【正文】 一、集團企業(yè)在子(分)公司管控方面常見的問題　　一方面是戰(zhàn)略協(xié)同問題。作為跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)的集團型企業(yè)來說，眾多的下屬企業(yè)，在戰(zhàn)略層面上，就是發(fā)展方向上保持一致，是非常重要的，而這也是在公司管控方面普遍性的問題。尤其是當(dāng)下屬企業(yè)，為具有獨立法人資格的子公司、或是通過兼并收獲而融入集團體系內(nèi)的時候，這方面的問題就更為的突出，而且能否有效的實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同也將極大的影響集團是否能夠穩(wěn)定的發(fā)展。　　另一方面是業(yè)務(wù)協(xié)同問題。作為大型跨區(qū)域運行的集團，其業(yè)務(wù)經(jīng)營部門、財務(wù)部門、銷售部門、生產(chǎn)部門、人力資源部門等等，也將面臨跨區(qū)域分布的狀況。通過怎樣的方式，保證不同區(qū)域的生產(chǎn)單位、銷售單位，實現(xiàn)相互配合、協(xié)同運營，推動業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展。通過怎樣的手段保證財務(wù)部門、人力資源部門等職能部門能夠與總部保持高度的一致，進而保證總部管理要求的全面實施，也將是集團企業(yè)所要面臨的問題?！　∩鲜龅膽?zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同都是外在的表象問題，而在管理層面上，筆者認為主要是以下幾方面的核心問題：　　管理紐帶問題。管理紐帶，也就是集團體系內(nèi)，總部與下屬單位建立從屬關(guān)系的方式。一般來說，最簡單的是以分公司和子公司的形式進行劃分。在子公司方面，又可以分為全資、絕對控股、相對控股、參股等不同的股權(quán)持有方式。這是實現(xiàn)集團管控的法理基礎(chǔ)，也是運作集團管控的平臺基礎(chǔ)。很多集團型企業(yè)，有發(fā)展速度過快、戰(zhàn)略不夠清晰等原因，在這樣最基礎(chǔ)上的問題上，還存在股權(quán)關(guān)系不清、股權(quán)層級不明等問題，從而從根本上影響了集團管控的有效實施。　　管控模式問題。一般來講，最簡單的管控模式分為財務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控。其中財務(wù)型管控是對下屬單位授權(quán)最多的一種模式，操作型則是授權(quán)最少的一種模式。企業(yè)選擇怎樣的管控模式，將決定了后續(xù)如何進行進一步的管理體系設(shè)計，而現(xiàn)在也有很多的企業(yè)存在管控模式不清晰的問題。　　總部定位問題。在總部對于下屬單位進行管理過程中，很多企業(yè)也存在著總部定位不清的問題。總部定位就是指總部承擔(dān)的核心職能有哪些，一般有戰(zhàn)略投資中心、資本運營中心、財務(wù)監(jiān)管中心、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)中心等等，通過這個作為未來總部和下屬單位進行權(quán)責(zé)劃分的基礎(chǔ)，而現(xiàn)在大量的集團型企業(yè)對此缺乏明確的概念。　　治理結(jié)構(gòu)問題。以法理的角度來講，治理結(jié)構(gòu)是管控的核心基礎(chǔ)。在股權(quán)基礎(chǔ)上，通過董事會、監(jiān)事會、專項委員會、經(jīng)理層等不同角色的劃分，實現(xiàn)公司管理的規(guī)范化運作。而現(xiàn)在絕大多數(shù)的集團企業(yè)，治理結(jié)構(gòu)還有待進一步的完善。　　權(quán)責(zé)劃分問題?？偛颗c下屬機構(gòu)之間明確的權(quán)責(zé)劃分，可以說關(guān)系到集團管控能否合理的實施。因為，現(xiàn)在總部和下屬機構(gòu)之間的矛盾，就是集中在大量業(yè)務(wù)發(fā)展、職能管理的決策權(quán)方面。在一些管理內(nèi)容上，有時總部要管、有時又授權(quán)給下屬機構(gòu)，如果沒有明確的劃分確認，那么就會導(dǎo)致總部和下屬機構(gòu)之間管理的無所適從，不僅影響效率，甚至?xí)砉芾淼幕靵y。　　集團整體企業(yè)文化問題。集團管理也要努力在集團內(nèi)部，構(gòu)建起支撐集團管控的企業(yè)文化。而現(xiàn)在大量的企業(yè)不僅沒有管控的文化，甚至連最基本的企業(yè)文化也是缺失的。管理最終的落腳點都是人，如果能夠建立起一套有效的文化，讓員工從內(nèi)心上去理解、支持集團的管控要求，那么也將實現(xiàn)事半功倍的效果?！　《?、集團企業(yè)有效管控子公司的方法與手段　　明確集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略　　首先，集團型企業(yè)一定要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略?？偛繉τ谙聦賳挝还芸氐哪康模褪菫榱四軌?qū)崿F(xiàn)集團總體的發(fā)展目標(biāo)，而且后續(xù)的管控方式、管控體系的構(gòu)建都將是以集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向。所以，明確的發(fā)展戰(zhàn)略是集團總部對下屬單位能夠?qū)崿F(xiàn)有效管控的前提?！　≡诿鞔_戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，進一步的對管控模式進行選擇。三種管控模式的區(qū)別主要如下：　　財務(wù)型管控：分權(quán)程度最高的管控模式，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。以追求投資回報、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化。　　戰(zhàn)略型管控：一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)板塊。追求核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)?！　〔僮餍凸芸兀杭瘷?quán)程度最高的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強調(diào)二級公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，集團整體協(xié)調(diào)成長。　　實際上，管控模式并不是固定的，而是要根據(jù)企業(yè)的實際情況，進行針對性的設(shè)計的。財務(wù)型、戰(zhàn)略型、操作型只是具有代表性的模式，在企業(yè)的實際應(yīng)用過程中，并不是要嚴(yán)格按照模式所要求的劃分的，而是融合不同模式針對企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展要求的優(yōu)勢和長處，形成自身特定的管控模式的。　　明確總部定位　　總部定位就是總部未來重點管理的內(nèi)容和職能的定位。一般來說，大型集團的總部最主要的管理財務(wù)權(quán)、人事權(quán)和戰(zhàn)略發(fā)展權(quán)，也就是“管錢、管人、管方向”。在此基礎(chǔ)上，在根據(jù)集團總部的需要，增加相應(yīng)的管理內(nèi)容，比如說投融資管理、研發(fā)管理等等，從而最終形成總部的明確定位，為后續(xù)的權(quán)責(zé)劃分奠定基礎(chǔ)。　　理順管理紐帶、完善治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建清晰合理的組織結(jié)構(gòu)　　有人認為對于下屬單位管理的難點在于，具有獨立法人的子公司。而實際上，對于此類下屬機構(gòu)管理最簡單的方式，就是通過完善其治理結(jié)構(gòu)。通過成立各司其責(zé)的董事會、監(jiān)事會、專業(yè)委員會、經(jīng)理層等等，來規(guī)范化的管理。這樣，集團總部就可以通過自身的股權(quán)所有關(guān)系，從董事會層面參與子公司的運作，從而決定重大的人事任免、戰(zhàn)略計劃制定等等，從根本上避免，獨立法人資格的子公司成為超脫于集團體系的獨立王國的可能?！　『侠磉M行總部和子公司之間的權(quán)責(zé)劃分　　通過總部和子公司之間明確合理的權(quán)責(zé)劃分，實現(xiàn)管理的有序、高效。一般來講，就是從戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、重大項目實施、研發(fā)管理、市場開發(fā)、融資和資本運作、財務(wù)管理、經(jīng)濟運行、資產(chǎn)管理、風(fēng)險管理和防范、人力資源管理等等管理維度方面，明確總部和下屬單位所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，明確不同的管理內(nèi)容的決策權(quán)、審批權(quán)、建議權(quán)等等劃分，從而實現(xiàn)總部和下屬單位之間的有效協(xié)同，防止出現(xiàn)管理混亂現(xiàn)象的大規(guī)模發(fā)生。　　加強績效管理，完善制度管理體系　　在構(gòu)建一系列的管理平臺的基礎(chǔ)上，也還需要加強績效管理工作。也就是通過明確的績效考核機制，約束和指導(dǎo)下屬單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況。而且，通過建立完善的制度管理管理體系，逐步實現(xiàn)從人治向制度治理的轉(zhuǎn)變，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，從體系層面上提高效率?！　〖訌娖髽I(yè)文化建設(shè)　　良好的企業(yè)文化可以將員工的行為，從被動變?yōu)橹鲃?。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建優(yōu)良的管控文化，也將有助于總部對于下屬業(yè)務(wù)單位的有效管理。具體可以從戰(zhàn)略引導(dǎo)、組織認同、行為規(guī)范等不同的層面和維度進行相應(yīng)的構(gòu)建與完善，以形成多層次、多維度的立體文化體系，讓總部和下屬單位的員工，在配合、協(xié)同、實施、運作方面，形成主動地行為，進而保證整體管控要求高效、有序的實施。集團的財務(wù)內(nèi)控關(guān)鍵點一、財務(wù)部組織崗位及職能財務(wù)部總經(jīng)理：負責(zé)全集團財務(wù)人員的管理、人事調(diào)動，資金與帳務(wù)的綜合管理、財務(wù)綜合分析、為各分公司財務(wù)總監(jiān)的直接匯報對象。財務(wù)部分管資金的副總經(jīng)理：負責(zé)全集團帳戶資金的調(diào)配、負責(zé)全集團的預(yù)算管理、負責(zé)集團投融資業(yè)務(wù)、負責(zé)對外報表提供、負責(zé)工商、稅務(wù)、財政、證監(jiān)會等外交工作。除總裁特殊交代的事情外，在以上范圍里的工作是一把手。財務(wù)部分管帳務(wù)的副總經(jīng)理：負責(zé)集團帳務(wù)核算的管理、分公司財務(wù)報表數(shù)據(jù)的匯總考核管理、白條的處理、成本利潤的核算。除總裁特殊交代的事情外，在以上范圍里的工作是一把手。另外總部還有以下幾個科室：外管科：總部編制5人左右，負責(zé)分公司財務(wù)報表數(shù)據(jù)的匯總，稅務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)，并對分公司財務(wù)總監(jiān)進行考核。成本科：總部編制25人左右，負責(zé)材料匯總核算、總部費用初核及核算、應(yīng)付帳款的匯總核算和考核。資金回籠科：總部編制30人左右，負責(zé)資金的回籠、應(yīng)收帳款的核算考核、各銷售區(qū)域日銷售、庫存匯總統(tǒng)計，銷售人員的業(yè)績考核。財務(wù)科：總部編制3人左右，負責(zé)與成本科接口，公司的財務(wù)報表登帳、報表。資金科：總部編制3人，負責(zé)公司現(xiàn)金、銀行存款。審批科：總部編制2人，專門審批發(fā)票，記錄并向總裁匯報業(yè)務(wù)招待費用，全集團費用審批權(quán)最高。總部垂直管理各分公司財務(wù)部，分公司包括產(chǎn)品生產(chǎn)系統(tǒng)分公司、原料生產(chǎn)系統(tǒng)分公司、銷售系統(tǒng)分公司、投資系統(tǒng)公司、股份公司、各辦事處等。二、分公司財務(wù)的設(shè)置分公司財務(wù)部一般是財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下的成本科與財務(wù)科。財務(wù)人員編制一般是710人。各個崗位專業(yè)劃分很細，要求半年左右輪崗一次。財務(wù)科為出納、總帳會計。成本科為原材料會計、輔料會計、費用會計、銷售會計、成本會計、統(tǒng)計主管。統(tǒng)計主管下設(shè)統(tǒng)計室，每個部門由部門秘書兼職做統(tǒng)計員，用于統(tǒng)一報銷、登記、核對各部門費用，發(fā)放各部門人員工資。三、內(nèi)控關(guān)鍵點總公司如何控制分公司財務(wù)：從財務(wù)總監(jiān)收入上分公司財務(wù)總監(jiān)基本工資由分公司發(fā)放，績效工資由總部根據(jù)考評分數(shù)發(fā)放，利潤工資由總公司財務(wù)年終根據(jù)分公司利潤總額的百分比發(fā)放（事先約定），年終獎金由總裁發(fā)放，具體數(shù)額由總裁自由決定?；竟べY由各公司的薪酬體系決定，各地區(qū)不一樣。績效工資標(biāo)準(zhǔn)由總部統(tǒng)一制定，在每月例會上當(dāng)場考評，由考核辦根據(jù)上月各分公司的產(chǎn)值、銷售總額、費用、采購價格、事故損失、廢品率、退貨率、人員缺勤率、腐敗等進行通報，當(dāng)場給財務(wù)總監(jiān)打分，此處要求財務(wù)總監(jiān)必須關(guān)心分公司的生產(chǎn)、銷售、管理，減少任何一個會造成成本浪費的可能。利潤工資，是由總公司與分公司總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)共同簽定利潤指標(biāo)，對分公司總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)共同考核，這就要求分公司總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)必須一起商量指標(biāo)，關(guān)注利潤。年終獎金由總裁發(fā)放，主要是根據(jù)各分公司的經(jīng)營狀況及分公司總經(jīng)理對財務(wù)總監(jiān)的評價。從財務(wù)的人事關(guān)系上財務(wù)總部有權(quán)利任何時候調(diào)動任何財務(wù)人員到任何其他分公司，調(diào)動手續(xù)一般在13天內(nèi)辦完。作用：一是要求各分公司各崗位人員隨時能換崗、兼崗，二是要求財務(wù)人員對手頭工作當(dāng)日事當(dāng)日畢，不能在交接時還有大量以前未完成的工作。三是對財務(wù)人員工作有監(jiān)督作用。財務(wù)總監(jiān)一般每兩年輪一個公司，防止時間太久被分公司同化。從財務(wù)資金控制上每個分公司開立的帳戶都必須上報財務(wù)總部，未經(jīng)總部允許，不得開立帳戶，總部財務(wù)資金副總經(jīng)理有資金調(diào)配權(quán)，可以在不通知分公司的情況下直接從帳戶把錢劃走，分公司資金不足時，向財務(wù)資金副總經(jīng)理申請，不得擅自貸款。分公司每天要上報資金使用情況表給總部財務(wù)部。從財務(wù)使用軟件系統(tǒng)上由**集團自行開發(fā)的成本軟件，包括的材料、費用、銷售、庫存、采購、每道工序的統(tǒng)計、工資等等所有原始數(shù)據(jù)的模塊，由涉及的相應(yīng)部門在部門端輸入數(shù)據(jù)，比如采購進庫、出庫均由倉庫人員輸入、銷售、退貨由辦事處或者分公司物流中心輸入，材料使用由車間統(tǒng)計員輸入，所有數(shù)據(jù)實時匯總到財務(wù)部，財務(wù)部各會計主要是審核職能，審核數(shù)量是否正確、單價是否合理、損耗是否合理、庫存是否在警戒線以下，應(yīng)收應(yīng)付周期等等，這套帳務(wù)準(zhǔn)時在下午五點傳輸給總公司，是全集團最真實的原始數(shù)據(jù)。從月度例會上月底開財務(wù)總監(jiān)月度例會，會上由考核辦通報每個月各個公司的考核情況，并由各財務(wù)總監(jiān)通報本公司產(chǎn)值、銷售總額、費用、采購價格、事故損失、廢品率、退貨率、人員缺勤率、腐敗等情況進行匯報，由整個集團財務(wù)總監(jiān)對其中出現(xiàn)的問題進行討論、提出解決方案。該例會中有兩天由財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理一起參加，總經(jīng)理主要是針對財務(wù)總監(jiān)通報中出現(xiàn)的問題進行解釋說明并提出解決方案，財務(wù)部總經(jīng)理對會議討論內(nèi)容作出結(jié)論，休會第二天即把會議中新提出的要求、規(guī)定及各分公司總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)的承諾以會議紀(jì)要的方式傳真發(fā)往各分公司財務(wù)部，作為財務(wù)制度的補充及下月考核的重點。月會后，根據(jù)會議精神，分公司財務(wù)總監(jiān)對當(dāng)月指標(biāo)提出修正，獲總公司財務(wù)總經(jīng)理簽字后通過，作為下月考核的依據(jù)。關(guān)于例會，公司的主管會議都是要求每個部門的第一、第二負責(zé)人同時參加，作用有兩個：一是培養(yǎng)接班人，二是部門領(lǐng)導(dǎo)出差、離職等，部門管理工作不會受到影響。從分公司審核流程上分公司審批權(quán)在財務(wù)總監(jiān)，采購付款的流程是：采購申請庫管確認到貨供應(yīng)部經(jīng)理審核 財務(wù)會計初核總經(jīng)理審核財務(wù)總監(jiān)審批出納付款。費用報銷流程：部門秘書統(tǒng)一貼票制單經(jīng)辦人簽字部門經(jīng)理簽字財務(wù)會計初核總經(jīng)理審核財務(wù)總監(jiān)審批出納付款（節(jié)省貼票人的時間，部門秘書對發(fā)票的用途有知情權(quán)和發(fā)票駁回權(quán)）借款流程：員工申請部門經(jīng)理同意總經(jīng)理審核財務(wù)總監(jiān)審批出納借款所有分公司總經(jīng)理的付款、費用、借款均由財務(wù)總監(jiān)進行審批。財務(wù)總監(jiān)的費用、借款小額的直接通過，大額的電話請示財務(wù)總經(jīng)理，月度例會時帶去簽字。財務(wù)部可以隨時到任何部門抽查采購、倉庫、生產(chǎn)、任何可用數(shù)據(jù)表達的工作，財務(wù)總監(jiān)可隨時向總部財務(wù)總經(jīng)理匯報情況，而不需要事先通過分公司總經(jīng)理。從投資渠道上任何一個分公司沒有投資的職能，集團注冊了兩個投資公司，集團所有的投資活動均由這兩個公司操作，在外面這兩個公司是以競爭對手的姿態(tài)出現(xiàn)在公眾面前的，以不同公司的身份舉牌，以方便操作收購兼并其他企業(yè)。這兩個公司比較明顯的一個是實戰(zhàn)派，一個是學(xué)院派，在內(nèi)部也實行競爭，誰拿到項目誰拿獎金的大頭，所以，競爭比較激烈。從融資渠道上任何一個分公司在沒有得到總部資金總經(jīng)理的授權(quán)，均不得自行貸款。以哪個主體、什么方式、與誰合作來融資都由資金總經(jīng)理指揮。從預(yù)算上總部要的預(yù)算是大體的預(yù)算，預(yù)算表格費用簡單，下一個月采購多少、應(yīng)付多少，費用中差旅多少、工資多少，不要求明細，給一個總數(shù)即可，基本上預(yù)算到百萬元為單位就可以。分公司的預(yù)算就非常明細詳細，從采購、生產(chǎn)、各部門費用、銷售等等都需要做完整的預(yù)算表格，財務(wù)總監(jiān)與部門經(jīng)理進行商討，最后確定數(shù)字，雙方簽字后就是下個月這個部門的財務(wù)考核指標(biāo)。**在執(zhí)行預(yù)算上費用嚴(yán)格，比如預(yù)計下個月部門工資總額為5萬，突然需要加一個人，那這個人的工資只能從5萬中出，公司不會再出一分錢。所以每個部門做預(yù)算的時候都非常仔細認真，各方面都要考慮到。預(yù)算與各部門經(jīng)理的績效獎金掛鉤，各部門經(jīng)理的工資是由各分公司薪酬制度確定的，在總經(jīng)理給各部門經(jīng)理打完績效分數(shù)送到財務(wù)后，財務(wù)總監(jiān)有權(quán)利根據(jù)當(dāng)月財務(wù)考核情況對各部門經(jīng)理進行重新打分，但浮動范圍一般為+10%。從固定資產(chǎn)采購上