【正文】 輯：華夏醫(yī)界網(wǎng) 來(lái)源：海峽醫(yī)界網(wǎng) 瀏覽次數(shù)：3831997年國(guó)務(wù)院下發(fā)《關(guān)于衛(wèi)生改革與發(fā)展的決定》，首次明確提出“其他社會(huì)力量和個(gè)人可以興辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)，以作為國(guó)家、集體之補(bǔ)充”。目前全國(guó)具有一定規(guī)模的民營(yíng)醫(yī)院大約為1500家。我國(guó)民營(yíng)醫(yī)院普遍面臨人才荒，一方面民營(yíng)醫(yī)院從公立醫(yī)院招人挖人越來(lái)越難，另一方面所招的人才在不斷流失。②公立醫(yī)院退休專家； ③部隊(duì)醫(yī)院自主擇業(yè)者； ④與名醫(yī)院合作，由合作醫(yī)院派出專家； ⑤招聘人員，自我培養(yǎng)。民營(yíng)醫(yī)院人才流失原因 民營(yíng)醫(yī)院缺乏學(xué)術(shù)科研氛圍民營(yíng)醫(yī)院在學(xué)術(shù)科研方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于公立醫(yī)院，使得那些依靠學(xué)術(shù)科研水平贏得社會(huì)尊重的醫(yī)學(xué)專家失去行業(yè)內(nèi)的認(rèn)同和社會(huì)尊重的基礎(chǔ)。在科研上不能取得進(jìn)步，業(yè)內(nèi)學(xué)術(shù)地位每況愈下時(shí)，那些從公立醫(yī)院挖來(lái)的頂級(jí)專家會(huì)放棄優(yōu)厚的待遇而回到學(xué)術(shù)氛圍好、科研條件優(yōu)越的公立醫(yī)院。 醫(yī)院所有者與員工管理理念不一致有些民營(yíng)醫(yī)院所有者認(rèn)為醫(yī)院是自己打拼出來(lái)的，與員工是雇傭和被雇傭的關(guān)系，不愿意讓員工參與管理；醫(yī)院的家族化管理使員工存有打工的感覺(jué)；有些民營(yíng)醫(yī)院在人才引進(jìn)后，首先想到的是采取何種辦法控制人才，為管住人才在合同上費(fèi)盡心思，讓員工從第一天起就產(chǎn)生對(duì)立情緒和不信任感。 民營(yíng)醫(yī)院生存環(huán)境差于公立醫(yī)院民營(yíng)醫(yī)院較差的生存環(huán)境讓有意到民營(yíng)醫(yī)院工作的人才望而卻步?；颊呒覍僬J(rèn)為民營(yíng)醫(yī)院是私人的、營(yíng)利性的，鬧得越厲害補(bǔ)償?shù)迷蕉唷?不健全的內(nèi)部分配機(jī)制民營(yíng)醫(yī)院的分配機(jī)制靈活而顯得隨意。對(duì)于醫(yī)院想挖的人才，醫(yī)院往往把待遇提得非常高，造成被聘用的同一層次的專家薪酬有很大的差異，低薪專家因此再次跳槽。而對(duì)于默默工作的老員工，薪酬待遇卻徘徊不前。民營(yíng)醫(yī)院對(duì)取得新職稱的人員因崗位所限或因其能力所限而緩聘新職稱時(shí)，他們會(huì)覺(jué)得難以接受，于是就尋找出路。另外，醫(yī)院的位置是否偏僻，配偶工作能否安排，孩子上學(xué)問(wèn)題、住房問(wèn)題能否解決，新的同事相處是否融洽等也或多或少左右其去留決定。民營(yíng)醫(yī)院間人才流動(dòng)呈現(xiàn)如下特點(diǎn)：從老的民營(yíng)醫(yī)院向新的民營(yíng)醫(yī)院流動(dòng)；從規(guī)模小的民營(yíng)醫(yī)院向規(guī)模大的民營(yíng)醫(yī)院流動(dòng)；從待遇差的民營(yíng)醫(yī)院向待遇好的民營(yíng)醫(yī)院流動(dòng)；從管理不規(guī)范的民營(yíng)醫(yī)院向管理規(guī)范的民營(yíng)醫(yī)院流動(dòng)。首先，人才流失增加了人才招聘、人才培養(yǎng)的成本；其次，潛在的病人也隨著人才流失而流失；第三，人才流失影響了學(xué)科隊(duì)伍建設(shè)，耽誤了醫(yī)院的發(fā)展；第四，人才流失影響了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，降低了團(tuán)隊(duì)凝聚力。因此，民營(yíng)醫(yī)院招聘人才應(yīng)該以適用為原則，著眼于最適合人選選擇，不能一味追求高層次人才，盡量避免盲目追求高層次人才而導(dǎo)致人才流失的隱患。 營(yíng)造濃郁的學(xué)術(shù)氛圍醫(yī)院屬于知識(shí)和技術(shù)密集型行業(yè)。民營(yíng)醫(yī)院也要打造成學(xué)習(xí)型醫(yī)院，營(yíng)造濃郁的學(xué)術(shù)氛圍，經(jīng)常性舉辦院內(nèi)學(xué)術(shù)講座，鼓勵(lì)技術(shù)骨干參加國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)會(huì)議并承擔(dān)參加學(xué)術(shù)會(huì)議的會(huì)務(wù)費(fèi)和差旅費(fèi)，對(duì)入選政府人才工程培養(yǎng)對(duì)象的人才要積極關(guān)心，提供相應(yīng)幫助。民營(yíng)醫(yī)院拋棄暫時(shí)的經(jīng)濟(jì)利益對(duì)其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展很有好處的。因?yàn)榇霾蝗缫舛俅翁鄣模蠖嗍且驅(qū)?nèi)部分配不公平而產(chǎn)生心理不平衡所致，也就是先不滿現(xiàn)狀再考慮出路。制定考核方案好比制定一個(gè)游戲規(guī)則，切忌閉門造車，應(yīng)充分聽取員工意見，既避免“宰病人”，又避免“大鍋飯”。只有一個(gè)被大多數(shù)員工認(rèn)可的“游戲規(guī)則”才具有激發(fā)員工積極性的作用。民營(yíng)醫(yī)院最大的福利缺陷是與公立醫(yī)院不一樣的社會(huì)保險(xiǎn)。為了吸引和穩(wěn)定人才，江蘇南通瑞慈醫(yī)院在全國(guó)率先申請(qǐng)?zhí)厥庹邔⒏呒?jí)職稱人員納入事業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)，而浙江寧波明州醫(yī)院把事業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)的參加對(duì)象則擴(kuò)大到中級(jí)職稱。對(duì)年輕醫(yī)生來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)和進(jìn)修是最想獲得的激勵(lì)；對(duì)骨干醫(yī)生來(lái)說(shuō)，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是最有效的激勵(lì)；對(duì)高層次專家來(lái)說(shuō)，榮譽(yù)和健康是最看著的激勵(lì)。 加強(qiáng)醫(yī)院文化建設(shè)，提高員工隊(duì)伍穩(wěn)定性醫(yī)院文化是試圖通過(guò)有意識(shí)地培養(yǎng)一種積極向上的文化精神，用心理感召的力量影響員工的觀念和行為，以達(dá)到實(shí)現(xiàn)醫(yī)院愿景的目的。民營(yíng)醫(yī)院的醫(yī)院文化應(yīng)著重體現(xiàn)以下幾個(gè)方面： ①以人為本，尊重人才。②慈善為懷，以德立院。民營(yíng)醫(yī)院應(yīng)和公立醫(yī)院一樣把救死扶傷、服務(wù)社會(huì)作為辦院宗旨，避免因片面追求效益而招來(lái)唯利是圖、坑宰病人的不良社會(huì)形象。民營(yíng)醫(yī)院對(duì)外宣傳比公利醫(yī)院多，切忌把沒(méi)有的說(shuō)成有，把劣的說(shuō)成優(yōu)。④用健全的制度管理代替家族管理。只有健全的制度，規(guī)范的管理，讓所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)真正分離，才能使員工真實(shí)自由地表達(dá)思想，提出合理化建議，員工主人翁意識(shí)方得以體現(xiàn)。民營(yíng)醫(yī)院絕對(duì)不能存在干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣的“大鍋飯”現(xiàn)象，要鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，弘揚(yáng)進(jìn)步，這樣醫(yī)院才有朝氣，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展。這對(duì)民營(yíng)醫(yī)院來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一條特大利好消息。（作者：南通瑞慈醫(yī)院 楊偉祥）第三篇：人才流失原因及對(duì)策分析人才流失的原因、影響及預(yù)防措施一、人才流失的原因縱觀現(xiàn)代企業(yè)的人才流失，其原因不外乎以下幾類： １、個(gè)人原因因個(gè)人原因離職的員工，其大多是將企業(yè)當(dāng)作自己職業(yè)生涯發(fā)展的跳板，在企業(yè)工作對(duì)他們而言就是為了獲得工作經(jīng)驗(yàn)或是學(xué)習(xí)相關(guān)技術(shù)，一旦目的達(dá)到，他們就會(huì)選擇待遇更高、發(fā)展空間更大的企業(yè)服務(wù)。同時(shí)，因職業(yè)、職位疲勞而離職的人，也不在少數(shù)。對(duì)自己所處職位不滿的人則可能會(huì)選擇跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本職。這種情況常見于從業(yè)三年以上、已積累較多經(jīng)驗(yàn)人員。報(bào)酬與勞動(dòng)者心理價(jià)格相差大，大鍋飯，同工不同酬等問(wèn)題，都是引起的人才流失的重要原因。其中管理者素質(zhì)不高、員工激勵(lì)機(jī)制不健全、未能建立有效的評(píng)估體系、缺乏合理的薪酬結(jié)構(gòu)、未能建立針對(duì)核心員工的長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)文化氛圍是存在的主要問(wèn)題。３、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獵頭 一般來(lái)講，各公司流失的優(yōu)秀人才并沒(méi)有轉(zhuǎn)做他行，其中絕大部分直接加盟了自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)檫@些公司與各自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間人員和技術(shù)具有非常高的替代性，其中職位結(jié)構(gòu)與要求也極其相似。二、人才流失對(duì)企業(yè)的影響對(duì)企業(yè)而言，一個(gè)優(yōu)秀員工離職所帶來(lái)的影響是方方面面的，既有有形的，也有無(wú)形的。泛泛地講，一個(gè)優(yōu)秀員工離職以后，企業(yè)要被迫支付以下成本：首先，良好的團(tuán)隊(duì)因某些核心員工的離職而遭到破壞，執(zhí)行中的任務(wù)因此被迫中斷，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率大大降低；其次，優(yōu)秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業(yè)重新花費(fèi)一大筆成本培養(yǎng)或是尋找接替者，其間所耗費(fèi)的時(shí)間成本還給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有利的追趕機(jī)會(huì)；另外，某些核心員工的離職不僅可能帶走商業(yè)技術(shù)秘密和客戶等資源，同時(shí)還影響在職員工的情緒，極大挫傷團(tuán)隊(duì)的整體士氣。人才流失對(duì)企業(yè)而言之所以成其為危機(jī)，原因也就在這里。隱性流失表現(xiàn)為員工對(duì)待工作態(tài)度懶散、工作努力下降、表現(xiàn)變差、經(jīng)常缺勤或請(qǐng)病假事假、遲到、抱怨等；顯性流失多表現(xiàn)為離職。遇到這種情況后，如果公司沒(méi)有采取有效的挽留措施，員工的辭職就不可避免，到此，員工也就完成了“行為改變”、“心理上的工作撤出”、“身體上的工作撤出”三步曲，也即實(shí)現(xiàn)了從隱性流失到顯性流失的質(zhì)變。同時(shí)，我們不得不承認(rèn)，對(duì)于人才的流失，企業(yè)自身的不足在很大程度上起到了一種推動(dòng)作用。四、人才危機(jī)管理的策略針對(duì)人才流失危機(jī)形成及其發(fā)展特點(diǎn)，人才危機(jī)管理可分為三個(gè)階段：危機(jī)預(yù)防、危機(jī)處理和危機(jī)事后管理。一旦人才流失危機(jī)爆發(fā)，企業(yè)則要迅速進(jìn)入危機(jī)處理階段，啟動(dòng)危機(jī)處理程序，實(shí)施各種危機(jī)控制方案。三個(gè)階段相互聯(lián)系，缺一不可。無(wú)論何時(shí)，高素質(zhì)的人才永遠(yuǎn)是稀缺的，永遠(yuǎn)是各個(gè)企業(yè)競(jìng)相爭(zhēng)奪的對(duì)象。企業(yè)管理者的人才危機(jī)意識(shí)表現(xiàn)在日常工作中就是要開展以人為本的“人本管理”，營(yíng)造以“人本主義”為核心的企業(yè)文化，承認(rèn)人才不但是企業(yè)最重要的資源和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，而且還是企業(yè)管理的服務(wù)對(duì)象。２、人才危機(jī)管理計(jì)劃的制定與培訓(xùn)人才危機(jī)管理計(jì)劃的作用在于一旦發(fā)生人才流失危機(jī)，企業(yè)能迅速根據(jù)事先擬定好的程序和計(jì)劃對(duì)此做出反應(yīng)。人才危機(jī)管理計(jì)劃應(yīng)在工作分析的基礎(chǔ)上因崗制訂，依據(jù)各崗位的重要程度、可替代性強(qiáng)弱以及對(duì)任職者要求的高低進(jìn)行權(quán)衡選擇。計(jì)劃制定后，還應(yīng)針對(duì)該計(jì)劃進(jìn)行培訓(xùn)和模擬演練，如某一部門核心員工離職后，危機(jī)管理小組如何實(shí)施溝通管理，如何啟動(dòng)人才儲(chǔ)備尋找繼任者，如何控制損失和影響等。３、建立人才危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)人才危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)是對(duì)企業(yè)人才安全狀況進(jìn)行識(shí)別、分析、判斷，并做出警示和調(diào)控的管理活動(dòng)，它是企業(yè)人才危機(jī)管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。預(yù)警系統(tǒng)建立后，實(shí)施對(duì)這些指標(biāo)的日常監(jiān)控，一旦它們偏離正常安全范圍，系統(tǒng)立即發(fā)出預(yù)警信號(hào)，隨后危機(jī)管理小組馬上展開分析調(diào)查，弄清問(wèn)題出現(xiàn)的原因并評(píng)估其影響程度，然后在此基礎(chǔ)上做出相應(yīng)的管理決策，是改善組織管理以化解危機(jī)還是正式啟動(dòng)危機(jī)管理程序。（二）危機(jī)處理１、危機(jī)溝通管理危機(jī)溝通在危機(jī)處理過(guò)程中占有舉足輕重的地位，實(shí)施的好壞往往直接決定了危機(jī)影響能否得到有效控制。在收到員工的離職信后，企業(yè)應(yīng)真誠(chéng)地同其交流，了解他們離職背后的真實(shí)原因，是因?yàn)樾匠甏鲞€是公司制度管理有問(wèn)題，看看有沒(méi)有挽回的可能。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時(shí)攜帶商業(yè)或技術(shù)秘密背叛公司。２、空缺職位的填補(bǔ)人才流失危機(jī)發(fā)生后，危機(jī)管理小組應(yīng)馬上啟動(dòng)人才儲(chǔ)備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運(yùn)作。人才儲(chǔ)備必須建立在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位所需技能的高低和替代性的強(qiáng)弱來(lái)設(shè)定。對(duì)于技能要求較高或替代性較弱的崗位，則重在加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部在職員工的培養(yǎng)和儲(chǔ)備。同時(shí)，針對(duì)特殊關(guān)鍵崗位要有意識(shí)地培養(yǎng)后備力量，一來(lái)防范人才流失危機(jī)，二來(lái)發(fā)展了員工職業(yè)生涯。３、危機(jī)損失的控制人才流失對(duì)企業(yè)而言損失是多方面的，其中最主要的是員工離職后帶走了公司的資源，如商業(yè)或技術(shù)秘密、客戶資源、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)和方法等。首先，要加強(qiáng)學(xué)習(xí)型組織的培育，積極開展培訓(xùn)，促進(jìn)員工之間的相互學(xué)習(xí)和交流，使優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)文化等無(wú)形資產(chǎn)固定在組織內(nèi)，不因個(gè)別員工的離職而流失；其次，運(yùn)用法律手段保護(hù)企業(yè)的合法利益，如與核心員工簽訂競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議或其他保密協(xié)議，防止離職員工帶走自己在職期間的職務(wù)發(fā)明、創(chuàng)造或是泄露公司商業(yè)秘密以及其他重要信息資源；另外，建立專門的信息數(shù)據(jù)庫(kù)，將客戶資源、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)計(jì)劃、生產(chǎn)技術(shù)流程及其他企業(yè)重要信息備份在案，確保員工離職后這些資源牢牢掌握在企業(yè)手中。（三）危機(jī)事后管理任何危機(jī)都具有雙重性，即帶來(lái)危害的同時(shí)，也包含了機(jī)遇，人才流失危機(jī)也不例外。Ｒ因此，人才流失危機(jī)事后管理所要做的工作就是發(fā)現(xiàn)并利用危機(jī)中包含的有利因素。企業(yè)必須重新審視整個(gè)危機(jī)過(guò)程，對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理活動(dòng)進(jìn)行診斷。另外，要對(duì)危機(jī)處理的得失進(jìn)行評(píng)估，在此基礎(chǔ)上總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使企業(yè)人才流失危機(jī)管理機(jī)制更加完善