【正文】 法 本文主要采用以下三種方法： 第一，文獻(xiàn)研究法。本文就是使用文獻(xiàn)研究法對各種研究文獻(xiàn)的梳理，借鑒與分析前人研究結(jié)論，再通過閱讀和整理 H公司的各種資料，結(jié)合國內(nèi)外和 H公司的實際情況進(jìn)行分析。 包括信息采集、調(diào)查 (包括電子郵件調(diào)查 )、訪談 (包括電話訪談 )。 通過調(diào)查得來的相關(guān)數(shù)據(jù)和資料，進(jìn)行匯總和分類，進(jìn)行對比，以找出 H公司人才流失的原因；理論聯(lián)系實際，并根據(jù)此提出解決 H公司人才流失率的對策。 9 第二章民營企業(yè)核心人才流失的現(xiàn)狀與原因分析 我國民營企業(yè)概述 民營企業(yè) 的涵義 我國的民營企業(yè)是指除國有獨資、國有控股外，其他類型的企業(yè)中只要沒有國有資本，均屬民營企業(yè)。因此，民營企業(yè)的概念也可歸納為：非國有獨資企業(yè)均為民營企業(yè)。由于歷史原因，“私營企業(yè)”這個稱呼常常帶有歧視色彩，因此，眾多的私營企業(yè)經(jīng)營者和投資者、私營企業(yè)的員工以及有意推動私營企業(yè)發(fā)展的社會工作者，都喜歡使用中性詞“民營企業(yè)，這就是后來眾 多人愿意把“私營企業(yè)’’稱為“民營企業(yè)”的原因，民營企業(yè)也是私營股份公司的俗稱。 可見，民營倉業(yè)與私營企業(yè)不完全等同，民營企業(yè)的范圍更寬，而且，民營企業(yè)對我國經(jīng)濟做出的貢獻(xiàn)是不可忽視的。管人就意味著員工是需要管理，說明已經(jīng)把員工定位沒有組織紀(jì)律意識的員工，從而產(chǎn)生不信任。由于很多民營企業(yè)不愿花時間花精力去培養(yǎng)員工，也沒有明確的工作標(biāo)準(zhǔn) ,使員工即使盲目的努力工作 ,也難以獲得認(rèn)可（大環(huán)境）?；蛘呒词褂辛顺晌囊?guī)范，但實際上大家都不重視甚至不 遵守 ,做事情一味過于講求自我感受不顧及大環(huán)境，工作還是按照以前的老習(xí)慣，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理制度的意識。舉例 :有一家公司原始的老員工及其股東總認(rèn)為是他們辛苦搭建的平臺，新人才的工作發(fā)揮的好是他們的功勞，沒有他們的平臺，即使再好的員工也成不了大事，成不了人才。產(chǎn)生資格制度。這種原始的輩分式管理 ,在工資、福利、待遇等方面，輩分成員總比新人要高 ,盡管這些人的管理、生產(chǎn)、 銷售等一系列業(yè)績都不如新人，并且輩分成員為了個人利益極力排擠新人，從而導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵人才由于得不到承認(rèn)而跳槽。 是對工作環(huán)境不滿意也是造成人才流失的主要原因之一 首先是工作氛圍不滿意，人員之間缺乏交流溝通，缺乏和諧的工作氛圍。老板個人的權(quán)威太高 ,根本不重視員工的個人見解，員工個人工作業(yè)績得不到肯定，產(chǎn)生了一種失落感。其次對自己的工作不滿意，如對工作的目標(biāo)和任務(wù)不清楚，對自己承擔(dān)的 工作失去熱情、缺乏興趣，無新鮮感 ,缺乏挑戰(zhàn)性 ,缺乏個人成就感。很多時候新員工的意識被老板無解。雙方的不信任，導(dǎo)致整個戰(zhàn)斗力下降。新員工往往又是新生力量，有很多不定的思想和不安分的心情。從而損失了雙方是時間。新員工對大環(huán)境以及自己的工作不適應(yīng)產(chǎn)生不安分，老板對新員工工作的態(tài)度不認(rèn)可。 11 缺乏先進(jìn)的企業(yè)文化 企業(yè)文化是在企業(yè)員工長期的相互交往過程中形成的人際交往范式、價值觀體系，而且它一定是與企業(yè)經(jīng)營績效掛鉤，有助于企業(yè)的成長才被認(rèn)可的。大家都認(rèn)同，都把它內(nèi)化為自己的價值觀與工作行為。再次，在員工的上下溝通上由于企業(yè)文化的限制，導(dǎo)致員工之間的溝通出現(xiàn)鴻溝，不能形成統(tǒng)一的范式或價值觀，更不用說形成有本企業(yè)特色的企業(yè)文化了。就很難使得員工內(nèi)心產(chǎn)生歸屬感，使得員工只是把工作當(dāng)著工作。因為就算是獻(xiàn)給了公司，公司也不會使之得到相應(yīng)的收獲。領(lǐng)導(dǎo)的概念、價值觀與員工的不同。這樣使得人才很容易產(chǎn)生不安分的感覺，從而導(dǎo)致流失。但隨著企業(yè)的發(fā)展，個人貢獻(xiàn)率的提高 ,員工對企業(yè)會有新的需求，如對薪酬的需求、職務(wù)和職位的需求、技術(shù)技能提升的需求、榮譽的需求等 ,如果企業(yè)對員工的合理需求不聞不問，員工的需求得不到滿足，往往會人心思走。 要想留住人才，必須立足于企業(yè)內(nèi)部的科學(xué)管理，應(yīng)重新審視企業(yè)的管理理論。從前面的分析可以看出，中小企業(yè)不重視人本身，是造成員工流失的要本和、原因。一方面，企業(yè)要為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增加自身吸引力。三是內(nèi)部管理規(guī)范化。它包括兩方面內(nèi)容：一方面是管理者有較高的管理水平，盡量做到科學(xué)決策、合理分工、有效控制；另一方面是在人力資 源 管理各個 12 環(huán)節(jié)摒棄經(jīng)驗管理，做到科學(xué)管理。企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共的價值觀，它具有較強的凝聚力，對穩(wěn)定員工起重要作用。企業(yè)使用誰、辭退誰都是由老板說了算。這種人才機制直接導(dǎo)致出現(xiàn)以下問題： 外部人難以進(jìn)入企業(yè)的重要崗位。企業(yè)老板憑自己的直覺選用人才。老板的這種用人觀念，必然會使企業(yè)對外部人的使用預(yù)設(shè)了一道障礙，而在自己家族親情的圈子里挑選人，走向了任人唯親的一面。一些私企老板由于受利益的驅(qū)動，認(rèn)為“名人”就能產(chǎn)生名人效應(yīng)，就能賺 大錢，把企業(yè)的希望寄托在“名人”的身上，而忽視了企業(yè)基礎(chǔ)骨干力量的培養(yǎng)和任用。王總聽后自然高興，認(rèn)為企業(yè)就是要找這樣的人才。此人上任三天，就對企業(yè)環(huán)節(jié)干部進(jìn)行了大換血，青一色將自己家族成員及過去在國企的一些下屬安置在重要崗位。更讓王董事長沒有料到的是，該“名人”上任八個月，企業(yè)虧損了 80萬元，而這 80 萬元虧在何處，至今不得而知。由此可見，“名人”不一定是“能人”，“名人”也不一定都是好人。 人才大進(jìn)大出。企業(yè)可以不費力氣找到人。認(rèn)為企業(yè)需要何種人才，就去人才市場招聘。據(jù)調(diào)查，私營企業(yè)人才流失率高達(dá) 60％，其中主要是中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員。另外，企業(yè)高層人才的流失，不僅帶走了商 13 業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失，而且企業(yè)工作的連續(xù)性受到阻隔，工作質(zhì)量下滑，企業(yè)在職員工的穩(wěn)定性和忠誠度大打折扣。私營企業(yè)在人才使用上則表現(xiàn)為過度性。沒有認(rèn)識到人才培訓(xùn)是一種高回報率的投資，是企業(yè)長期投資戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。有些私營企業(yè)在招聘人才時，往往在職務(wù)授予方面敢于承諾，例如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理等都可以給，但企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)、財務(wù)管理權(quán)、簽約權(quán)等決不放手，這樣就使這些重要的崗位職務(wù)形同虛設(shè)，使這些職業(yè)經(jīng)理們處于尷尬的境地。認(rèn)為企業(yè)效益好 了、名氣大了就不愁沒人來，隨意“炒”人，甚至以“炒”為快，認(rèn)為“炒”的越多人才流動越趨合理，越能顯示企業(yè)的實力，在人力資源管理方面呈現(xiàn)出以“炒”代管的怪圈。企業(yè)人力資源是指企業(yè)中所有的人。人力資本是企業(yè)人力資源 中的精華，是企業(yè)最主要的核心競爭力。私營企業(yè)要想在競爭激烈的市場環(huán)境中立于不敗之地，主要依靠人力資本。因而技術(shù)創(chuàng)新人員就構(gòu)成了人力資本的主要部分。技術(shù)的推廣和營銷就需要另一種人，即職業(yè)經(jīng)理人來完成，因而職業(yè)經(jīng)理人就構(gòu)成了人力資本的另一個主要部分 。因此，私營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者樹立正確的人力資源理念至關(guān)重要。其次，要承認(rèn)人力資本已經(jīng)作為企業(yè)的資本形態(tài)而存在并且在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮著最重要的作用。人力資本就是這些創(chuàng)新思維、創(chuàng)新意識的生產(chǎn)者。崗位工資、職務(wù)消費是根據(jù)人力資本所處的崗位來核定其工資額度和職務(wù)消費額度。在這五個方面的利益激勵中，期權(quán)激勵是重要的內(nèi)容。期權(quán)期股激勵表明了人力資本已經(jīng)參與了企業(yè)的剩余分配，剩余分配是資本的權(quán)力。合理規(guī)范的 薪酬制度是人力資本“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”的客觀體現(xiàn)，是企業(yè)吸引人才、留 15 住人才、穩(wěn)定人才的主要手段。私營企業(yè)家作為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)經(jīng)營管理中，最害怕的就是將權(quán)力交出去，特別是交給一個企業(yè)的外部人。有待遇、有責(zé)任、無權(quán)力是對人力資本使用的缺陷。 在這方面可借鑒日本和歐美企業(yè)的做法。如微軟公司，人力資源部制定了“職業(yè)階梯”文件，詳細(xì)列出了員工從進(jìn)入公司開始一級級向上發(fā)展的所有可選擇職務(wù)，并且列出了不同職務(wù)須具備的能力和經(jīng)驗，這一機制將企業(yè)的發(fā)展同個人的職業(yè)生涯和奮斗目標(biāo)有機地結(jié)合起來，順應(yīng)了人力資本對職業(yè)成就和職業(yè)發(fā)展空間的客觀要求。一個企業(yè)的健康發(fā)展，要靠激勵機制與約束機制雙線運行來制衡。 企業(yè)管理的規(guī)范化和科學(xué)化首先表現(xiàn)在要有明確的規(guī)章制度。企業(yè)的章程就是企業(yè)的根本大法，企業(yè)中的任何人必須要服務(wù)和服從于公司的章程。其次，有效的合同約束也是約束機制的主要內(nèi)容。 實施 完備的企業(yè)章程、完善的合同其目的是為了保證企業(yè)健康運行，而不折不扣 16 的實施章程和合同則是實現(xiàn)這一目的的前提。私營企業(yè)家存在的一個普遍現(xiàn)象就是行為隨意化，個人行為凌駕于規(guī)則之上，擺脫不了人治的模式。不管是內(nèi)部人、外部人，一律照章辦事，依法行事，營造出平等、透明、公正的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性、內(nèi)部分配的相對公平性、人才使用的合理性、職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入到制度中，繼而融入到員工的思維和行動中。 私營企業(yè)只有和員工設(shè)立共同遠(yuǎn)景并將員工的觀念融入企業(yè)文化才能真正留住員工的心，讓各種人才忠實地為企業(yè)效力。私營企業(yè)家要認(rèn)識到人力資本在未來信息時代的價值，把人才真正當(dāng)作平等的資本所有者對待，尋求彼此的協(xié)調(diào)一致，共建企業(yè)經(jīng)營理念與發(fā)展遠(yuǎn)景。 17 第四章 建立良好的民營企業(yè)文化與良好的薪酬制度 薪酬管理制度是企業(yè)人力資源管理乃至企業(yè)整個管理的核心內(nèi)容之一，與企業(yè)如何保持競爭力有很大的關(guān)系，它不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟核算與效益，而且與員工的切身利益相關(guān)，是員工維持與權(quán)益保障的重要內(nèi)容，對民營企業(yè)來說，這方面的意義更為突出。 首先我們必須明確酬薪的目的是為了充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵員工長期地為公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，保證公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，所以廣大的民營企業(yè)應(yīng)該本著“以人為本”和公平公正、科學(xué)合理的原則，按照國家有關(guān)勞動人事管理政策和公司相關(guān)規(guī)章制度，再根據(jù)公司經(jīng)營理念和管理模式的實際情況，制定出適合于自己的企業(yè)并具有自己特色的薪酬制度。這主要是為了充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵 員工長期地為公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，保證公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。這樣就做到了工資增長幅度與公司經(jīng)濟效益增長同步。 18 薪酬水平的公平性 我們應(yīng)該考慮到薪酬水平的公平性。民營企業(yè)薪酬水平的確定必須符合公平理論，所謂公平理論就是：人們往往通過與他人所受待遇的對比來評價自己所受待遇的公平程度。如果自己比率小于其他人的比率，那么報酬不足的感覺產(chǎn)生了，就會認(rèn)為自己受到了不公平的待遇，就會想辦法去恢復(fù)公平。 同時在這里，我 們?nèi)A恒智信給廣大的民營企業(yè)法人提出一個小小的建議，就是我們注意到很多老板在設(shè)計薪酬方案時，總喜歡詢面面俱到，這也是最為忌諱的。