機(jī)場集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施(64頁)-財(cái)務(wù)綜合-在線瀏覽
2024-10-22 09:15本頁面
【正文】 場集團(tuán)跨區(qū)域兼并和經(jīng)營多元化也是一把雙刃劍，在取得協(xié)同效果的同時(shí)，因涉足陌生行業(yè)、區(qū)域，增加管理難度，也增加了機(jī)場集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)。 ? 站住集團(tuán)管理的角度，對(duì)每個(gè)投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤管理和監(jiān)督， 規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)， 使投資項(xiàng)目獲得既定的或最高的回報(bào)率， 成為財(cái)務(wù)管理的重要職責(zé)。 ? 過渡集權(quán)，子公司沒有經(jīng)營決策權(quán)，無法在激烈市場競爭中立足；過度分權(quán)，沒有對(duì)子公司進(jìn)行有效管理的控制，造成重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策失誤頻繁發(fā)生，弱化了集團(tuán)整體優(yōu)勢； ? 嚴(yán)格監(jiān)督與充分授權(quán)的機(jī)制：完全 “ 受控 ” 前提下的充分 “ 授權(quán) ” ； “ 受控 ” 程度決定 “ 授權(quán) ” 范圍。 ” －國際航協(xié)首席執(zhí)行官切瓦尼 .比西尼亞尼 2020/9/17 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 17 機(jī)場收入受到來自三方面制約： 1. 客流量和航班量增長受宏觀經(jīng)濟(jì)影響大； 2. 隨著機(jī)場區(qū)域性競爭的加劇，機(jī)場采取價(jià)格競爭策略； 3. 民航總局代表政府制訂機(jī)場收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)并對(duì)價(jià)格進(jìn)行的管制。 ? 成本支出的可控性 1. 資本性成本（財(cái)務(wù)費(fèi)用、折舊費(fèi)用）：控制建設(shè)規(guī)模、降低建設(shè)成本、延長擴(kuò)建周期，降低資本成本； 2. 人工成本：國內(nèi)民航機(jī)場的人工成本占總成本比重 20％ 46％之間，空間很大； 3. 水電、油料費(fèi)用和維修費(fèi)用也屬可控成本。 集團(tuán)總部的財(cái)務(wù) 管理定位 子公司分部的財(cái)務(wù) 管理定位 投資決策中心 評(píng)價(jià)激勵(lì)中心 資源配置中心 信息管理中心 制度制定中心 利潤中心 被考核中心 成本費(fèi)用中心 信息反饋中心 制度執(zhí)行中心 2020/9/17 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 21 第二部分 機(jī)場集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系 2020/9/17 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 22 中航油事件回放：從數(shù)字看中航油折戟 ? 2020年下半年：開始投機(jī)性期權(quán)交易，最初僅涉及200萬桶石油，由于對(duì)國際石油市場價(jià)格判斷準(zhǔn)確，公司產(chǎn)生了一定利潤。 ? 2020年二季度：隨著油價(jià)持續(xù)升高，公司的賬面虧損額增加到 3000萬美元左右，公司因而決定再延后交易量再次增加。賬面虧損高達(dá) 美元，另外已支付 8000萬美元的額外保證金。 ? 10月 20日：母公司提前配售 15%的股票，將所得的 億美元資金貸款給中航油。 ? 11月 8日到 25日：公司的衍生商品合同繼續(xù)遭逼倉，截至 25日的實(shí)際虧損達(dá) 。 2020/9/17 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 24 中航油事件暴露出的企業(yè)集團(tuán)管控方面問題 ? 公司治理結(jié)構(gòu)不健全，內(nèi)部人控制嚴(yán)重：權(quán)力制衡、相互制約的公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)沒能發(fā)揮作用，內(nèi)部人控制嚴(yán)重，公司總裁權(quán)力至上，缺乏有效制約機(jī)制。 2020/9/17 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 25 ? 信息嚴(yán)重不對(duì)稱，總部監(jiān)控滯后：巨額違規(guī)操作并形成巨額虧損在長達(dá)一年多時(shí)間，總部無人知曉，直至損失無法逆轉(zhuǎn)。賭贏了，利益是個(gè)人的，而且，贏得越多，個(gè)人獲利越大；賭輸了，損失的是國家和公司。一大堆制度管不住一個(gè)人，如何避免由于個(gè)人行為導(dǎo)致的無可挽回的巨大損失。 ? 應(yīng)建立分層歸口控制的運(yùn)行機(jī)制，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。 ? 應(yīng)建立全方位、多元化的財(cái)務(wù)管控體系，實(shí)行集中式財(cái)務(wù)管理 。 ? 分權(quán)制是指集團(tuán)內(nèi)的管理權(quán)限包括財(cái)務(wù)決策分散于各子公司，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)，子公司只要將一些決策結(jié)果報(bào)母公司備案即可，子公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)具有相對(duì)獨(dú)立性 。 2020/9/17 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 28 “集中式 ” 財(cái)務(wù)管控模式 一、財(cái)權(quán)配置 財(cái)務(wù)控制權(quán)（財(cái)務(wù)監(jiān)控與管理權(quán)、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與激勵(lì)和財(cái)務(wù)決策與處理）配置集中在集團(tuán)財(cái)務(wù)總部；非重大事項(xiàng)及日常財(cái)務(wù)處理等部分授權(quán)。 ? 多元化的財(cái)務(wù)監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；既有財(cái)務(wù)政策、制度規(guī)范、現(xiàn)金流量集中控制、財(cái)務(wù)信息的跟蹤，也有采用人事委派、資本控制的策略；既有約束機(jī)制，又有激勵(lì)安排，包括六項(xiàng)具體措施，并形成體系。 負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)資源配置 、 資金運(yùn)用 、 投資管理的總體規(guī)劃 。 －集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控第三道防線 。 在集團(tuán)總體規(guī)劃下安排具體經(jīng)營活動(dòng) ， 建立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) ， 對(duì)具體業(yè)務(wù)崗位實(shí)行雙人 、 雙職 、 雙責(zé)的管理的財(cái)務(wù)專業(yè)層監(jiān)控 。 ? 第三控制層次是分 、 子公司中的各部門 （ 成本中心 ） 。 －第一道財(cái)務(wù)防線 。重大事項(xiàng)每到一個(gè)層面要 “ 橫著走 ” ，由相關(guān)專業(yè)部門論證研究，避免簡單草率決策。 2020/9/17 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 34 機(jī)場集團(tuán)采取的集中式財(cái)務(wù)管控模式可概述為： 在全方位、多元化的管控體系基礎(chǔ)上，通過分層歸口多道財(cái)務(wù)防線控制的運(yùn)行機(jī)制，形成 “ 財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算統(tǒng)一制度，財(cái)務(wù)主管統(tǒng)一委派，資金統(tǒng)一調(diào)度，財(cái)務(wù)信息統(tǒng)一控制，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與激勵(lì)統(tǒng)一政策，統(tǒng)一審計(jì)監(jiān)督 ” 的財(cái)務(wù)管控格局，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制權(quán)集中控制的目標(biāo)。 現(xiàn)代企業(yè)制度所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離情況下， 產(chǎn)權(quán)控制是最有效、最為根本的財(cái)務(wù)控制，股本結(jié)構(gòu)是影響產(chǎn)權(quán)控制效率的主要因素，但民航機(jī)場由于具有壟斷的特性，長期以來國有資本是其唯一的出資者，即使是上市公司，國有法人股一股獨(dú)大的現(xiàn)象也較其他行業(yè)突出。機(jī)場集團(tuán)自身的資金資源總是有限的，必然要求集團(tuán)公司提高資本的使用效率，用最有效的資本去控制最大限額的資本。 ? 集團(tuán)母公司對(duì)子公司股本控制：絕對(duì)控制、相對(duì)控股 、參股。 ? 集團(tuán)的層次控制：資本控制層次一般應(yīng)控制在三級(jí)之內(nèi)。企業(yè)優(yōu)勝劣汰的結(jié)果就是制度選擇的結(jié)果。 謝志華， 《 競爭的基礎(chǔ)：制度選擇 》 2020/9/17 XIAMEN INTERNATIONAL AIRPORT GROUP 39 財(cái)務(wù)制度建設(shè)為依托 （ 2） ? 產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化和財(cái)務(wù)主體多元化要求集團(tuán)財(cái)務(wù)管控以財(cái)務(wù)制度為依托。 ? 母公司的決策結(jié)果通過規(guī)范的制度被低層次經(jīng)營單位完全執(zhí)行，并保證集團(tuán)管理的一致性、連續(xù)性 。 2020/9/17 41 機(jī)場集團(tuán)財(cái)務(wù)制度體系（ 4） ? 內(nèi)部控制制度： 多個(gè)部門或多個(gè)崗位在處理業(yè)務(wù)過程中，相互聯(lián)系、相互制約的管理制度 ? 預(yù)算管理制度： 保障 “ 成本領(lǐng)先 ” 策略實(shí)現(xiàn)的辦法與機(jī)制。 ? 風(fēng)險(xiǎn)防患定位： 加強(qiáng)對(duì)成員企業(yè)資金的監(jiān)控，減少資金風(fēng)險(xiǎn) 。 ? 各成員公司賦予結(jié)算中
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