【正文】 一、集團(tuán)企業(yè)在子(分)公司管控方面常見(jiàn)的問(wèn)題　　一方面是戰(zhàn)略協(xié)同問(wèn)題。作為跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)的集團(tuán)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，眾多的下屬企業(yè)，在戰(zhàn)略層面上，就是發(fā)展方向上保持一致，是非常重要的，而這也是在公司管控方面普遍性的問(wèn)題。尤其是當(dāng)下屬企業(yè)，為具有獨(dú)立法人資格的子公司、或是通過(guò)兼并收獲而融入集團(tuán)體系內(nèi)的時(shí)候，這方面的問(wèn)題就更為的突出，而且能否有效的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同也將極大的影響集團(tuán)是否能夠穩(wěn)定的發(fā)展。　　另一方面是業(yè)務(wù)協(xié)同問(wèn)題。作為大型跨區(qū)域運(yùn)行的集團(tuán)，其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、人力資源部門(mén)等等，也將面臨跨區(qū)域分布的狀況。通過(guò)怎樣的方式，保證不同區(qū)域的生產(chǎn)單位、銷(xiāo)售單位，實(shí)現(xiàn)相互配合、協(xié)同運(yùn)營(yíng)，推動(dòng)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展。通過(guò)怎樣的手段保證財(cái)務(wù)部門(mén)、人力資源部門(mén)等職能部門(mén)能夠與總部保持高度的一致，進(jìn)而保證總部管理要求的全面實(shí)施，也將是集團(tuán)企業(yè)所要面臨的問(wèn)題?！　∩鲜龅膽?zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同都是外在的表象問(wèn)題，而在管理層面上，筆者認(rèn)為主要是以下幾方面的核心問(wèn)題：　　管理紐帶問(wèn)題。管理紐帶，也就是集團(tuán)體系內(nèi)，總部與下屬單位建立從屬關(guān)系的方式。一般來(lái)說(shuō)，最簡(jiǎn)單的是以分公司和子公司的形式進(jìn)行劃分。在子公司方面，又可以分為全資、絕對(duì)控股、相對(duì)控股、參股等不同的股權(quán)持有方式。這是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的法理基礎(chǔ)，也是運(yùn)作集團(tuán)管控的平臺(tái)基礎(chǔ)。很多集團(tuán)型企業(yè)，有發(fā)展速度過(guò)快、戰(zhàn)略不夠清晰等原因，在這樣最基礎(chǔ)上的問(wèn)題上，還存在股權(quán)關(guān)系不清、股權(quán)層級(jí)不明等問(wèn)題，從而從根本上影響了集團(tuán)管控的有效實(shí)施?！　」芸啬Ｊ絾?wèn)題。一般來(lái)講，最簡(jiǎn)單的管控模式分為財(cái)務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控。其中財(cái)務(wù)型管控是對(duì)下屬單位授權(quán)最多的一種模式，操作型則是授權(quán)最少的一種模式。企業(yè)選擇怎樣的管控模式，將決定了后續(xù)如何進(jìn)行進(jìn)一步的管理體系設(shè)計(jì)，而現(xiàn)在也有很多的企業(yè)存在管控模式不清晰的問(wèn)題?！　】偛慷ㄎ粏?wèn)題。在總部對(duì)于下屬單位進(jìn)行管理過(guò)程中，很多企業(yè)也存在著總部定位不清的問(wèn)題。總部定位就是指總部承擔(dān)的核心職能有哪些，一般有戰(zhàn)略投資中心、資本運(yùn)營(yíng)中心、財(cái)務(wù)監(jiān)管中心、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)中心等等，通過(guò)這個(gè)作為未來(lái)總部和下屬單位進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分的基礎(chǔ)，而現(xiàn)在大量的集團(tuán)型企業(yè)對(duì)此缺乏明確的概念?！　≈卫斫Y(jié)構(gòu)問(wèn)題。以法理的角度來(lái)講，治理結(jié)構(gòu)是管控的核心基礎(chǔ)。在股權(quán)基礎(chǔ)上，通過(guò)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、專(zhuān)項(xiàng)委員會(huì)、經(jīng)理層等不同角色的劃分，實(shí)現(xiàn)公司管理的規(guī)范化運(yùn)作。而現(xiàn)在絕大多數(shù)的集團(tuán)企業(yè)，治理結(jié)構(gòu)還有待進(jìn)一步的完善?！　?quán)責(zé)劃分問(wèn)題?？偛颗c下屬機(jī)構(gòu)之間明確的權(quán)責(zé)劃分，可以說(shuō)關(guān)系到集團(tuán)管控能否合理的實(shí)施。因?yàn)?，現(xiàn)在總部和下屬機(jī)構(gòu)之間的矛盾，就是集中在大量業(yè)務(wù)發(fā)展、職能管理的決策權(quán)方面。在一些管理內(nèi)容上，有時(shí)總部要管、有時(shí)又授權(quán)給下屬機(jī)構(gòu)，如果沒(méi)有明確的劃分確認(rèn)，那么就會(huì)導(dǎo)致總部和下屬機(jī)構(gòu)之間管理的無(wú)所適從，不僅影響效率，甚至?xí)?lái)管理的混亂?！　〖瘓F(tuán)整體企業(yè)文化問(wèn)題。集團(tuán)管理也要努力在集團(tuán)內(nèi)部，構(gòu)建起支撐集團(tuán)管控的企業(yè)文化。而現(xiàn)在大量的企業(yè)不僅沒(méi)有管控的文化，甚至連最基本的企業(yè)文化也是缺失的。管理最終的落腳點(diǎn)都是人，如果能夠建立起一套有效的文化，讓員工從內(nèi)心上去理解、支持集團(tuán)的管控要求，那么也將實(shí)現(xiàn)事半功倍的效果?！　《?、集團(tuán)企業(yè)有效管控子公司的方法與手段　　明確集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略　　首先，集團(tuán)型企業(yè)一定要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略。總部對(duì)于下屬單位管控的目的，就是為了能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)總體的發(fā)展目標(biāo)，而且后續(xù)的管控方式、管控體系的構(gòu)建都將是以集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向。所以，明確的發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對(duì)下屬單位能夠?qū)崿F(xiàn)有效管控的前提。　　在明確戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步的對(duì)管控模式進(jìn)行選擇。三種管控模式的區(qū)別主要如下：　　財(cái)務(wù)型管控：分權(quán)程度最高的管控模式，一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè)。以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化?！　?zhàn)略型管控：一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)板塊。追求核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。　　操作型管控：集權(quán)程度最高的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)二級(jí)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一，集團(tuán)整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)。　　實(shí)際上，管控模式并不是固定的，而是要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，進(jìn)行針對(duì)性的設(shè)計(jì)的。財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型、操作型只是具有代表性的模式，在企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，并不是要嚴(yán)格按照模式所要求的劃分的，而是融合不同模式針對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展要求的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處，形成自身特定的管控模式的?！　∶鞔_總部定位　　總部定位就是總部未來(lái)重點(diǎn)管理的內(nèi)容和職能的定位。一般來(lái)說(shuō)，大型集團(tuán)的總部最主要的管理財(cái)務(wù)權(quán)、人事權(quán)和戰(zhàn)略發(fā)展權(quán)，也就是“管錢(qián)、管人、管方向”。在此基礎(chǔ)上，在根據(jù)集團(tuán)總部的需要，增加相應(yīng)的管理內(nèi)容，比如說(shuō)投融資管理、研發(fā)管理等等，從而最終形成總部的明確定位，為后續(xù)的權(quán)責(zé)劃分奠定基礎(chǔ)。　　理順管理紐帶、完善治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建清晰合理的組織結(jié)構(gòu)　　有人認(rèn)為對(duì)于下屬單位管理的難點(diǎn)在于，具有獨(dú)立法人的子公司。而實(shí)際上，對(duì)于此類(lèi)下屬機(jī)構(gòu)管理最簡(jiǎn)單的方式，就是通過(guò)完善其治理結(jié)構(gòu)。通過(guò)成立各司其責(zé)的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、專(zhuān)業(yè)委員會(huì)、經(jīng)理層等等，來(lái)規(guī)范化的管理。這樣，集團(tuán)總部就可以通過(guò)自身的股權(quán)所有關(guān)系，從董事會(huì)層面參與子公司的運(yùn)作，從而決定重大的人事任免、戰(zhàn)略計(jì)劃制定等等，從根本上避免，獨(dú)立法人資格的子公司成為超脫于集團(tuán)體系的獨(dú)立王國(guó)的可能?！　『侠磉M(jìn)行總部和子公司之間的權(quán)責(zé)劃分　　通過(guò)總部和子公司之間明確合理的權(quán)責(zé)劃分，實(shí)現(xiàn)管理的有序、高效。一般來(lái)講，就是從戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、重大項(xiàng)目實(shí)施、研發(fā)管理、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、融資和資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)管理、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、資產(chǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和防范、人力資源管理等等管理維度方面，明確總部和下屬單位所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，明確不同的管理內(nèi)容的決策權(quán)、審批權(quán)、建議權(quán)等等劃分，從而實(shí)現(xiàn)總部和下屬單位之間的有效協(xié)同，防止出現(xiàn)管理混亂現(xiàn)象的大規(guī)模發(fā)生?！　〖訌?qiáng)績(jī)效管理，完善制度管理體系　　在構(gòu)建一系列的管理平臺(tái)的基礎(chǔ)上，也還需要加強(qiáng)績(jī)效管理工作。也就是通過(guò)明確的績(jī)效考核機(jī)制，約束和指導(dǎo)下屬單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況。而且，通過(guò)建立完善的制度管理管理體系，逐步實(shí)現(xiàn)從人治向制度治理的轉(zhuǎn)變，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，從體系層面上提高效率?！　〖訌?qiáng)企業(yè)文化建設(shè)　　良好的企業(yè)文化可以將員工的行為，從被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建優(yōu)良的管控文化，也將有助于總部對(duì)于下屬業(yè)務(wù)單位的有效管理。具體可以從戰(zhàn)略引導(dǎo)、組織認(rèn)同、行為規(guī)范等不同的層面和維度進(jìn)行相應(yīng)的構(gòu)建與完善，以形成多層次、多維度的立體文化體系，讓總部和下屬單位的員工，在配合、協(xié)同、實(shí)施、運(yùn)作方面，形成主動(dòng)地行為，進(jìn)而保證整體管控要求高效、有序的實(shí)施。集團(tuán)的財(cái)務(wù)內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn)一、財(cái)務(wù)部組織崗位及職能財(cái)務(wù)部總經(jīng)理：負(fù)責(zé)全集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的管理、人事調(diào)動(dòng)，資金與帳務(wù)的綜合管理、財(cái)務(wù)綜合分析、為各分公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的直接匯報(bào)對(duì)象。財(cái)務(wù)部分管資金的副總經(jīng)理：負(fù)責(zé)全集團(tuán)帳戶(hù)資金的調(diào)配、負(fù)責(zé)全集團(tuán)的預(yù)算管理、負(fù)責(zé)集團(tuán)投融資業(yè)務(wù)、負(fù)責(zé)對(duì)外報(bào)表提供、負(fù)責(zé)工商、稅務(wù)、財(cái)政、證監(jiān)會(huì)等外交工作。除總裁特殊交代的事情外，在以上范圍里的工作是一把手。財(cái)務(wù)部分管帳務(wù)的副總經(jīng)理：負(fù)責(zé)集團(tuán)帳務(wù)核算的管理、分公司財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)的匯總考核管理、白條的處理、成本利潤(rùn)的核算。除總裁特殊交代的事情外，在以上范圍里的工作是一把手。另外總部還有以下幾個(gè)科室：外管科：總部編制5人左右，負(fù)責(zé)分公司財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)的匯總，稅務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)，并對(duì)分公司財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行考核。成本科：總部編制25人左右，負(fù)責(zé)材料匯總核算、總部費(fèi)用初核及核算、應(yīng)付帳款的匯總核算和考核。資金回籠科：總部編制30人左右，負(fù)責(zé)資金的回籠、應(yīng)收帳款的核算考核、各銷(xiāo)售區(qū)域日銷(xiāo)售、庫(kù)存匯總統(tǒng)計(jì)，銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)考核。財(cái)務(wù)科：總部編制3人左右，負(fù)責(zé)與成本科接口，公司的財(cái)務(wù)報(bào)表登帳、報(bào)表。資金科：總部編制3人，負(fù)責(zé)公司現(xiàn)金、銀行存款。審批科：總部編制2人，專(zhuān)門(mén)審批發(fā)票，記錄并向總裁匯報(bào)業(yè)務(wù)招待費(fèi)用，全集團(tuán)費(fèi)用審批權(quán)最高?？偛看怪惫芾砀鞣止矩?cái)務(wù)部，分公司包括產(chǎn)品生產(chǎn)系統(tǒng)分公司、原料生產(chǎn)系統(tǒng)分公司、銷(xiāo)售系統(tǒng)分公司、投資系統(tǒng)公司、股份公司、各辦事處等。二、分公司財(cái)務(wù)的設(shè)置分公司財(cái)務(wù)部一般是財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下的成本科與財(cái)務(wù)科。財(cái)務(wù)人員編制一般是710人。各個(gè)崗位專(zhuān)業(yè)劃分很細(xì)，要求半年左右輪崗一次。財(cái)務(wù)科為出納、總帳會(huì)計(jì)。成本科為原材料會(huì)計(jì)、輔料會(huì)計(jì)、費(fèi)用會(huì)計(jì)、銷(xiāo)售會(huì)計(jì)、成本會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)主管。統(tǒng)計(jì)主管下設(shè)統(tǒng)計(jì)室，每個(gè)部門(mén)由部門(mén)秘書(shū)兼職做統(tǒng)計(jì)員，用于統(tǒng)一報(bào)銷(xiāo)、登記、核對(duì)各部門(mén)費(fèi)用，發(fā)放各部門(mén)人員工資。三、內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn)總公司如何控制分公司財(cái)務(wù)：從財(cái)務(wù)總監(jiān)收入上分公司財(cái)務(wù)總監(jiān)基本工資由分公司發(fā)放，績(jī)效工資由總部根據(jù)考評(píng)分?jǐn)?shù)發(fā)放，利潤(rùn)工資由總公司財(cái)務(wù)年終根據(jù)分公司利潤(rùn)總額的百分比發(fā)放（事先約定），年終獎(jiǎng)金由總裁發(fā)放，具體數(shù)額由總裁自由決定?；竟べY由各公司的薪酬體系決定，各地區(qū)不一樣?？?jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)由總部統(tǒng)一制定，在每月例會(huì)上當(dāng)場(chǎng)考評(píng)，由考核辦根據(jù)上月各分公司的產(chǎn)值、銷(xiāo)售總額、費(fèi)用、采購(gòu)價(jià)格、事故損失、廢品率、退貨率、人員缺勤率、腐敗等進(jìn)行通報(bào)，當(dāng)場(chǎng)給財(cái)務(wù)總監(jiān)打分，此處要求財(cái)務(wù)總監(jiān)必須關(guān)心分公司的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、管理，減少任何一個(gè)會(huì)造成成本浪費(fèi)的可能。利潤(rùn)工資，是由總公司與分公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)共同簽定利潤(rùn)指標(biāo)，對(duì)分公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)共同考核，這就要求分公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)必須一起商量指標(biāo)，關(guān)注利潤(rùn)。年終獎(jiǎng)金由總裁發(fā)放，主要是根據(jù)各分公司的經(jīng)營(yíng)狀況及分公司總經(jīng)理對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的評(píng)價(jià)。從財(cái)務(wù)的人事關(guān)系上財(cái)務(wù)總部有權(quán)利任何時(shí)候調(diào)動(dòng)任何財(cái)務(wù)人員到任何其他分公司，調(diào)動(dòng)手續(xù)一般在13天內(nèi)辦完。作用：一是要求各分公司各崗位人員隨時(shí)能換崗、兼崗，二是要求財(cái)務(wù)人員對(duì)手頭工作當(dāng)日事當(dāng)日畢，不能在交接時(shí)還有大量以前未完成的工作。三是對(duì)財(cái)務(wù)人員工作有監(jiān)督作用。財(cái)務(wù)總監(jiān)一般每?jī)赡贻喴粋€(gè)公司，防止時(shí)間太久被分公司同化。從財(cái)務(wù)資金控制上每個(gè)分公司開(kāi)立的帳戶(hù)都必須上報(bào)財(cái)務(wù)總部，未經(jīng)總部允許，不得開(kāi)立帳戶(hù)，總部財(cái)務(wù)資金副總經(jīng)理有資金調(diào)配權(quán)，可以在不通知分公司的情況下直接從帳戶(hù)把錢(qián)劃走，分公司資金不足時(shí)，向財(cái)務(wù)資金副總經(jīng)理申請(qǐng)，不得擅自貸款。分公司每天要上報(bào)資金使用情況表給總部財(cái)務(wù)部。從財(cái)務(wù)使用軟件系統(tǒng)上由**集團(tuán)自行開(kāi)發(fā)的成本軟件，包括的材料、費(fèi)用、銷(xiāo)售、庫(kù)存、采購(gòu)、每道工序的統(tǒng)計(jì)、工資等等所有原始數(shù)據(jù)的模塊，由涉及的相應(yīng)部門(mén)在部門(mén)端輸入數(shù)據(jù)，比如采購(gòu)進(jìn)庫(kù)、出庫(kù)均由倉(cāng)庫(kù)人員輸入、銷(xiāo)售、退貨由辦事處或者分公司物流中心輸入，材料使用由車(chē)間統(tǒng)計(jì)員輸入，所有數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)匯總到財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部各會(huì)計(jì)主要是審核職能，審核數(shù)量是否正確、單價(jià)是否合理、損耗是否合理、庫(kù)存是否在警戒線(xiàn)以下，應(yīng)收應(yīng)付周期等等，這套帳務(wù)準(zhǔn)時(shí)在下午五點(diǎn)傳輸給總公司，是全集團(tuán)最真實(shí)的原始數(shù)據(jù)。從月度例會(huì)上月底開(kāi)財(cái)務(wù)總監(jiān)月度例會(huì)，會(huì)上由考核辦通報(bào)每個(gè)月各個(gè)公司的考核情況，并由各財(cái)務(wù)總監(jiān)通報(bào)本公司產(chǎn)值、銷(xiāo)售總額、費(fèi)用、采購(gòu)價(jià)格、事故損失、廢品率、退貨率、人員缺勤率、腐敗等情況進(jìn)行匯報(bào)，由整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)其中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行討論、提出解決方案。該例會(huì)中有兩天由財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理一起參加，總經(jīng)理主要是針對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)通報(bào)中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行解釋說(shuō)明并提出解決方案，財(cái)務(wù)部總經(jīng)理對(duì)會(huì)議討論內(nèi)容作出結(jié)論，休會(huì)第二天即把會(huì)議中新提出的要求、規(guī)定及各分公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)的承諾以會(huì)議紀(jì)要的方式傳真發(fā)往各分公司財(cái)務(wù)部，作為財(cái)務(wù)制度的補(bǔ)充及下月考核的重點(diǎn)。月會(huì)后，根據(jù)會(huì)議精神，分公司財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)當(dāng)月指標(biāo)提出修正，獲總公司財(cái)務(wù)總經(jīng)理簽字后通過(guò)，作為下月考核的依據(jù)。關(guān)于例會(huì)，公司的主管會(huì)議都是要求每個(gè)部門(mén)的第一、第二負(fù)責(zé)人同時(shí)參加，作用有兩個(gè)：一是培養(yǎng)接班人，二是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)出差、離職等，部門(mén)管理工作不會(huì)受到影響。從分公司審核流程上分公司審批權(quán)在財(cái)務(wù)總監(jiān)，采購(gòu)付款的流程是：采購(gòu)申請(qǐng)庫(kù)管確認(rèn)到貨供應(yīng)部經(jīng)理審核 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)初核總經(jīng)理審核財(cái)務(wù)總監(jiān)審批出納付款。費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)流程：部門(mén)秘書(shū)統(tǒng)一貼票制單經(jīng)辦人簽字部門(mén)經(jīng)理簽字財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)初核總經(jīng)理審核財(cái)務(wù)總監(jiān)審批出納付款（節(jié)省貼票人的時(shí)間，部門(mén)秘書(shū)對(duì)發(fā)票的用途有知情權(quán)和發(fā)票駁回權(quán)）借款流程：?jiǎn)T工申請(qǐng)部門(mén)經(jīng)理同意總經(jīng)理審核財(cái)務(wù)總監(jiān)審批出納借款所有分公司總經(jīng)理的付款、費(fèi)用、借款均由財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行審批。財(cái)務(wù)總監(jiān)的費(fèi)用、借款小額的直接通過(guò)，大額的電話(huà)請(qǐng)示財(cái)務(wù)總經(jīng)理，月度例會(huì)時(shí)帶去簽字。財(cái)務(wù)部可以隨時(shí)到任何部門(mén)抽查采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)、任何可用數(shù)據(jù)表達(dá)的工作，財(cái)務(wù)總監(jiān)可隨時(shí)向總部財(cái)務(wù)總經(jīng)理匯報(bào)情況，而不需要事先通過(guò)分公司總經(jīng)理。從投資渠道上任何一個(gè)分公司沒(méi)有投資的職能，集團(tuán)注冊(cè)了兩個(gè)投資公司，集團(tuán)所有的投資活動(dòng)均由這兩個(gè)公司操作，在外面這兩個(gè)公司是以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的姿態(tài)出現(xiàn)在公眾面前的，以不同公司的身份舉牌，以方便操作收購(gòu)兼并其他企業(yè)。這兩個(gè)公司比較明顯的一個(gè)是實(shí)戰(zhàn)派，一個(gè)是學(xué)院派，在內(nèi)部也實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)拿到項(xiàng)目誰(shuí)拿獎(jiǎng)金的大頭，所以，競(jìng)爭(zhēng)比較激烈。從融資渠道上任何一個(gè)分公司在沒(méi)有得到總部資金總經(jīng)理的授權(quán)，均不得自行貸款。以哪個(gè)主體、什么方式、與誰(shuí)合作來(lái)融資都由資金總經(jīng)理指揮。從預(yù)算上總部要的預(yù)算是大體的預(yù)算，預(yù)算表格費(fèi)用簡(jiǎn)單，下一個(gè)月采購(gòu)多少、應(yīng)付多少，費(fèi)用中差旅多少、工資多少，不要求明細(xì)，給一個(gè)總數(shù)即可，基本上預(yù)算到百萬(wàn)元為單位就可以。分公司的預(yù)算就非常明細(xì)詳細(xì)，從采購(gòu)、生產(chǎn)、各部門(mén)費(fèi)用、銷(xiāo)售等等都需要做完整的預(yù)算表格，財(cái)務(wù)總監(jiān)與部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行商討，最后確定數(shù)字，雙方簽字后就是下個(gè)月這個(gè)部門(mén)的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)。**在執(zhí)行預(yù)算上費(fèi)用嚴(yán)格，比如預(yù)計(jì)下個(gè)月部門(mén)工資總額為5萬(wàn)，突然需要加一個(gè)人，那這個(gè)人的工資只能從5萬(wàn)中出，公司不會(huì)再出一分錢(qián)。所以每個(gè)部門(mén)做預(yù)算的時(shí)候都非常仔細(xì)認(rèn)真，各方面都要考慮到。預(yù)算與各部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，各部門(mén)經(jīng)理的工資是由各分公司薪酬制度確定的，在總經(jīng)理給各部門(mén)經(jīng)理打完績(jī)效分?jǐn)?shù)送到財(cái)務(wù)后，財(cái)務(wù)總監(jiān)有權(quán)利根據(jù)當(dāng)月財(cái)務(wù)考核情況對(duì)各部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行重新打分，但浮動(dòng)范圍一般為+10%。從固定資產(chǎn)采購(gòu)上