【正文】 匯報，由整個集團財務(wù)總監(jiān)對其中出現(xiàn)的問題進行討論、提出解決方案。月會后，根據(jù)會議精神，分公司財務(wù)總監(jiān)對當(dāng)月指標(biāo)提出修正，獲總公司財務(wù)總經(jīng)理簽字后通過，作為下月考核的依據(jù)。從分公司審核流程上分公司審批權(quán)在財務(wù)總監(jiān)，采購付款的流程是：采購申請庫管確認到貨供應(yīng)部經(jīng)理審核 財務(wù)會計初核總經(jīng)理審核財務(wù)總監(jiān)審批出納付款。財務(wù)總監(jiān)的費用、借款小額的直接通過，大額的電話請示財務(wù)總經(jīng)理，月度例會時帶去簽字。從投資渠道上任何一個分公司沒有投資的職能，集團注冊了兩個投資公司，集團所有的投資活動均由這兩個公司操作，在外面這兩個公司是以競爭對手的姿態(tài)出現(xiàn)在公眾面前的，以不同公司的身份舉牌，以方便操作收購兼并其他企業(yè)。從融資渠道上任何一個分公司在沒有得到總部資金總經(jīng)理的授權(quán)，均不得自行貸款。從預(yù)算上總部要的預(yù)算是大體的預(yù)算，預(yù)算表格費用簡單，下一個月采購多少、應(yīng)付多少，費用中差旅多少、工資多少，不要求明細，給一個總數(shù)即可，基本上預(yù)算到百萬元為單位就可以。**在執(zhí)行預(yù)算上費用嚴(yán)格，比如預(yù)計下個月部門工資總額為5萬，突然需要加一個人，那這個人的工資只能從5萬中出，公司不會再出一分錢。預(yù)算與各部門經(jīng)理的績效獎金掛鉤，各部門經(jīng)理的工資是由各分公司薪酬制度確定的，在總經(jīng)理給各部門經(jīng)理打完績效分數(shù)送到財務(wù)后，財務(wù)總監(jiān)有權(quán)利根據(jù)當(dāng)月財務(wù)考核情況對各部門經(jīng)理進行重新打分，但浮動范圍一般為+10%。但是，采購固定資產(chǎn)2000元以上必須由總行政辦公室統(tǒng)一審批，即使買空調(diào)這樣的固定資產(chǎn)，只要超過2000元都是如此。財務(wù)總監(jiān)只要不是貪污腐敗或主動辭職，不論分公司總經(jīng)理如何評價財務(wù)總監(jiān)，保證該財務(wù)總監(jiān)在公司有崗位，公司采取慣常的方法就是各分公司輪崗。四、集團公司對財務(wù)部的控制主要是內(nèi)審，審計科在業(yè)務(wù)上受總部財務(wù)部指導(dǎo)，在行政關(guān)系上屬于總經(jīng)辦，直接向分管財務(wù)的集團副總裁匯報。審計科對分公司的審計每年必須保證至少一次，每次正常天數(shù)為7天，如果查出問題，工作時間無限制。審計人員由財務(wù)部提供所有的帳冊，針對其中的憑證附件，對采購、銷售的價格、數(shù)量、合同的合理性可以進行取證調(diào)查，對采購的回扣進行調(diào)查，對銷售的進場費、禮金等進行調(diào)查，可以調(diào)閱分公司的一切資料，當(dāng)然，審計科的外部取證是由專門的部門去完成的?！　〗⑸鐣瘜I(yè)化的董事會制度　　集團公司要加強對子公司的財務(wù)控制，首先應(yīng)建立以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度，充分發(fā)揮股東大會、董事會、監(jiān)事會對經(jīng)營者的監(jiān)督效力。社會化的標(biāo)志是外部獨立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運作。　　對子公司進行授權(quán)控制　　授權(quán)控制的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項目作出明確的規(guī)定。同時，母公司應(yīng)建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項目的跟蹤管理。對授權(quán)之外的行為不予認可?！　嵭蓄A(yù)算控制　　預(yù)算編制采用從下到上方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于集團公司審視子公司的經(jīng)營活動。預(yù)算給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整?！　嵤┕杀窘Y(jié)構(gòu)控制　　一般而言，母公司可根據(jù)各子公司的生產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)營領(lǐng)域以及對集團公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。而對關(guān)聯(lián)程度相對低一些的子公司可考慮控股。母公司還需要根據(jù)自己的實力來通盤考慮對下屬公司的投資額以及投資的分散程度。審核子公司的財務(wù)報告，負責(zé)對子公司所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理，定期向集團公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務(wù)情況。設(shè)立集團公司審計委員會，對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計，或者實行離任審計制度。集團公司實行總審計師制度，重點是從管理者角度對下屬企業(yè)進行控制。二是建立各項財務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化。財務(wù)管控是集團公司管控執(zhí)行體系中一種極其重要的手段，是集團公司總部控制成員企業(yè)的重要方法。“大軍未動，糧草先行”，古代有無數(shù)經(jīng)典戰(zhàn)例都是靠斷敵糧道來獲取朱庇特的光榮。集團公司的財務(wù)管控問題財務(wù)管控要求集團公司總部明確其財務(wù)權(quán)利并進行合理地配置。集團公司總部財權(quán)的主體是董事會或監(jiān)事會——總經(jīng)理——財務(wù)副總經(jīng)理——財務(wù)部門，這四個層級都是行使財權(quán)的主體。集團總部對下屬公司的財務(wù)管控模式財務(wù)管控要求集團總部憑借其出資人的權(quán)力，將下屬公司的重大財權(quán)集中到中央，并把中央的財務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。集團公司總部對下屬企業(yè)單位的財務(wù)管控功能有八：規(guī)范管控、融資管控、投資管控、資產(chǎn)管控、資本運營管控、資金管控、費用管控和收益管控。4．1規(guī)范管控為了保持合理的資本結(jié)構(gòu)，控制因融資不當(dāng)而帶來的融資風(fēng)險，集團公司總部應(yīng)牢牢進行融資管控。集團投資和下屬公司投資應(yīng)納入集團財務(wù)戰(zhàn)略計劃，集團總部應(yīng)牢牢控制對集團發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的投資管理權(quán)以及例外投資項目的處置權(quán)。4．4資產(chǎn)管控4．5資本運營管控集團公司總部實行集團內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理，把分散的資金集中起來，降低資金持有水平，從而保證集團重點項目的資金需要。4．7費用管控收益管控的基本原則是下屬公司的可分配利潤除了一定比例的利潤留成之外應(yīng)該由集團公司統(tǒng)一支配調(diào)度。財務(wù)管控的組織財務(wù)管控的人事安排指的是財務(wù)人員委派制。財務(wù)總監(jiān)由集團公司選派，通過一定程序進入下屬公司董事會，承擔(dān)監(jiān)督資產(chǎn)營運、重大投資決策以及審查會計報表等職責(zé)，對重大財務(wù)收支和經(jīng)濟活動實行與總經(jīng)理聯(lián)簽制度。委派的財務(wù)人員對集團公司及高層管理當(dāng)局負責(zé)，貫徹和實施集團內(nèi)部規(guī)章制度與各項財務(wù)政策，對有損集團利益的行為，有權(quán)予以制止，并向單位負責(zé)人報告，全面承擔(dān)派駐公司的財務(wù)工作。為了適應(yīng)時代發(fā)展的變化，企業(yè)集團財務(wù)管理模式也正在激烈的變革之中。一、集團公司財務(wù)管理現(xiàn)狀在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而財務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。集團公司財務(wù)管理觀念落后，缺乏科學(xué)性。但由于長期以來在思想上受到舊的財務(wù)制度的約束，集團財務(wù)人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風(fēng)險價值、邊際成本、機會成本等科學(xué)管理的概念。集團公司財務(wù)管理各自為政，缺乏一體性。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個集團的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個集團缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風(fēng)險加大。集團公司財務(wù)管理不講配合，缺乏全面性。這就導(dǎo)致了全面的財務(wù)管理勢必難以進行。從目前的情況來看，有些集團的財務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計資料，但其有效性也頗受影響。集團公司財務(wù)管理監(jiān)管不利，缺乏力度。但由于集團會計核算失真、財務(wù)管理混亂，尤其是財務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致了集團效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失，其主要原因是：llll新的財會制度建立的環(huán)境是：一是在社會主義市場經(jīng)濟體制尚未建立的情況下就建立了市場經(jīng)濟條件下的財會制度。西方財會制度是建立在生產(chǎn)資料私有制的基礎(chǔ)上的，而我國是以生產(chǎn)資料公有制為主體的多種所有制經(jīng)濟成分并存的所有制結(jié)構(gòu)，因此新制度在執(zhí)行中難免產(chǎn)生磨檫。下屬企業(yè)法人代表的權(quán)利過大，約束機制沒有形成。法規(guī)不完善，不配套，“會計法”難以貫徹執(zhí)行。由于各種原因，企業(yè)管理者通過一些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險難以得到有效控制。好消息和壞消息區(qū)別對待。l有些企業(yè)為了使收益看上去比較平穩(wěn)，就在收益比較低的年份將它作高，而在收益比較高的年份將它做低。一次性虧損確認。這種做法在許多上市公司中非常常見。變更會計方法。l財務(wù)報表除受會計方法的影響之外，還受成本會計方法的影響。同樣，通過對現(xiàn)金流分類標(biāo)準(zhǔn)、投資活動的劃分等作一些變動，從而影響現(xiàn)金流各項所占的比列。為了解決這些問題，就必須要重新設(shè)計企業(yè)集團財務(wù)管理模式，以適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)競爭環(huán)境的變化。集團公司財務(wù)管理的組織結(jié)構(gòu)集團公司內(nèi)部的組織機構(gòu)比較復(fù)雜，一般分為如下的結(jié)構(gòu)層次：一是集團母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司。集團財務(wù)組織機構(gòu)的設(shè)置通常有兩種形式：一是集團公司的發(fā)展是以一個主體公司（企業(yè)）的發(fā)展為核心的，集團公司的各個職能部門將依付于主體公司的各個職能相同的管理部門，這時主體企業(yè)的財務(wù)部既使主體企業(yè)的財務(wù)管理部，又是集團公司的財務(wù)部。一般說來，在以一個主體企業(yè)為核心，子公司較少，相互間的生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系比較密切的集團中，主體企業(yè)的財務(wù)工作量較大，他的管理質(zhì)量直接影響著集團的財務(wù)狀況和效益，集團這時比較偏向于采用第一種形式。集團公司財務(wù)管理的基本原則集團公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制甚至為跨國經(jīng)營的資本運營實體，是由多個具有獨立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。基于此，集團公司的財務(wù)管理應(yīng)遵循如下的基本原則：l集團中各個具有法人地位的企業(yè)，通過資本這樣一條看不見的紐帶把大家的命運連在一起，無論從事何種經(jīng)營活動，都必須服從集團資本運營的宗旨。集團及其成員子公司要認真貫徹資本運營責(zé)任制的原則。l集團公司的發(fā)展需要調(diào)動發(fā)揮包括集團總部在內(nèi)的各個成員子公司的積極性，即：既要發(fā)揮集團的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動成員子公司的主動性和創(chuàng)新意識。在集權(quán)方面，集團主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進行管理。各自運作管理，集團僅給予宏觀指導(dǎo)。對集團來說，以下幾個方面的財務(wù)管理權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團總部來：（1）包括對子公司較大規(guī)模的擴建、改造投資和對外股權(quán)投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。子公司接受外部投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。子公司資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)應(yīng)該集中。重要財務(wù)政策的制定權(quán)不能分散到各成員子公司，以防各行其是。子公司主要財務(wù)負責(zé)人的任免權(quán)，應(yīng)由集團總部集中。購的單位，集團公司還應(yīng)該直接派主管人員，以便加強財務(wù)約束力。主要產(chǎn)品的出廠價與內(nèi)部協(xié)作價的制定權(quán)應(yīng)由集團集中。基本建設(shè)和技術(shù)改造項目的貸款權(quán)、流動資金的貸款權(quán)以及企業(yè)所得稅的結(jié)算權(quán)應(yīng)該由集團集中。其他集團公司認為需要集中的權(quán)利。一般來說，集團公司內(nèi)部的財務(wù)管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。根據(jù)集團公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團財務(wù)管理分為三個層次：lll集團財務(wù)管理部門不應(yīng)該對他們限制具體內(nèi)容，只需要通過集團公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財務(wù)狀況、經(jīng)濟效益和重大變化等。預(yù)算管理。而各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達，作為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營大綱和檢查、考核的依據(jù)。投資管理。l集團公司的籌資、集資、融資和集團內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。l集團公司各子公司應(yīng)對所管理的資產(chǎn)保值增值負責(zé)。l集團公司內(nèi)母子公司間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)由集團公司統(tǒng)一定價，實行模擬市場價格。l集團公司財務(wù)部門應(yīng)對各子公司的會計報表定期收集、匯總、分析，并及時提供給決策部門和決策人，定期進行財務(wù)評價。財務(wù)制度的管理。l集團公司的財務(wù)部門負責(zé)管理各子公司會計人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績考核、工作變動以及子公司財務(wù)主要負責(zé)人的任免等事項。l（1）（2）（3）（4）l集團總部要根據(jù)“兩則”“兩制”及國際會計的要求，結(jié)合實際情況，制定本集團的管理辦法，各成員子公司再據(jù)以制定實施細則，報集團總部備案。l（1）（2）（3）l（1）（2）（3）（4）l有條件的集團公司應(yīng)該向成員子公司派出財務(wù)總監(jiān)或總會計師，代表集團公司總部對他們的資本運營進行指導(dǎo)、監(jiān)督，參與財務(wù)管理工作。參與重大經(jīng)營決策，制定管理制度。參與擬訂籌資方案，簽批資金收支事項等。擬訂年度財務(wù)預(yù)算、決算方案，審核財務(wù)報告。組織開展財務(wù)會計管理活動。擬訂利潤分配方案。審核投資項目的可行性報告。l為了保證集團公司的整體利益以及股東和債權(quán)人的利益，集團公司應(yīng)該編制合并會計報表，以便反映各成員子公司的經(jīng)營成果和企業(yè)集團整體的經(jīng)營成果及財務(wù)狀況，并定期向外部公布。加強財務(wù)會計隊伍的建設(shè)。集團公司財務(wù)部門要履行業(yè)務(wù)管理和人員管理兩種職能，對財務(wù)會計人員實行系統(tǒng)管理，財務(wù)會計機構(gòu)設(shè)置及職能范圍要統(tǒng)一規(guī)劃。搞好在職財會人員的培訓(xùn)和教育。（3）（4）這項工作可由監(jiān)事會、內(nèi)審機構(gòu)等監(jiān)督考核。這種模式存在的問題已在前文作了分析。然而，隨著現(xiàn)代計算機信息處理技術(shù)的飛速發(fā)展，國外企業(yè)集團在引入現(xiàn)代化管理手段的同時，在八十年代后期開始對原有的財務(wù)管理模式進行了徹底的重新設(shè)計。以美國楊森制藥集團（在中國設(shè)有西安楊森）為例，其財務(wù)管理模式是一個二級的集中管理模式。業(yè)務(wù)正常進行均以年初預(yù)算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費用支出均要申述理由報集團批準(zhǔn)后執(zhí)行。這種二級集中財務(wù)管理模式可以用下圖描述：集團總部投資資產(chǎn)重置預(yù)算結(jié)算報表合并貸款財務(wù)分析融資遠程數(shù)據(jù)傳遞各國制藥公司各國制藥公司預(yù)算資產(chǎn)管理預(yù)算資產(chǎn)管理帳務(wù)成本與費用帳務(wù)成本與費用Motorola公司也是全球性大型企業(yè)集團，由于受到NOKIA、SIEMENS等公司的競爭壓力，Motorola公司從1997年開始公司“業(yè)務(wù)流程重組”，目前尚在進行之中。最后形成的管理模式也是三級集中式財務(wù)管理模式。在全球各大區(qū)分設(shè)二級財務(wù)管理與結(jié)算中心，負責(zé)本區(qū)域的預(yù)算審批、財務(wù)管理、成本與費用控制、地區(qū)級結(jié)算等工作。北京漢普管理咨詢有限公司參與了天津結(jié)算中心的業(yè)務(wù)流程設(shè)計與信息系統(tǒng)的實施工作。四、集團財務(wù)管理