【正文】 四季酒店所有員工應具備的核心能力 (Generic Skills) ? Adaptability/Flexibility 適應性 /靈活性 ? Service Passion 服務熱誠 ? Professionalism 專業(yè)精神 ? Ethic for Work/Integrity 工作道德 /可信賴 ? Communication Skills 溝通技巧 ? Team Player 團隊精神 ? Positions Specific Ratings ( Functional Skills) 崗位知識 /技巧水平 ? Attendance 出勤 工具 1： 要素圖示法 步驟： 根據工作崗位分析所提供資料，將各個相關要素和指標一一列出。 初選后排列在要素分析圖的橫坐標上，縱坐標為需要程度（極為需要、較為需要、需要）。 請專家和有關人員進行圖上作業(yè)，優(yōu)選出若干指標 。 ? 工具 2： 關鍵業(yè)績指標（ KPI） 關鍵績效指標是用來衡量工作績效表現的量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式，是對考核目標的具體描述。 對部門經理的考核以關鍵績效指標來體現。 ? 關鍵成功因素是酒店實現戰(zhàn)略目標的關鍵領域。對關鍵目標進行評價的一個原則就是看該目標是否有助于酒店戰(zhàn)略目標的實現。 設立原則 ? 關鍵績效指標基于公司的整體業(yè)務戰(zhàn)略而設定。 ? 與酒店當年的經營目標相關；反應了酒店所期望達到的目標。 ? 將酒店的戰(zhàn)略目標轉化為明確的行動內容。 ? 關鍵績效指標應該是被考核者崗位職責直接相關的工作成果，是被考核者通過自己的努力可以對指標的結果產生影響。每一個關鍵績效指標都是某一個關鍵成功因素的最佳指示器，同時每一個關鍵成功因素必須至少有一個關鍵績效指標來描述。 ? 關鍵績效指標將被考核者工作成果進行量化，使得對被考核者的工作成果的衡量更加客觀。 ? 關鍵績效指標應該體現各崗位工作的重點，不宜過多。 ? 關鍵績效指標應該確?？梢院饬? 戰(zhàn)略導向的 KPI 體系 一般績效指標體系 績效考評目的不同 為戰(zhàn)略目標服務的 以控制為中心（為了更有效地控制員工個人的行為） 考評指標產生過程不同 在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產生 自下而上根據個人以往的績效與目標產生的 考評指標構成不同 財務與非財務指標相結合，關注短期效益 并 兼顧長期發(fā)展的原則， 以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價 指標的來源不同 來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要 與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，來源于特定的程序 關鍵業(yè)績指標（ KPI）的制定方式 第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹” “價值”樹 ROIC 第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標” 第三步：將“關鍵業(yè)績指標”分配給有關經理 第四步：確立關鍵具體指標 影響巨大的“關鍵業(yè)績指標” ?對效益敏感性高 ?與基準相比有相當大變化的潛在能力 落實到人的“關鍵業(yè)績指標” 總裁 經營副 總裁 經營副 總裁 部門 經理 具體指標 00 01 02 第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹” 資本投 資回報 利潤 品牌 銷售 收入 成本 文化 品質 潛在可能的“關鍵業(yè)績指標” 營業(yè)額 客房入住率 員工、顧客 設計、宣傳 產出率 人力 原材料 價值 形象 素質 能力 培訓、考核 知識、技能 第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標” 潛在的“關鍵業(yè)績指標”在百種指標中篩選 客房入住率 餐廳營業(yè)收入 成本控制 人力投入 庫存數量 顧客滿意度 員工滿意度 資金回收 根據變化影響情況，確定關鍵業(yè)績指標 15 4 12 9 9 17 10 12 選定后分別交給有關經理去執(zhí)行 第三步：將“關鍵業(yè)績指標”分配給有關經理 營銷部 ?客房入住率 ?餐廳營業(yè)收入 ?顧客滿意度 ?……... 人力資源部 ?員工滿意度 ?人力投入 ?……... 采購部 ?成本控制 ?庫存數量 ?……... 財務部 ?資金回收 ?成本控制 ?……... 月度 \季度 1年度 報告頻率 每日 第四步：確立“關鍵業(yè)績指標” 餐廳營業(yè)收入 人均消費提升 10% 顧客增長率6% 出品創(chuàng)新50% 銷售技巧50% 一季 二季 三季 四季 100% 80% 80% 100% 強調附加推薦 每月 1次銷售培訓 每月更新菜譜 每月推出 3個新菜 強調適合消費 說明性目標 工具 3： 標桿基準法 標桿基準法建立績效指標體系的基本程序： （ 1） 了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略 ， 從構成這些流程的關鍵節(jié)點切入 ， 找出企業(yè)運營的瓶頸 。 （ 2） 選擇行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績 ， 剖析行業(yè)領先者的共性特征 ， 構成行業(yè)標桿的基本框架 。 （ 3） 深入分析標桿企業(yè)的經營模式 ， 從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源 ， 總結其成功的關鍵要領 。 （ 4） 將標桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析， 找出存在的差異 ， 借鑒其成功經驗 ， 確定適合本企業(yè)的 、 能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績指標體系 。 工具 4：平衡計分卡 ( Balanced Business Scorecard ) 平 衡 記 分 卡 ( Balanced Business Scorecard ) 財 務 視 角 股 東 對 企 業(yè) 治 理 的 評 價 如 何 ？ 顧 客 視 角 企業(yè)留給顧客的印象如何？ 組 織 學 習 能否持續(xù)變革和進步？ 流 程 視 角 主 業(yè) 流 程 效 率 如 何 ？ 業(yè) 務 戰(zhàn) 略 績效指標因果關系鏈 財務類指標 財務類績效指標是體現酒店價值創(chuàng)造的最直接的效益指標。 可顯示出酒店和部門的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經營結果 (如利潤 )的改善作出貢獻。 經營性部門與非經營性部門選擇財務類指標不同。 主要考核的指標 ? 營收指標：保證酒店年底經營目標的實現。 ? GOP指標：滿足酒店盈利性要求。 ? 成本率執(zhí)行：加強成本控制。 ? 人均勞動效率：提高生產效率和經營效率。 ? 應收賬款：保證合理的現金流量，防止財務危機。 ? 存貨額度。 ? 能耗。 客戶類（顧客和員工）指標 客戶類指標是檢視滿足核心客戶的關鍵方面，酒店應以目標客戶和目標市場為方向，關注于是否滿足核心顧客需求。 主要考核指標 ? 顧客滿意度：酒店定期調查 ? 客戶管理 ? 目標市場占有率：相對競爭對手 ? 員工滿意度：酒店定期調查 ? 員工流失率 /核心員工流失率 ? 人才培養(yǎng)與輸送（接班人計劃執(zhí)行） ? 客戶投訴 ? 市場信息 ? 員工投訴 ? 客戶維系 /流失 ? 客戶開拓 ? 離職面談 /五必談 /員工定期面談 營運 /執(zhí)行類指標 ? 營運 /執(zhí)行類指標是衡量為實現酒店價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結合不同崗位特色，體現其直接工作效果的指標。 ? 營運 /執(zhí)行類指標應該反映該崗位獨特的工作成果。 ? 營運績效考核應以對客戶滿意度和實現財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心。 ? 營運指標既包括短期的現有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新。 ? 注意不要選擇兩個相似的指標考核同一項具體工作。 ? 選擇的指標應該體現出整個部門的主要年度目標，同時應該注意指標數量不應太多，一般不要超過 5個。 ? 選擇營運類指標要特別考慮確定目標值的設定以及數據收集的途徑，確保可實施性。 主要考核的指標 ? 計劃制定及完成 ? 質量主題活動策劃、執(zhí)行 ? 責任事故 /安全生產 ? 營銷主題活動策劃、執(zhí)行 ? 核心員工流失：保證酒店人才的穩(wěn)定性，大專以上學歷人員、中級以上職稱人員、領班職務以上人員流失計算。 ? 設施設備保養(yǎng)計劃、執(zhí)行 學習與成長類指標 學習與成長類指標用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持酒店長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。 為其他三個方面的目標提供了基礎構架，是驅動前述三個方面獲得卓越成果的動力。 學習成長類指標在同級崗位上的設置必須保持一致性。 削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊。 主要考核指標 涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵、授權與相互配合： ? 培訓計劃執(zhí)行 ? 培訓滿意度 ? 人均受訓時間 ? 部門協(xié)作（信息傳遞） ? 員工技能抽查合格率 1. 審視企業(yè)戰(zhàn)略及競爭目標 2. 設立績效指標 3. 開發(fā)各級平衡記分卡 4. 設定各級指標的評估標準 5. 以平衡記分卡進行績效評估 6. 分析評估結果修正指標及標準 平 衡 記 分 卡實施步驟 某酒店營銷部平衡記分卡的績效評估體系 維度 目標 衡量指標 任務目標 財務 客戶 內部流程 學習及發(fā)展 績效考核指標對不同部門的不同意義 同樣的指標對不同的部門經理而言，其具體內容、權重設置、涉及范疇都有可能是不同的： ? 具體內容不同。如“成本控制”對人力資源部經理而言，主要可以是指勞動力成本；對工程部經理而言，主要可以是指能耗成本或維修成本；對營銷部經理而