【正文】 作中，可通過崗位輪換，使員工在熟悉自己崗位的同時也熟悉其他崗位，打破部門及崗位間的橫向隔閡和界限，一來使員工具備一專多能，二來使工作豐富化。對于那些技能要求不高或替代性強的崗位，可建立外部勞動力市場儲備，在需要時企業(yè)可隨時招聘。企業(yè)人才儲備由兩個部分組成，一個是企業(yè)內(nèi)部在職員工，另一個是外部勞動力市場。同時，員工（尤其是核心員工）離職后，企業(yè)應(yīng)即時披露相關(guān)信息，公布事實真相，并表明公司的態(tài)度和立場，避免其他在職員工的恐慌和社會媒體的猜疑，將信息發(fā)布權(quán)牢牢掌握在自己手中，從而有效維護公司內(nèi)部穩(wěn)定和外部形象。如果員工去意已決，公司應(yīng)予以體諒，并真誠感謝他們曾為公司做過的努力。根據(jù)對象的不同，危機溝通可以分為針對離職員工的溝通、針對其他在職員工的溝通和針對媒體及社會的溝通。危機預(yù)警管理系統(tǒng)的目的在于及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常人才安全方面的問題，從而為改進組織管理職能或?qū)嵤┤瞬帕魇C管理贏得時間和主動。建立人才流失危機預(yù)警管理系統(tǒng)，關(guān)鍵是在認真分析員工離職原因的基礎(chǔ)上確定相應(yīng)的預(yù)警指標，如工作滿意度、工作壓力感、員工對公司認同感等。由于涉及到核心員工的模擬替代，企業(yè)在培訓(xùn)過程應(yīng)取得他們的理解和支持，讓他們明白這些計劃的制定和實施只是企業(yè)的一項管理制度，而不是懷疑某人即將離職。為了使人才危機管理計劃不留于形式、富有效率并具備可操作性，該計劃只能針對企業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)崗位和重要管理崗位，目的在于確保企業(yè)核心員工安全。該計劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：（１）危機管理小組的構(gòu)成；（２）危機處理的基本原則；（３）危機處理方案；（４）危機管理程序等。企業(yè)應(yīng)制定合理的薪酬體系，實施有效激勵，積極開展員工培訓(xùn)，幫助員工發(fā)展個人職業(yè)生涯，使員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)。對一個企業(yè)而言，能否留住人才在某種意義上決定了其經(jīng)營的成敗，企業(yè)管理者必需從戰(zhàn)略的高度認識到這一點。（一）危機預(yù)防１、人才危機意識的培養(yǎng)企業(yè)要想進行卓有成效的人才危機管理，最重要的就是企業(yè)管理者要有強烈的人才安全意識。人才流失危機平息后，危機管理并沒有隨之結(jié)束，企業(yè)還必需對人才流失危機進行評估和總結(jié)，進行危機事后管理。危機預(yù)防是人才危機管理的關(guān)鍵，因為它能以最小的代價避免最大的損失，危機管理要求企業(yè)在人才流失危機爆發(fā)前事先建立危機處理組織，制定相應(yīng)危機處理計劃，實施危機預(yù)警分析和調(diào)控，努力將危機消滅在萌芽狀態(tài)。比如，企業(yè)效益差，使員工對企業(yè)喪失信心；激勵機制不完備，不能科學安置使用人員，導(dǎo)致人才的能級不對應(yīng)，員工感到不能發(fā)揮自己的特長；或工作單調(diào)，或在晉升、培訓(xùn)、提拔、考核等方面存在著某些不足等。企業(yè)要留住人才，就要做一個有心人，留心觀察員工的日常表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)異常情況馬上采取措施，這樣在一定程度上可以減少人才流失。通常，員工有以下表現(xiàn)時，可以斷定其具有隱性流失的趨勢：請假增多（前往面試），要求公司增加工資（也許另外一家公司已經(jīng)承諾給他較高的工資，等待他的答復(fù)），或者，近期將自己的休假等積攢的福利全部兌現(xiàn)等，我們稱之為“行為改變”；這時候，員工的心思已經(jīng)沒在工作上了，這種現(xiàn)象叫做“心理上的工作撤出”。三、人才流失的表現(xiàn)方式根據(jù)人員自愿流失表現(xiàn)方式的不同，可將其分為隱性流失和顯性流失兩種。更為嚴重的是，企業(yè)高管或其他核心員工離職直接改變了企業(yè)與競爭對手的實力對比，若是集體式的跳槽，對企業(yè)來說則很有可能是致命性的打擊，如著名的小霸王。正視優(yōu)秀員工離職所造成的損失是開展企業(yè)人才危機管理的前提。正因為如此，公司培養(yǎng)的優(yōu)秀員工，如技術(shù)骨干或是部門經(jīng)理等極易得到競爭對手的青睞，后者為吸引這些優(yōu)秀人才加盟，往往開出優(yōu)厚的條件加以獵取，這也是公司優(yōu)秀員工離職的一個重要原因。正是這些原因?qū)е缕髽I(yè)核心員工尤其是高管人員頻頻跳槽。２、組織原因從組織方面講，導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀員工離職的根本原因在于企業(yè)管理問題。最后，最直接和最普通的原因，就是報酬問題。再者，事業(yè)心很重的人，對于認為不可能為自己實現(xiàn)事業(yè)提供充分條件的公司，他會選擇離開，所謂“良禽擇木而棲”、“人往高處走，水往低處流”。在某一行業(yè)干時間長了，人會產(chǎn)生疲勞感，或認為自己不合適從事這項職業(yè)，這樣的人選擇改行的機率很大。這種情況常見于企業(yè)招聘的新人或是大學生。民營醫(yī)院應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，樹立“不求所有，但求所用”人才理念，充分利用這一即將推開的有利政策充實人才隊伍，緩解人才危機。 利用政策充實人才隊伍根據(jù)中央“穩(wěn)步推動醫(yī)務(wù)人員的合理流動，促進不同醫(yī)療機構(gòu)之間人才的縱向和橫向交流”意見，衛(wèi)生部在2009年9月發(fā)布《通知》決定開展“醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)”試點。⑤培養(yǎng)競爭意識。許多民營醫(yī)院存在或多或少家族化管理，家族化管理弊端之一就是員工存在打工的心理，制度管理成為空談，容易使員工與醫(yī)院所有者站在對立面。當員工知道醫(yī)院在忽悠病人的同時，自然感到醫(yī)院也會忽悠員工，從而導(dǎo)致員工對醫(yī)院的信任感降低。③培養(yǎng)誠的文化。民營醫(yī)院與一般企業(yè)不一樣，不能把追求利潤作為唯一經(jīng)營目標。人才是民營醫(yī)院生存的根本，民營醫(yī)院要形成尊重人才、關(guān)心人才的風氣，讓醫(yī)療人才處處感受到禮遇。一個良好的醫(yī)院文化能把員工和醫(yī)院的追求緊緊聯(lián)系在一起，增強員工對醫(yī)院的責任感、使命感和歸屬感。另外，補充養(yǎng)老保險（即企業(yè)年金）、股權(quán)激勵（或現(xiàn)金長期激勵）對穩(wěn)定優(yōu)秀人才具有顯著作用。 人才激勵差異化和多樣化針對不同層次的人才采取不同的激勵方法，做到物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，短期激勵與長期激勵相結(jié)合。公立醫(yī)院職工參加的是事業(yè)養(yǎng)老保險，民營醫(yī)院職工只能參加企業(yè)養(yǎng)老保險，而現(xiàn)階段，我國企業(yè)養(yǎng)老保險的退休待遇要遠遠低于事業(yè)養(yǎng)老保險退休待遇。 民營醫(yī)院在員工福利方面普遍存在不足，比如，休息休假制度、住房公積金、社會保險、加班待遇、其它福利等，而公立醫(yī)院在執(zhí)行國家規(guī)定的職工福利政策方面普遍比較規(guī)范，這就要求民營醫(yī)院必須重視員工福利，避免高薪酬低福利。薪酬體系要相對穩(wěn)定，一般應(yīng)保持35年。內(nèi)部分配的公平性取決于科學、合理又合情的考核分配機制。 合理的待遇、完善的福利 民營醫(yī)院應(yīng)合理設(shè)置薪酬體系，對不同績效的員工給予不同的薪酬待遇，通過良好的薪酬和福利體系體現(xiàn)公平公正，留住人才。民營醫(yī)院在建院初期應(yīng)鼓勵專家以創(chuàng)立學科品牌為主，有意淡化經(jīng)濟意識和指標壓力。醫(yī)療人才成長除了優(yōu)秀學科帶頭人的帶教，另外就是靠不斷學習，不斷總結(jié)，不斷交流。創(chuàng)業(yè)初期的民營醫(yī)院不可能投入巨資搞科研，寧可多招一些臨床實用人才（即所謂的“開刀匠”）,對注重科研的專家可以采取“只求所用，不求所有”策略。那么，如何穩(wěn)定人才隊伍，減少人才流失，應(yīng)試圖從以下途徑加以改善： 招聘適用人才民營醫(yī)院與公立醫(yī)院相比，兩者在社會效益和經(jīng)濟效益方面?zhèn)戎赜兴鶇^(qū)別，故而民營醫(yī)院不能仿效公立醫(yī)院求大求全，而應(yīng)該是“有所為，有所不為”。改善民營醫(yī)院人才流失現(xiàn)狀的對策人才流失給民營醫(yī)院造成的損失是難以估量的。 民營醫(yī)院迅速發(fā)展加速了人才流動隨著民營醫(yī)院的快速發(fā)展，民營醫(yī)院之間人才流動日益加劇。當醫(yī)院招來新的人才，對自己有可能產(chǎn)生不利影響時，老員工也會萌生去意，此所謂“招來女婿氣走兒子”。 工作環(huán)境、生活環(huán)境不如意民營醫(yī)院靈活的用人機制似乎使民營醫(yī)院比公立醫(yī)院更容易實行“評聘分開”制度，但事實并非如此。有時醫(yī)院為了留住準備離開的專家，不得不提高其薪水，這樣又慢慢滋生了“會哭的孩子有奶吃”的現(xiàn)象。由于沒有完善的薪酬體系，專家的薪酬待遇由醫(yī)院所有者隨意決定。⑥一些民營醫(yī)院的虛假廣告、有悖于職業(yè)道德的醫(yī)療活動，造成社會對民營醫(yī)院總體認可度低。①大多民營醫(yī)院被定為營利性醫(yī)院，因而不能成為職工、居民醫(yī)保定點醫(yī)院；即便有些較大的綜合性民營醫(yī)院成為醫(yī)保定點醫(yī)院，但在醫(yī)保機構(gòu)考核上其考核標準與公立醫(yī)院考核標準也不一樣； ②民營醫(yī)院屬于企業(yè)性質(zhì)，其員工只能參加企業(yè)養(yǎng)老保險，不能像公立醫(yī)院職工參加退休金水平要高得多的事業(yè)養(yǎng)老保險； ③多數(shù)民營醫(yī)院為營利性醫(yī)院，必須向國家繳納營業(yè)稅，公立醫(yī)院不僅不需要繳納營業(yè)稅，而且還可以得到政府的補助； ④民營醫(yī)院專業(yè)技術(shù)人員在職稱晉升、學術(shù)地位、科研課題取得等方面經(jīng)常受到限制和排擠； ⑤民營醫(yī)院出現(xiàn)醫(yī)患糾紛較公立醫(yī)院難以處理。另外，民營醫(yī)院制度多變讓員工顯得無所適從；不切合實際的廣告宣傳讓員工感受到民營醫(yī)院的社會誠信危機；由經(jīng)濟指標的考核壓力轉(zhuǎn)化為算計病人的行為讓員工總有一種與職業(yè)道德相背離的負疚感；民營醫(yī)院優(yōu)勝劣汰的用人機制讓員工缺乏安全感。一位曾跳槽到民營醫(yī)院的江蘇某著名心內(nèi)科專家感嘆：民營醫(yī)院最讓他感到不適應(yīng)的是“科研幾乎等于零”，民營醫(yī)院專家只能做一個“開刀匠”。由于民營醫(yī)院注重投資效益，因此民營醫(yī)院寧愿花錢獲得現(xiàn)成的技術(shù)成果（比如高薪挖掌握技術(shù)的人才或花錢派人外出進修學習）,也不愿意在“只見投入、難見效益”的科研上作長期投資。由于退休專家在民營醫(yī)院的工作時間是有限的，部隊自主擇業(yè)人員因不帶人事關(guān)系、不交社會保險自然是來去自由，而合作醫(yī)院派出的專家本來就屬于人家的，所以，民營醫(yī)院人才流失的研究重點應(yīng)該是從公立醫(yī)院挖來的人才和自己培養(yǎng)的人才的流失。民營醫(yī)院的技術(shù)人才一般從以下渠道獲得： ①從公立醫(yī)院高薪挖人（主要針對學科帶頭人和技術(shù)骨干）。隨著民營醫(yī)院的不斷壯大，人才稀缺成為制約民營醫(yī)院發(fā)展的瓶頸。政策大門敞開之后，我國民營醫(yī)院得到快速發(fā)展。以上是筆者集深圳和武漢兩家大型民營醫(yī)院集團工作之心得，供民營醫(yī)院投資者和管理者參考，并指正。如果缺乏優(yōu)秀的醫(yī)學人才，缺乏有效的人才吸引手段，沒有合理的人才梯隊，不能穩(wěn)定核心人才，就沒有人才的儲備?？傊瞬艈栴}始終是民營醫(yī)院投資者和管理者的難解之結(jié)。因此如何消除專家的擔憂，參股不失為一個行之有效的方法。 以參股的形式使專家成為醫(yī)院的主人專家的潛能是無限的，如果每一位專家都能將醫(yī)院視為己出，充分發(fā)揮他們的聰明才智，對醫(yī)院的發(fā)展會有意想不到的作用。雖然不同醫(yī)院的醫(yī)院文化建設(shè)存在差異性，但醫(yī)院文化建設(shè)與整個社會文化發(fā)展是相適應(yīng)的，無論是公立醫(yī)院還是私立醫(yī)院，無論是營利性醫(yī)院還是非營利性醫(yī)院，都具有社會公益性質(zhì)。隨著社會利益格局的重新調(diào)整，人們的價值觀念和價值取向都發(fā)生了很大的變化。從馬斯洛的人性需求層次理論來看，這種人本精神的回歸，是個人價值實現(xiàn)的要求，對醫(yī)院有歸屬感有利于醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展。 營造良好的醫(yī)院文化，增強專家的歸屬感盡管是民營醫(yī)院，但同樣必須重視醫(yī)院文化的營造。 公正公平和誠信的原則必須遵循由于絕大多數(shù)的民營醫(yī)院缺乏完整的薪酬體系，或者雖已建立薪酬體系，但由于投資者的隨意性太大，使得同一層次的專家薪酬相差很大，或者原本承諾的待遇沒有兌現(xiàn)，使得低薪者再次離開，造成醫(yī)院人才的不穩(wěn)定。