【正文】 并且隨時(shí)愿意學(xué)習(xí)新事物的人。戴爾公司需要的是對(duì)自己能力有足夠信心并且堅(jiān)持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。 以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細(xì)分出來的結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機(jī)上。有時(shí)侯，即使戴爾把團(tuán)隊(duì)分為兩到三個(gè)新的單位，新單位卻可能比原本團(tuán)隊(duì)在兩年前的規(guī)模還大兩倍。 工作細(xì)分化，完 全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對(duì)合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。如果戴爾不考慮進(jìn)行細(xì)分，也許根本無法了解公司在財(cái)務(wù)或行銷方面的不足；一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題，或許便會(huì)發(fā)現(xiàn)戴爾沒有足夠人力來執(zhí)行這些新的責(zé)任。由于做了細(xì)分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會(huì)驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長久，而戴爾也希望是更充實(shí)的關(guān)系。然而，若沒有數(shù)據(jù)，不可能做出最快速最正確的決定。經(jīng)由提出問題，可以開戶創(chuàng)意的新大門，最終便有助于提升公司競(jìng)爭(zhēng)力。 1 當(dāng)一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時(shí)，是非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象。 要怎么教導(dǎo)別人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一個(gè)很好的方法是，要求他們以整體的概念來處理問題。而營造出能敦促員工以老 板角度來思考的環(huán)境，就能不斷發(fā)想出新的另類創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由，鼓勵(lì)他們冒險(xiǎn)。 戴爾的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實(shí)驗(yàn)，因?yàn)榇鳡査鶉L試的許多事是前所未見的事物。這個(gè)問題就是： “如何迅速確實(shí)地完成這個(gè)任務(wù)？ ” 如果你認(rèn)為現(xiàn)狀 “已經(jīng)夠好 ”，你便會(huì)以如同后視鏡一般狹窄的視野來進(jìn)行管理。戴爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并且把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便會(huì)把自己推往他人的光芒之下，終將黯然失色。 戴爾的口頭禪之一是： “不要粉飾太平。由于戴爾處在分秒必爭(zhēng)的行業(yè)里，因此必須通過會(huì)議、電子郵件和公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行及時(shí)的 “討論 ”。 戴爾在開放的企業(yè)文化中，大家可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的 “等級(jí) ”路線中的情況，在整個(gè)組織中隨處可見。 信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現(xiàn)，所以公司更必須鼓勵(lì)信息在各階層自由流通。相反的，直接的連結(jié)有助于提供更多知識(shí)，以便能以更快的速度，進(jìn)一步了解在營運(yùn)實(shí)際發(fā)生的狀況 。要成為公司的老板，你必須以老板的思維來思考。戴爾公司每個(gè)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和獎(jiǎng)金制度，都與企業(yè)的健全息息相關(guān) 。這套制度在戴爾公司能行得通， 全因?yàn)榇鳡枔碛幸回灥牟呗裕约敖忉屆鞔_的目標(biāo)： 把學(xué)習(xí)視為一種必需品，而非奢侈。 與所有人溝通組織目標(biāo)。戴爾發(fā)現(xiàn)，這個(gè)方式為公司帶來的成就，超過其他任何的方法。 把重點(diǎn)放速度與服務(wù)的完整顧客體驗(yàn)，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的下一道戰(zhàn)線。你不但能知道哪些事行得通，也能明白為什么行得通。 怎么做才能提早知道顧客的需求呢？ 想得到答案，你只需要開口問就行了。電腦業(yè)有成千上萬家公司，如果某家公司有任何好的創(chuàng)意，消費(fèi)者很快就會(huì)采用。與顧客建立直接關(guān)系后，除非你對(duì)他們的意見充耳不聞，否則你一定可以得到市場(chǎng)上的最佳信息。通過 “頂級(jí)網(wǎng)頁 ”，他們也能和隔夜快遞 連線，確實(shí)知道產(chǎn)品是不是已經(jīng)寄送出來了。在銷售與技術(shù)支援這兩方面，每五次網(wǎng)上服務(wù)可抵一次電話服務(wù)，每少通一次電話戴爾平均節(jié)省八美元。你愈能與他們連結(jié)，你的服務(wù)與產(chǎn)品就愈能被顧客采用。你可以體會(huì)到他們每天在營運(yùn)上所遭遇的問題和挑戰(zhàn)，也能進(jìn)一步了解他們?cè)诜?wù)他們自己的顧客時(shí)，你的產(chǎn)品能造成什么樣的影響。 ”而這一等，通常就是一二年。 3 理論上，一些很棒的創(chuàng)意，但并不值得去追求，因?yàn)轭櫩筒桓信d趣。而戴爾之所以知道要快刀斬亂麻，則仰賴于顧客所給的諸多寶貴建議。 更要扮演顧問的角色。一旦能計(jì)算出，向不同供應(yīng)商購買某零部件能為股東帶來的實(shí)際回報(bào)，就會(huì)很明白，工廠距離戴爾較近的供應(yīng)商，為戴爾帶來的 ROIC 高于工廠距離較遠(yuǎn)的廠商。但要做到這樣，你們必須能發(fā)展出足以服務(wù)全球戴爾公司 的產(chǎn)能。下一步：巴西。公司應(yīng)該想辦法為顧客和股東創(chuàng)造最大價(jià)值，至于其他部分，就去找杰出的合作對(duì)象，由他們來負(fù)責(zé)。把供應(yīng)商導(dǎo)入自己的業(yè)務(wù)體系，是虛擬整合的標(biāo)志。在合作關(guān)系中，必須訂出公司的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和瑕疵容忍度，明確且舉細(xì)靡遺，并且貫 徹執(zhí)行。要反過來鼓勵(lì)他們思考，從他們的生產(chǎn)線，經(jīng)過自己的制造線，再到上市銷售，這整個(gè)流程的速度該多快。要做到這點(diǎn)，必須與供應(yīng)商無私地分享你公司的策略與目標(biāo)。戴爾與供應(yīng)商保持經(jīng)常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補(bǔ)貨需求，與有些廠商甚至幾小時(shí)就聯(lián)絡(luò)一次，讓他們精確知道戴爾的需要。 但如果你與供應(yīng)商成為科技合作伙伴，對(duì)他們的設(shè)計(jì)提供有意義的意見，你們便能建立強(qiáng)而有力的關(guān)系。 立即思考。對(duì)此問題，簡(jiǎn)單的答案是： “當(dāng)你只擁有個(gè)位數(shù)的市場(chǎng)占有率，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象都是大哥級(jí)的人物時(shí)，你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割。 要想在任何產(chǎn)業(yè)中功無不克，首先必須了解其基本的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，以覓得新的顧客機(jī)會(huì)、 新產(chǎn)品和服務(wù)。先想出哪一個(gè)對(duì)手擁有高市場(chǎng)占有率、而且在市場(chǎng)某特定區(qū)塊獲利極高；再想想，如何把對(duì)手這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)當(dāng)作弱點(diǎn)。整個(gè)市場(chǎng)為之震驚。 4 其他人以為是缺點(diǎn)的地方，往往是利潤所在。 4 要考慮現(xiàn)存的所有變數(shù)，包括顧客購買行為、科技、現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)狀況、潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等改變，而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方式運(yùn)作。任何一家小公司，都可以備有個(gè)人電腦，連上網(wǎng)絡(luò)，因而具備如同大企業(yè)一般的營運(yùn)工具。 發(fā)展因特網(wǎng)。 摘自《管理案例博士評(píng)點(diǎn)》 代凱軍編著 中華工商聯(lián)合出版社 摩托羅拉： “ 肯定個(gè)人尊嚴(yán) ” 作為世界上最大的通 信、電子業(yè)跨國公司，摩托羅拉在中國改革開放之初就通過銷售產(chǎn)品（無線對(duì)講系統(tǒng)、蜂窩電話系統(tǒng)等）方式進(jìn)入中國市場(chǎng)。具體內(nèi)容包括：（ l）繼續(xù)在中國投資及技術(shù)轉(zhuǎn)讓；（ 2）加速從技本人員到高層管理人員的本土化進(jìn)程；（ 3）提高產(chǎn)品國產(chǎn)化成分，協(xié)助中國建立電子基礎(chǔ)工業(yè)；（ 4）以獨(dú)資為基 礎(chǔ)，發(fā)展與中國電子行業(yè)的合資合作。尊重個(gè)人是摩托羅拉在全球所提倡的處世信念。摩托羅拉公司通過為員工提供培訓(xùn)、教育、專業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，后勤保障，公司內(nèi)部溝通等方式，來實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)人尊嚴(yán)的肯定。 除內(nèi)部教育和培訓(xùn)外，摩托羅拉還支持、組織員工參加全國經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)專業(yè)職稱技術(shù)資格考試、職稱外語考試、質(zhì)量認(rèn)證培訓(xùn)等。 總經(jīng)理座談會(huì)：定期召開的座談會(huì)，您的問題會(huì)在當(dāng)場(chǎng)得到答復(fù)， 7 日內(nèi)對(duì)有關(guān)問題的處理結(jié)果予以反饋。有人問：不是外資企業(yè)嗎？怎么還允許黨組織存在？黨員活動(dòng)受不受限制？外國老板怎樣看中共黨員？事實(shí)上，在摩托羅拉。公司現(xiàn)有員工 3000 余人，其中研究開發(fā)人員 1200余人。 1996 年交換機(jī)產(chǎn)量達(dá)到 250 萬線， 1997 年達(dá) 400 萬線（含出口）。 一、民族文化、政治文化企業(yè)化 華為人認(rèn)為，企業(yè)文化離不開民族文化與政治文化，中國的政治文化就是社會(huì)主義文化，華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的標(biāo)準(zhǔn)，來約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動(dòng)全 體員工的進(jìn)步。 二、雙重利益驅(qū)動(dòng) 華為人堅(jiān)持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動(dòng)原則。因此，華為提倡欲望驅(qū)動(dòng)，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵(lì)精圖治的風(fēng)尚。華為無人享受特權(quán)，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個(gè)人的利益都必須服從集體的利益，將個(gè)人努力融入集體奮斗之中。華為人依照國際標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)公司管理系統(tǒng)，不遺余力地進(jìn)行人力資源的開發(fā)與利用，強(qiáng)化內(nèi)部管理，致力于制度創(chuàng)新，優(yōu)化公司形象，極力拓展市場(chǎng)，建立具有華為特色的企業(yè)文化。 技術(shù) 第三條 廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新科研成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列，用我們卓越的技術(shù)和產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。 利益 第五條 我們主張?jiān)陬櫩?、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意 和合作者滿意。并以此贏得行業(yè)內(nèi)普遍的贊譽(yù)和顧客長期的信賴，確立起穩(wěn)固的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 核心技術(shù) 第九條 我們的目標(biāo)是在開放的基礎(chǔ)上獨(dú)立自主地發(fā)展具有世界領(lǐng)先水平的通信和信息技術(shù)支撐體系。具有共同的價(jià)值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本 。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。 員工 第二條 認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是我們公司最大的財(cái)富。 四、 “華為基本法 ” 從 1996 年初開始，公司開展了 “華為基本法 ”的起草活動(dòng)。成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成績歸于個(gè)人，也不把失敗視為個(gè)人的責(zé)任，一切都由集體來共擔(dān)， “官兵 ”一律同甘苦，除了 工作上的差異外，華為人的高層領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)專車，吃飯、看病一樣排隊(duì)，付同樣的費(fèi)用。隨著現(xiàn)代高科技的發(fā)展，決定了必須堅(jiān)持集體奮斗不自私的人，才能結(jié)成一個(gè)團(tuán)結(jié)的集體。華為把實(shí)現(xiàn)先輩的繁榮夢(mèng)想，民族的振興希望，時(shí)代的革新精神，作為華為人義不容辭的責(zé)任，鑄造華為人的品格。華為不僅在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展，而且形成了強(qiáng)有力的企業(yè)文化。 1996 年產(chǎn)值達(dá) 26 億元， 1997 年已超過 50 億元，到 1999 年已達(dá)到 120 億元左右。他們自己這樣解釋：“有這么多的黨員，如果不發(fā)揮他們的作用，就是資源的浪費(fèi)！ ” 生生不息的華為文化 華為成立于 1988 年。 公司每年都召開高級(jí)管理人員與員工溝通對(duì)話會(huì)，向廣大員工代表介紹公司經(jīng)營狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監(jiān)等回答員工代表的各種問題。比如： 我建議：書面形式提出您對(duì)公司各方面的改善建議，全面參與公司管理。目前，在摩托羅拉（中國）電子有限公司中，經(jīng)理主管一級(jí)已有 100 多名 中國人，占該層管理者的 51％。 ”尊重個(gè)人，肯定個(gè)人尊嚴(yán)，構(gòu)成了摩托羅拉企業(yè)文化的最主要內(nèi)容。舉世聞名的摩托羅拉公司這樣闡述自己對(duì)人力資源的看法： “人才是摩托羅拉最寶貴的財(cái)富和勝利源泉。 1994 年 10 月， 1995 年 6 月，摩托羅拉（中國）電子有限公司上海分公司和廣州分公司分別成立。 刻意追求成長。若以這些戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，也能為你帶來網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)之中的成功。研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的游戲規(guī)則，揭示對(duì)方最大的長處來利用其弱點(diǎn)。 ”在這些會(huì)議中，銷售人員成為他 們顧客的 “權(quán)益說客 ”，而這些顧客經(jīng)由與公司內(nèi)不同部門的眾多員工分享議題，與戴爾公司產(chǎn)生關(guān)連。戴爾經(jīng)由掏空競(jìng)爭(zhēng)者的利潤來源，削弱了他們?cè)诠P記本電腦、臺(tái)式電腦等市場(chǎng)上以具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和戴爾對(duì)抗的能力。 戴爾把這種做法稱為 “和對(duì)手玩柔道。戴爾把這些成功要素定義為市場(chǎng)占有率的成長（或說收入）、獲利率、資產(chǎn)流動(dòng)性（或說資金流通）。把全副精力拿來注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，只會(huì)讓自己忽略了自己最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源，也就是顧客。 連上因特網(wǎng)。 與決策者直接溝通。 確實(shí)了解價(jià)值從何而來，如何取得，才能正確判斷何時(shí)是與他人結(jié)盟的時(shí)機(jī)，自己又該在何時(shí)投入。 3 由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內(nèi)。傳統(tǒng)上依供給來決定需求的模式，必須改變?yōu)橐佬?求來決定供給量。 這些關(guān)系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何運(yùn)用這些關(guān)系，使其成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源頭，則又是另一樁全新的課題。 為雙方共同的成功做投資。供應(yīng)商的數(shù)目愈少，代表錯(cuò)誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。這種簡(jiǎn)化的過程，減少了內(nèi)部的迷惑，縮短了生產(chǎn)程序的時(shí)間，也為顧客降低成本。接著又在戴爾在中國的工廠附近開廠。但由于零部件價(jià)值平均每星期降低 到 1 個(gè)百分點(diǎn)，與供應(yīng)商保持親近關(guān)系，不但代表戴爾可以盡快拿到所需的產(chǎn)品，也可以充分運(yùn)用零部件成本降低的好處。 3 與較少供應(yīng)商建立較緊密的關(guān)系，是降低成本和更進(jìn)一步加速產(chǎn)品問市速度的絕佳辦法。 以顧客所提供的建議來經(jīng)營公司。當(dāng)戴爾犯下任何錯(cuò)誤時(shí)，至少可以因?yàn)榇鳡柕念櫩头磻?yīng)比較迅速，能因快速修正而得到好處。 3 產(chǎn)品和服務(wù)變得更有價(jià)值。戴爾的顧客常在與戴爾談話時(shí)，告訴戴爾其他競(jìng)爭(zhēng)的電腦公司的典型反應(yīng)： “謝謝你們的建議。有些公司在出售名單前會(huì)先取得顧客同意，戴爾的做法則非常簡(jiǎn)單：絕不出售。這有兩條路可行：一是建立電子信息的雙向道，另一則是與顧客面對(duì)面溝通。由于戴爾網(wǎng)絡(luò)上技術(shù)支援的比率漸高，顧客們也逐漸由電話求援轉(zhuǎn)為在網(wǎng)上求助。通過網(wǎng)絡(luò)，戴爾提供內(nèi)部發(fā)展的種種技術(shù)支援工具，顧客要求的任何服務(wù)，都可以在特殊的電腦系統(tǒng)中取得信息。 沒有人能獨(dú)占所有的好創(chuàng)意，因此，學(xué)習(xí)與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關(guān)鍵。能與制造商有直接的對(duì)話，要比被迫向別的商家購物更能提高顧客的滿意度。 2 針對(duì)顧客需求來設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)方式，不只是找到顧客要什么，也不只是提供合理價(jià)格與高性能產(chǎn)品而已。除了爭(zhēng)取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一次讓他們高興，這才能建立顧客忠誠度和持續(xù)公司發(fā)展。 2 戴爾公司最著名的一點(diǎn)，就是與顧客的親密關(guān)系。一旦他們真的擁有公司，他們便會(huì)開始注意整個(gè)大方向的目標(biāo)。 如果失敗可以創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，就要樂于接受。 聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產(chǎn)負(fù)債表，或討論和思考公司的投資資本回報(bào)，而在決策時(shí)也會(huì)以其為標(biāo)準(zhǔn)，是很有意思的事。戴爾很驚訝為什么大部分提供股份給員工的公司，沒有看出這一項(xiàng)重點(diǎn)。戴爾評(píng)估了員工對(duì)公司的表現(xiàn)之后，不但以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，還贈(zèng)送公司的股票。反之亦然，任何員工有問題時(shí)，也會(huì)知道公