【正文】 來體現(xiàn)。對關(guān)鍵目標(biāo)進(jìn)行評價的一個原則就是看該目標(biāo)是否有助于酒店戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 ? 與酒店當(dāng)年的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)；反應(yīng)了酒店所期望達(dá)到的目標(biāo)。 ? 關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是被考核者崗位職責(zé)直接相關(guān)的工作成果，是被考核者通過自己的努力可以對指標(biāo)的結(jié)果產(chǎn)生影響。 ? 關(guān)鍵績效指標(biāo)將被考核者工作成果進(jìn)行量化，使得對被考核者的工作成果的衡量更加客觀。 ? 關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該確保可以衡量 戰(zhàn)略導(dǎo)向的 KPI 體系 一般績效指標(biāo)體系 績效考評目的不同 為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的 以控制為中心（為了更有效地控制員工個人的行為） 考評指標(biāo)產(chǎn)生過程不同 在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生 自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的 考評指標(biāo)構(gòu)成不同 財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，關(guān)注短期效益 并 兼顧長期發(fā)展的原則， 以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價 指標(biāo)的來源不同 來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要 與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，來源于特定的程序 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）的制定方式 第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹” “價值”樹 ROIC 第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)” 第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理 第四步：確立關(guān)鍵具體指標(biāo) 影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)” ?對效益敏感性高 ?與基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力 落實到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)” 總裁 經(jīng)營副 總裁 經(jīng)營副 總裁 部門 經(jīng)理 具體指標(biāo) 00 01 02 第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹” 資本投 資回報 利潤 品牌 銷售 收入 成本 文化 品質(zhì) 潛在可能的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)” 營業(yè)額 客房入住率 員工、顧客 設(shè)計、宣傳 產(chǎn)出率 人力 原材料 價值 形象 素質(zhì) 能力 培訓(xùn)、考核 知識、技能 第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)” 潛在的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”在百種指標(biāo)中篩選 客房入住率 餐廳營業(yè)收入 成本控制 人力投入 庫存數(shù)量 顧客滿意度 員工滿意度 資金回收 根據(jù)變化影響情況，確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 15 4 12 9 9 17 10 12 選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行 第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理 營銷部 ?客房入住率 ?餐廳營業(yè)收入 ?顧客滿意度 ?……... 人力資源部 ?員工滿意度 ?人力投入 ?……... 采購部 ?成本控制 ?庫存數(shù)量 ?……... 財務(wù)部 ?資金回收 ?成本控制 ?……... 月度 \季度 1年度 報告頻率 每日 第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)” 餐廳營業(yè)收入 人均消費提升 10% 顧客增長率6% 出品創(chuàng)新50% 銷售技巧50% 一季 二季 三季 四季 100% 80% 80% 100% 強(qiáng)調(diào)附加推薦 每月 1次銷售培訓(xùn) 每月更新菜譜 每月推出 3個新菜 強(qiáng)調(diào)適合消費 說明性目標(biāo) 工具 3： 標(biāo)桿基準(zhǔn)法 標(biāo)桿基準(zhǔn)法建立績效指標(biāo)體系的基本程序： （ 1） 了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略 ， 從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入 ， 找出企業(yè)運營的瓶頸 。 （ 3） 深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式 ， 從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源 ， 總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng) 。 工具 4：平衡計分卡 ( Balanced Business Scorecard ) 平 衡 記 分 卡 ( Balanced Business Scorecard ) 財 務(wù) 視 角 股 東 對 企 業(yè) 治 理 的 評 價 如 何 ？ 顧 客 視 角 企業(yè)留給顧客的印象如何？ 組 織 學(xué) 習(xí) 能否持續(xù)變革和進(jìn)步？ 流 程 視 角 主 業(yè) 流 程 效 率 如 何 ？ 業(yè) 務(wù) 戰(zhàn) 略 績效指標(biāo)因果關(guān)系鏈 財務(wù)類指標(biāo) 財務(wù)類績效指標(biāo)是體現(xiàn)酒店價值創(chuàng)造的最直接的效益指標(biāo)。 經(jīng)營性部門與非經(jīng)營性部門選擇財務(wù)類指標(biāo)不同。 ? GOP指標(biāo)：滿足酒店盈利性要求。 ? 人均勞動效率：提高生產(chǎn)效率和經(jīng)營效率。 ? 存貨額度。 客戶類（顧客和員工）指標(biāo) 客戶類指標(biāo)是檢視滿足核心客戶的關(guān)鍵方面，酒店應(yīng)以目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場為方向，關(guān)注于是否滿足核心顧客需求。 ? 營運 /執(zhí)行類指標(biāo)應(yīng)該反映該崗位獨特的工作成果。 ? 營運指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。 ? 選擇的指標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)出整個部門的主要年度目標(biāo)，同時應(yīng)該注意指標(biāo)數(shù)量不應(yīng)太多，一般不要超過 5個。 主要考核的指標(biāo) ? 計劃制定及完成 ? 質(zhì)量主題活動策劃、執(zhí)行 ? 責(zé)任事故 /安全生產(chǎn) ? 營銷主題活動策劃、執(zhí)行 ? 核心員工流失：保證酒店人才的穩(wěn)定性，大專以上學(xué)歷人員、中級以上職稱人員、領(lǐng)班職務(wù)以上人員流失計算。 為其他三個方面的目標(biāo)提供了基礎(chǔ)構(gòu)架，是驅(qū)動前述三個方面獲得卓越成果的動力。 削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊。如“成本控制”對人力資源部經(jīng)理而言，主要可以是指勞動力成本；對工程部經(jīng)理而言，主要可以是指能耗成本或維修成本；對營銷部經(jīng)理而言，可以是指宣傳費用成本。如對人力資源經(jīng)理而言，其員工考核指標(biāo)部分可以作為最核心的考核部分；而對經(jīng)營性部門而言，財務(wù)績效、運營考核兩大部分指標(biāo)應(yīng)作為重要的部分。如“員工滿意度“指標(biāo)，對人力資源經(jīng)理而言，是指酒店整體的員工滿意度；對市場營銷經(jīng)理而言，是指客戶的滿意度，對銷售部經(jīng)理而言，指銷售部員工的滿意度。 ? （ 3）有機(jī)會與下屬更好地溝通，了解下屬的想法，發(fā)現(xiàn)下屬的潛力。 ? （ 3）上級可能有偏見，不能保證考核的公正客觀，會挫傷下屬的積極性。 ? 缺點 ：人情關(guān)系影響，競爭加劇 ? 適用情況 ：項目小組 ? 考核的內(nèi)容： 參與性、時間觀念、人際交往技巧、對小組的貢獻(xiàn)、計劃和協(xié)調(diào)能力 。 缺點 ： ? （ 1）下屬在考核中不敢實事求是的表達(dá)意見。 ? （ 4）下級對上斯的工作了解不全面，易產(chǎn)生片面看法。 ? 自我考核能增強(qiáng)員工的參與意識。 缺點： 自我考核傾向于把自己的績效高估。 (5)外界考績專家或顧問 優(yōu)點： ? 外界專家有績效考評方面的技術(shù)和經(jīng)驗，理論修養(yǎng)深。 缺點： ? 外部專家可能對公司的業(yè)務(wù)不熟悉，因此，必須有內(nèi)部人員協(xié)助。 （ 6） 360績效考核 — 主觀考評方法 排列法（ 排序法、簡單排列法） 由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列 。 成對比較法（ 配對比較法、兩兩比較法） 將全體被考核者逐一配對比較，將每一次比較誰優(yōu)記錄下來，然后統(tǒng)計每一個被考核者“勝出”的次數(shù)，根據(jù)“勝出次數(shù)”排列被考核者的等次。 強(qiáng)制分配法（強(qiáng)迫分布法、硬性分布法） — 客觀考評方法 關(guān)鍵事件法（重要事件法） 關(guān)鍵事件是指那些會對部門整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重大影響的事件 。 優(yōu)點： 為考核者提供了客觀事實依據(jù) 。 具有較大的時間跨度 ， 可以貫穿考評期的始終 。 缺點： 關(guān)鍵事件的觀察費時費力 ， 但不宜用作橫向比較 。 強(qiáng)迫選擇法（強(qiáng)制選擇業(yè)績法） 在強(qiáng)迫選擇法中，考評者必須從 3～ 4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項（有時選兩項）內(nèi)容作為單項考評結(jié)果。 優(yōu)點： ? 可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應(yīng)或其他常見的偏誤。 行為錨定等級法 ? 這一方法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。 行為錨定等級評價法（ BARS）實例 1： 員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表 實施步驟 進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件 ，由其主管人員做出明確簡潔的描述； 2 、 建立績效評價的等級 ，一般為 59 級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義。 4 、審核績效考評指標(biāo)等級劃分的正確性。 5 、建立行為錨定法的考評體系。 ? 績效考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確。 ? 具有良好的連貫性和較高的信度。 缺點： 設(shè)計和實施的費用高，比許多考評方法費時費力。 ? 確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評定者 根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對被評定者打分 。 缺點： ? 編制一份行為觀察量表較為費時費力。 行為觀察量表實例 加權(quán)選擇量表法 其具體的形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列在量表中，作為考評者評定的依據(jù)。如下表所示。 ? 如下表所示。 缺陷： ? 適用范圍較小 ? 采用本方法時，需要根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容，設(shè)計不同內(nèi)容的加權(quán)選擇考評量表。這種方法對于工作結(jié)果具體、客觀且可以量化的員工非常適宜。 ? 目標(biāo)管理考核法 ， 其核心是由員工和主管共同協(xié)商制訂個人目標(biāo) ， 個人目標(biāo)依據(jù)企業(yè)目標(biāo)和部門目標(biāo)確定， 以制訂的目標(biāo)作為考核依據(jù) ， 從而使個人的努力目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致 。 ? 落實公司總目標(biāo) ? 由于目標(biāo)管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心 缺點： ? 目標(biāo)管理法不能在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此難以對各員工和不同部門間的工作績效做橫向比較。 ? 比目標(biāo)管理法具有更多的考核標(biāo)準(zhǔn)，而且標(biāo)準(zhǔn)更加具體。 缺點： ? 占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。