虧損，予以裁除。但戴爾這個功能性的組織，其成長已經(jīng)遠超過先 前自設(shè)的功能范圍，而各項功能已經(jīng)自行其事了。 任何一家公司若想要成功，關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享權(quán)力；高層人員必須把重點放在整個組織的發(fā)展，而非個人的權(quán)力擴張。功能性結(jié)構(gòu)往往造成各部門分散運作，責(zé)任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。為達到上述目標(biāo)，戴爾創(chuàng)立了一種 “雙主管 ”制度。 常有人說， “一軍不容二帥 ”，或 “矩陣式管理法行不通 ”。而戴爾成功的關(guān)鍵在于權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明。戴爾經(jīng)由正式的工作表現(xiàn)來評估經(jīng)理人的績效。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動，通過所謂的 “細分化 ”過程來創(chuàng)造成長。 1 大家會問戴爾： “你怎么讓你的員工愿意用電子郵件？ ”戴爾回答： “很簡單，你只要問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了。 1 戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在準(zhǔn)備移調(diào)到新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。因為在戴爾成功的要素當(dāng)中，很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，所以戴爾會征求具有開放態(tài)度和能提問思考的人；戴爾也希望找到經(jīng)驗與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯的人，以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不同角度 看待問題和情況，進而提出極具新意的解決辦法的人。他們能以經(jīng)濟的觀點思考嗎 ?他們對成功的定義是什么？如何與人相處？他們真的了解今日社會的商業(yè)策略嗎？對戴爾的策略又知道多少？然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強烈質(zhì)疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護。 1 當(dāng)事業(yè)突飛猛進時，許多新的工作會衍生附加責(zé)任， 而變得過于龐大與復(fù)雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個人發(fā)展，要精疲力竭才處理得完工作。公司的組織結(jié)構(gòu)必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進，而非反而阻礙他們的發(fā)展。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。在其他公司，也許依據(jù)部屬人數(shù)的多寡，或為公司賺錢的程度來 評估一個員工的表現(xiàn)；而在戴爾公司，成功的宣言是：業(yè)務(wù)成長太快，所以戴爾把你原先負責(zé)的部分減一半。 有一個做法能有效克服員工的憂慮，那就是不但要計劃未來的組織結(jié)構(gòu)，也必須與整個組織溝通 “未來的狀況 ”。 , 事實證明，及早溝通，可以收鼓勵之效，因為員工可以先從個人的工作機會及事業(yè)發(fā)展上看到公司成長所帶來的實質(zhì)改變。戴爾認為，若欲使員工的新工作有意義，并且更適合員工的專才，這是最好的辦法。 工作細分化也有助于戴爾找出自己的弱點，并因此形成企業(yè)的策略。就一個制衡系統(tǒng)的功能而言，細分化是一種非常實際的做法。當(dāng)新的事業(yè)創(chuàng)立，組織會出現(xiàn)新的空缺，而這能鼓勵員工成長。 1 有問題產(chǎn)生的時侯，戴爾不需要進行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，因為戴爾手邊恒常擁有全部信息，可以立即集合相關(guān)的人，做出決議，立即執(zhí)行，過程非常迅速。盡管戴爾致力于做出正確的選擇，但戴爾相信，甘冒錯誤的風(fēng)險而搶得先機，總比做出百分之百正確的決定，卻比別人晚了兩年要好 多了。信息是任何競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。 1 要深入了解所有事情發(fā)生的原因。 戴爾的學(xué)習(xí)方法，還包括在全公司各部門詢問同樣的問題，比較其結(jié)果的異同。如果其中一個小組在中型企業(yè)市場出奇制勝，創(chuàng)下佳績，戴爾便會把他們的想法傳布給全世界的分公司；而另一個小組可能想出了針對大型律 師事務(wù)所進行銷售的方法，戴爾也會把他