【正文】 行有償占用，計(jì)算利息；二是差額有償占用方式。定額以外貸款部分計(jì)息或多收利息。　　。由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)外籌措資金，各分公司無(wú)權(quán)對(duì)外籌資。內(nèi)部銀行根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況統(tǒng)一運(yùn)籌，合理調(diào)度資金?！　?。內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、時(shí)間、規(guī)范結(jié)算行為，同時(shí)對(duì)結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理合法性進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，糾正資金使用中的盲目性和局限性?！　　?nèi)部銀行定期或不定期地將資金流通狀況以報(bào)表的形式反饋給各分公司，報(bào)送企業(yè)或集團(tuán)公司，以及時(shí)掌握資金使用狀況?！　?。內(nèi)部銀行本身也實(shí)行銀行化管理，建立貸款責(zé)任制，強(qiáng)化資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)行相對(duì)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧?！　≡O(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中，各分公司與集團(tuán)是一種貸款管理關(guān)系，內(nèi)部銀行成了結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心，對(duì)現(xiàn)金管理的特征主要表現(xiàn)在：　　，一般不直接對(duì)外進(jìn)行?！　?，實(shí)行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。各分公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系，實(shí)行有償存貸制度?！　?，對(duì)貸款有權(quán)按用途自行安排使用，也即各分公司享有現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。　　在實(shí)踐中，內(nèi)部銀行按對(duì)資金管理的集中程度又具體分為：　　。該模式是在內(nèi)部銀行開(kāi)始實(shí)行時(shí)采用的管理模式，現(xiàn)在在許多企業(yè)集團(tuán)仍具有生命力。主要體現(xiàn)在資金使用權(quán)的高度集中，統(tǒng)一主要原材料采購(gòu)等重要資金使用。集權(quán)模式的使用需要有暢通的信息渠道和有效的控制監(jiān)督手段，保證資金決策的效率和正確性。這種模式適用于集團(tuán)中各分公司地理位置比較集中，各子公司之間關(guān)系密切，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層決策手段先進(jìn)，管理水平高的情況，以保證集權(quán)的管理層能夠靈活反映，快速?zèng)Q策，降低管理成本　　。該模式是指集中控制重大投資權(quán)，集中對(duì)外融資及納稅，內(nèi)部單位集中在內(nèi)部銀行開(kāi)戶，使用權(quán)分散，各單位對(duì)存放在內(nèi)部銀行的流動(dòng)資產(chǎn)使用完全負(fù)責(zé)。該模式適用于特大型企業(yè)集團(tuán)各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容上有較大差異的情況?！　?。在該模式下，不要求企業(yè)集團(tuán)的成員把現(xiàn)金形態(tài)的流動(dòng)資產(chǎn)全部存入內(nèi)部銀行，而采用類似銀行往來(lái)結(jié)算中心的做法，僅在內(nèi)部銀行開(kāi)立結(jié)算帳戶，存放結(jié)算準(zhǔn)備金，以保證集團(tuán)內(nèi)倍結(jié)算的順利，并使集團(tuán)對(duì)下屬單位的獎(jiǎng)懲有資金的基礎(chǔ)。由于這種模式下成員的流動(dòng)資金管理有更大的自由度，因此當(dāng)他們需要在內(nèi)部銀行貸款時(shí)可采取不同于資金全部集中在內(nèi)部銀行的成員的利率計(jì)算。這種模式目前在我國(guó)尚不多見(jiàn)，國(guó)外大型跨國(guó)公司有類似做法，如日本索尼集團(tuán)下各分公司將結(jié)算準(zhǔn)備金存入公司總部，％，各分公司需要資金時(shí)向公司總部貸款，％?！　?nèi)部銀行制度的創(chuàng)新注意以下幾點(diǎn)：　　：計(jì)劃體制下，大型企業(yè)也有多層次的組織管理體系，但由于各級(jí)管理高度統(tǒng)一在完成國(guó)家計(jì)劃的目標(biāo)之下，資金集中管理的內(nèi)部銀行制度能較好地與之適應(yīng)。而今天的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了許多變化，有些企業(yè)集團(tuán)是以某些大型企業(yè)為核心建立起來(lái)的，還有一些是從原有的行政管理體系轉(zhuǎn)化而成的。企業(yè)集團(tuán)中有的成員經(jīng)過(guò)股份制改造，成為上市公司，另一些企業(yè)經(jīng)過(guò)聯(lián)合或兼并加入企業(yè)集團(tuán)，以資金管理為中心特征的內(nèi)部銀行與各種不同的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式如何適應(yīng)，成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部銀行面臨的首要問(wèn)題?！　。喊耸甏醯膬?nèi)部銀行是為了滿足企業(yè)內(nèi)部結(jié)算的需要而產(chǎn)生的，由于當(dāng)時(shí)各內(nèi)部單位利益緊密相聯(lián)，服從企業(yè)制定的轉(zhuǎn)移價(jià)格結(jié)算制度相對(duì)容易。而現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)成員既處于外部真實(shí)的產(chǎn)品市場(chǎng)與資金市場(chǎng)，又處于內(nèi)部交換形成的產(chǎn)品準(zhǔn)市場(chǎng)與資金市場(chǎng)中心，企業(yè)集團(tuán)成員具有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益。面對(duì)內(nèi)部“準(zhǔn)市場(chǎng)”機(jī)制與外部市場(chǎng)機(jī)制的沖突矛盾，內(nèi)部銀行必須對(duì)原有的制度作出調(diào)整。，產(chǎn)品定價(jià)由國(guó)家包辦逐步轉(zhuǎn)入市場(chǎng)化，部分國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益從盈利轉(zhuǎn)向虧損，內(nèi)部單位經(jīng)營(yíng)狀況不好，內(nèi)部貸款不能如期償還，甚至靠?jī)?nèi)部貸款發(fā)工資。內(nèi)部銀行無(wú)法象外部銀行那樣處理“不良貸款”，進(jìn)而使某些內(nèi)部管理制度無(wú)法執(zhí)行。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，內(nèi)部銀行在實(shí)行資金管理職能的同時(shí)，需要強(qiáng)化內(nèi)部控制職能，并為管理決策者提供更多的信息。，對(duì)內(nèi)部銀行資金的運(yùn)用提出了更高要求。有的集團(tuán)內(nèi)部銀行對(duì)集中起?試論企業(yè)集團(tuán)中的財(cái)務(wù)管理體制（轉(zhuǎn)貼）通過(guò)研究企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部?jī)煞N不同類型的財(cái)務(wù)管理主體以及他們各自不同的職能和特點(diǎn)，不難看出，貫穿企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)始終的是企業(yè)的資金管理；保證企業(yè)集團(tuán)正常運(yùn)作的是合理的資金流動(dòng)。因此，財(cái)務(wù)管理尤其是資金的管理成為企業(yè)集團(tuán)管理活動(dòng)的重要組成部分。改革我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制使我國(guó)企業(yè)集團(tuán)充分發(fā)揮潛在優(yōu)勢(shì)，挖掘內(nèi)部潛力已成為必然趨勢(shì)?！　　　　　?　建立財(cái)、 會(huì)分管體制是企業(yè)集團(tuán)充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理主體作用的前提　　把企業(yè)集團(tuán)中的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算功能進(jìn)行分工，首先是要對(duì)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算的業(yè)務(wù)進(jìn)行界定。會(huì)計(jì)核算部門，主要負(fù)責(zé)實(shí)施會(huì)計(jì)的計(jì)量和確認(rèn)工作，具體包括：日常會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)（記帳、算帳）、監(jiān)督管理下屬企業(yè)的會(huì)計(jì)核算工作，統(tǒng)一納稅、編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表等?！　∝?cái)務(wù)管理部門則主要負(fù)責(zé)以資金為核心的資產(chǎn)管理，包括：資金籌集、資金結(jié)算、財(cái)務(wù)分析與計(jì)劃、資金風(fēng)險(xiǎn)防范、營(yíng)運(yùn)資金管理、盈余分配等。將會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理分別由兩個(gè)部門進(jìn)行管理，有利于會(huì)計(jì)核算人員專心進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)的會(huì)計(jì)核算工作，及時(shí)為經(jīng)營(yíng)管理層提供準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息；有利于理順集團(tuán)內(nèi)各部門、各企業(yè)之間的資金和財(cái)產(chǎn)關(guān)系，形成統(tǒng)一結(jié)算、合理籌資、科學(xué)防范風(fēng)險(xiǎn)，合理調(diào)配資金的財(cái)務(wù)運(yùn)作體制，使企業(yè)集團(tuán)真正成為具有嚴(yán)密組織、高效管理、規(guī)模效益的大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，為企業(yè)集團(tuán)增強(qiáng)整體實(shí)力和屬下企業(yè)健康成長(zhǎng)提供有力的資金保障?！　　　　　?　 建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心是加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的有效途徑　　財(cái)務(wù)結(jié)算中心是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置的，由母公司負(fù)責(zé)具體運(yùn)作、經(jīng)營(yíng)，以管理、協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)資金為主要業(yè)務(wù)的職能部門。它受企業(yè)集團(tuán)各成員的委托進(jìn)行資金管理，由母公司的財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)具體運(yùn)作，在行政上是企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的負(fù)責(zé)集團(tuán)資金管理的職能機(jī)構(gòu)。它受集團(tuán)委托，代表集團(tuán)執(zhí)行與財(cái)務(wù)、資金管理有關(guān)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。通過(guò)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的運(yùn)作，企業(yè)集團(tuán)可以做到有效調(diào)節(jié)資金流向，合理控制集團(tuán)資金的使用，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的資金分配，盤活集團(tuán)資金，防止資金閑置，解決企業(yè)集團(tuán)在資金使用上的平均主義問(wèn)題，提高資金使用效益?！　∝?cái)務(wù)結(jié)算中心在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部具有相對(duì)的獨(dú)立性。它雖然是母公司的一個(gè)職能部門，但由于它接受企業(yè)集團(tuán)各成員管理資金的委托，同時(shí)又由母公司的財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)具體運(yùn)作，因而既有一定的中立性又有相對(duì)的權(quán)威性。一些企業(yè)集團(tuán)將財(cái)務(wù)結(jié)算中心作為廠內(nèi)銀行也不無(wú)道理。　　　　　財(cái)務(wù)結(jié)算中心的職能　　財(cái)務(wù)結(jié)算中心作為企業(yè)集團(tuán)管理、運(yùn)作資金的職能機(jī)構(gòu)，其職能可以概括為6個(gè)方面：資金管理、資金融通、資金結(jié)算、風(fēng)險(xiǎn)防范、 資金運(yùn)作和資金計(jì)劃。這里只對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的資金計(jì)劃職能作一闡述。　　財(cái)務(wù)結(jié)算中心的計(jì)劃職能與母公司、子公司的計(jì)劃職能不同，它的目的是為了保證整個(gè)企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的資金需要，通過(guò)科學(xué)的運(yùn)作，使集團(tuán)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)保持合理，并向最高決策層及時(shí)準(zhǔn)確地提供有關(guān)整個(gè)集團(tuán)的資金、財(cái)務(wù)信息，使整個(gè)集團(tuán)在資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資本經(jīng)營(yíng)過(guò)程中始終做到心中有數(shù)。具體來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)結(jié)算中心作為企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)財(cái)務(wù)管理職能部門，需要編制、匯總以下計(jì)劃：　?、儋Y金使用計(jì)劃。②資金融通計(jì)劃。③費(fèi)用計(jì)劃?！　〈送猓?cái)務(wù)結(jié)算中心還應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的資金情況，編制存款計(jì)劃、投資（資金運(yùn)作）計(jì)劃，根據(jù)收付實(shí)現(xiàn)制的原則編制內(nèi)部現(xiàn)金流量表，隨時(shí)修訂母公司和成員企業(yè)的資金計(jì)劃，以便使計(jì)劃工作最大限度地指導(dǎo)和規(guī)劃實(shí)際工作。　　財(cái)務(wù)結(jié)算中心的計(jì)劃職能，是母公司在資金管理上實(shí)行統(tǒng)籌管理的一種體現(xiàn)。它使集團(tuán)既從宏觀上掌握了資金的流向、流量，也從微觀上體現(xiàn)出集團(tuán)的財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)職能。計(jì)劃可以說(shuō)是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的靈魂，它指導(dǎo)著運(yùn)用好整個(gè)集團(tuán)的存量資金，合理確定新增融資金額，協(xié)調(diào)母公司與成員企業(yè)在資金等財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中的關(guān)系，切實(shí)把資金變成聯(lián)結(jié)母公司和各成員企業(yè)的牢固紐帶?！　　　　∝?cái)務(wù)結(jié)算中心在企業(yè)集團(tuán)中的地位　　財(cái)務(wù)結(jié)算中心是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)以資金財(cái)務(wù)管理、運(yùn)營(yíng)為主要任務(wù)的職能部門，是企業(yè)集團(tuán)母公司發(fā)揮其控制、調(diào)配職能的具體部門，是聯(lián)結(jié)母公司和各類子公司的橋梁?！　?duì)于結(jié)算中心應(yīng)根據(jù)它既負(fù)責(zé)資金管理，又負(fù)責(zé)資金運(yùn)作的具體情況，將它與其他部門的管理區(qū)別開(kāi)來(lái)：在行政上，它是由母公司直接領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)部門，中心負(fù)責(zé)人與會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)人一樣，不僅向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，也向董事會(huì)負(fù)責(zé)，管理級(jí)別上比其他職能部門略高；在業(yè)務(wù)授權(quán)上，財(cái)務(wù)結(jié)算中心受母公司委托，代表整個(gè)母公司對(duì)外籌資，對(duì)內(nèi)負(fù)責(zé)集團(tuán)資金的管理；在業(yè)績(jī)考核上，財(cái)務(wù)結(jié)算中心由于具有運(yùn)作本集團(tuán)資金的職能，應(yīng)對(duì)其工作業(yè)績(jī)實(shí)行量化的具體考核，將有關(guān)資金成本、費(fèi)用的考核數(shù)據(jù)具體化，促使財(cái)務(wù)結(jié)算中心不斷提高工作效率。在收益分配上，應(yīng)將其作為內(nèi)部職能部門考核，而不應(yīng)列為獨(dú)立核算部門。因?yàn)樨?cái)務(wù)結(jié)算中心作為接受委托進(jìn)行理財(cái)?shù)穆毮懿块T，即使在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中取得了經(jīng)濟(jì)效益，也是集團(tuán)資金在內(nèi)部運(yùn)動(dòng)過(guò)程中產(chǎn)生的利益重新分配。整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用的減少才是財(cái)務(wù)結(jié)算中心的工作目標(biāo)和理財(cái)業(yè)績(jī)，才是財(cái)務(wù)結(jié)算中心作為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)執(zhí)行部門的價(jià)值所在。如果將作為職能部門的財(cái)務(wù)結(jié)算中心也改變?yōu)楠?dú)立核算的經(jīng)營(yíng)部門，不僅使母公司對(duì)其的管理和控制產(chǎn)生困難，也與成立財(cái)務(wù)結(jié)算中心的初衷大相徑庭。因此，將財(cái)務(wù)結(jié)算中心定位為企業(yè)集團(tuán)母公司中一個(gè)具有較大管理權(quán)限的業(yè)務(wù)職能部門是比較合適的?！　　　　　?　 設(shè)置企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的發(fā)展　　從1987年第一家財(cái)務(wù)公司成立至今，我國(guó)的財(cái)務(wù)公司走過(guò)了初期探索、快速發(fā)展、規(guī)范調(diào)整三個(gè)階段。至今全國(guó)已有41家企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司。財(cái)務(wù)公司在解決企業(yè)集團(tuán)成員急需，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行，提高資金使用效率，降低企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)相結(jié)合等方面作出了積極的貢獻(xiàn)。　　但是，作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)以金融業(yè)務(wù)為主的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，財(cái)務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)的定位和職能仍存在著一定的缺陷，這也是財(cái)務(wù)公司至今不能大規(guī)模發(fā)展的一個(gè)重要原因。　　在企業(yè)集團(tuán)中，無(wú)論是否建立了財(cái)務(wù)公司，財(cái)務(wù)結(jié)算中心的地位和作用都是不可取代的。財(cái)務(wù)公司只能作為企業(yè)集團(tuán)對(duì)內(nèi)提供金融服務(wù)的一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而代表集團(tuán)母公司對(duì)其他集團(tuán)成員企業(yè)行使財(cái)務(wù)資金管理權(quán)限的職能部門——財(cái)務(wù)結(jié)算中心的地位是不可取代的。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體的職能及特點(diǎn)，決定了履行對(duì)整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的主體只能在集團(tuán)母公司，而不是在下屬的一個(gè)成員企業(yè)。即使財(cái)務(wù)公司所具有財(cái)務(wù)管理方面的職能，也必須在母公司的嚴(yán)格控制之下，就是說(shuō)，要接受集團(tuán)公司和中國(guó)人民銀行的雙重管理。因?yàn)樽鳛榻?jīng)營(yíng)資金這樣一種特殊商品的企業(yè)財(cái)務(wù)公司，如果失去了嚴(yán)密的監(jiān)控，它給企業(yè)帶來(lái)的損失將是毀滅性的。產(chǎn)融結(jié)合雖然是企業(yè)集團(tuán)今后發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)，但由于金融業(yè)是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)很高并且對(duì)整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)全局有著深刻影響的特殊行業(yè)，它在各方面都對(duì)從業(yè)人員及管理水平都有相當(dāng)高的要求。1997年席卷東南亞的金融危機(jī)，也給我們有關(guān)金融管理部門敲響了警鐘：金融監(jiān)管工作必須強(qiáng)化，企業(yè)集團(tuán)涉足金融業(yè)是一個(gè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性目標(biāo)，它必須在政府金融管理部門的嚴(yán)格監(jiān)控下逐步進(jìn)行，并采取穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)發(fā)展策略?！　　　　　?　關(guān)于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體發(fā)展的思路　　　　　我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體在發(fā)展中所需理順的關(guān)系　　目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中，存在著產(chǎn)權(quán)不明，主體不清，紐帶不牢，管理松散，效益低下等眾多問(wèn)題。筆者認(rèn)為，要解決這些問(wèn)題，首先要從企業(yè)的內(nèi)部和外部理順關(guān)系，包括企業(yè)集團(tuán)中的國(guó)家、企業(yè)和個(gè)人資產(chǎn)的關(guān)系、母子公司之間的關(guān)系、企業(yè)集團(tuán)和政府的關(guān)系等?！　　〗⒁?guī)范的企業(yè)集團(tuán)管理體制　　我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的形成，從一開(kāi)始就得到了政府的積極支持。早期的政府支持，包括用行政手段“組合”集團(tuán)，用行政手段劃撥國(guó)有資產(chǎn)形成集團(tuán)資產(chǎn)。雖然，用行政手段干預(yù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，從今天的角度，從現(xiàn)代企業(yè)制度的角度分析，都是不科學(xué)、不合理的，但在客觀上，如果按照西方國(guó)家完全由市場(chǎng)機(jī)制去形成企業(yè)集團(tuán)的路子發(fā)展，那么，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展是不可能有今天的局面。但從另一個(gè)角度分析，目前，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)往往是復(fù)合型的，集團(tuán)上面還有集團(tuán)。這一管理集團(tuán)的集團(tuán)，實(shí)際是并無(wú)具體業(yè)務(wù)管理職能的行政性集團(tuán)公司。對(duì)于這種重復(fù)控制，筆者認(rèn)為，既無(wú)必要，也不可能實(shí)現(xiàn)控制的目的。對(duì)此，筆者建議對(duì)政府在企業(yè)集團(tuán)中的職能和作用進(jìn)行改革：①將企業(yè)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)班子和控股股東的經(jīng)營(yíng)班子徹底分開(kāi)。②制訂有關(guān)鼓勵(lì)發(fā)展企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)政策。③建立有效的國(guó)有資產(chǎn)管理、監(jiān)督和運(yùn)行體系。④建立完善的市場(chǎng)體系。　　　徹底理順企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系　　根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團(tuán)，首先要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團(tuán)各成員之間的關(guān)系。母公司通過(guò)投資、兼并、收購(gòu)等形式獲得對(duì)子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會(huì)成員、委任高級(jí)管理人員的權(quán)利。子公司作為一個(gè)在法律地位上與母公司平等的經(jīng)濟(jì)主體，擁有自己的資金，擁有獨(dú)立的理財(cái)權(quán)和財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。子公司根據(jù)董事會(huì)的決議開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，承擔(dān)相關(guān)后果。母公司對(duì)子公司的影響完全是通過(guò)其向子公司董事會(huì)派出的董事、高層管理人員來(lái)實(shí)現(xiàn)的。母公司在子公司具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中并不進(jìn)行直接的干預(yù)。作為一個(gè)對(duì)子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司（含控股公司等）的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金投向、收益分配以及重大人事變動(dòng)方面擁有舉足輕重的發(fā)言權(quán)。它可以根據(jù)自身對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的判斷及自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，通過(guò)子公司董事會(huì)提出建議，由董事會(huì)通過(guò)后，以董事會(huì)決議的形式由子公司具體執(zhí)行。在整個(gè)集團(tuán)的分工上，母公司主要是將精力放在經(jīng)營(yíng)好自身的主營(yíng)業(yè)務(wù)和股權(quán)投資管理上，同時(shí)致力于搞好整個(gè)集團(tuán)的資本經(jīng)營(yíng)和投資策劃；子公司則在其董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，搞好自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在決策層次上，母公司除了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策外，主要負(fù)責(zé)宏觀戰(zhàn)略方面的決定；子公司董事會(huì)所作出的決策則較傾向于實(shí)務(wù)*作?！　　　　≈С旨夹g(shù)創(chuàng)新工作是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體的新職能　　加大企業(yè)集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新的投資力度是我國(guó)企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的重要前提。企業(yè)集團(tuán)可以充分利用集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)眾多的優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮各成員企業(yè)在技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)。在組織上，母公司可以利用目前國(guó)家正在進(jìn)行的科研機(jī)構(gòu)體制改革的機(jī)會(huì)，運(yùn)用橫向聯(lián)合、委托開(kāi)發(fā)、相互兼并等手段，和一些與自身產(chǎn)業(yè)相關(guān)的科研機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，利用它們的科研優(yōu)勢(shì)為自己的產(chǎn)品創(chuàng)新服務(wù)。這樣做，既提高了科研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的效率，又降低了單靠自身力量進(jìn)行開(kāi)發(fā)的投資和風(fēng)險(xiǎn)；在資金上，企業(yè)集團(tuán)母公司可以運(yùn)用資金調(diào)控手段，從每年的銷售收入中提取一定比例的資金建立“科研開(kāi)發(fā)基金”