【正文】 后通過(guò)，作為下月考核的依據(jù)。分公司每天要上報(bào)資金使用情況表給總部財(cái)務(wù)部。作用：一是要求各分公司各崗位人員隨時(shí)能換崗、兼崗，二是要求財(cái)務(wù)人員對(duì)手頭工作當(dāng)日事當(dāng)日畢，不能在交接時(shí)還有大量以前未完成的工作?？?jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)由總部統(tǒng)一制定，在每月例會(huì)上當(dāng)場(chǎng)考評(píng)，由考核辦根據(jù)上月各分公司的產(chǎn)值、銷(xiāo)售總額、費(fèi)用、采購(gòu)價(jià)格、事故損失、廢品率、退貨率、人員缺勤率、腐敗等進(jìn)行通報(bào)，當(dāng)場(chǎng)給財(cái)務(wù)總監(jiān)打分，此處要求財(cái)務(wù)總監(jiān)必須關(guān)心分公司的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、管理，減少任何一個(gè)會(huì)造成成本浪費(fèi)的可能。成本科為原材料會(huì)計(jì)、輔料會(huì)計(jì)、費(fèi)用會(huì)計(jì)、銷(xiāo)售會(huì)計(jì)、成本會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)主管。二、分公司財(cái)務(wù)的設(shè)置分公司財(cái)務(wù)部一般是財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下的成本科與財(cái)務(wù)科。財(cái)務(wù)科：總部編制3人左右，負(fù)責(zé)與成本科接口，公司的財(cái)務(wù)報(bào)表登帳、報(bào)表。除總裁特殊交代的事情外，在以上范圍里的工作是一把手。集團(tuán)的財(cái)務(wù)內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn)一、財(cái)務(wù)部組織崗位及職能財(cái)務(wù)部總經(jīng)理：負(fù)責(zé)全集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的管理、人事調(diào)動(dòng)，資金與帳務(wù)的綜合管理、財(cái)務(wù)綜合分析、為各分公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的直接匯報(bào)對(duì)象。而且，通過(guò)建立完善的制度管理管理體系，逐步實(shí)現(xiàn)從人治向制度治理的轉(zhuǎn)變，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，從體系層面上提高效率?！　『侠磉M(jìn)行總部和子公司之間的權(quán)責(zé)劃分　　通過(guò)總部和子公司之間明確合理的權(quán)責(zé)劃分，實(shí)現(xiàn)管理的有序、高效?！　±眄樄芾砑~帶、完善治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建清晰合理的組織結(jié)構(gòu)　　有人認(rèn)為對(duì)于下屬單位管理的難點(diǎn)在于，具有獨(dú)立法人的子公司。財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型、操作型只是具有代表性的模式，在企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，并不是要嚴(yán)格按照模式所要求的劃分的，而是融合不同模式針對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展要求的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處，形成自身特定的管控模式的。追求核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。　　在明確戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步的對(duì)管控模式進(jìn)行選擇。管理最終的落腳點(diǎn)都是人，如果能夠建立起一套有效的文化，讓員工從內(nèi)心上去理解、支持集團(tuán)的管控要求，那么也將實(shí)現(xiàn)事半功倍的效果。在一些管理內(nèi)容上，有時(shí)總部要管、有時(shí)又授權(quán)給下屬機(jī)構(gòu)，如果沒(méi)有明確的劃分確認(rèn)，那么就會(huì)導(dǎo)致總部和下屬機(jī)構(gòu)之間管理的無(wú)所適從，不僅影響效率，甚至?xí)?lái)管理的混亂。而現(xiàn)在絕大多數(shù)的集團(tuán)企業(yè)，治理結(jié)構(gòu)還有待進(jìn)一步的完善。總部定位就是指總部承擔(dān)的核心職能有哪些，一般有戰(zhàn)略投資中心、資本運(yùn)營(yíng)中心、財(cái)務(wù)監(jiān)管中心、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)中心等等，通過(guò)這個(gè)作為未來(lái)總部和下屬單位進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分的基礎(chǔ)，而現(xiàn)在大量的集團(tuán)型企業(yè)對(duì)此缺乏明確的概念。其中財(cái)務(wù)型管控是對(duì)下屬單位授權(quán)最多的一種模式，操作型則是授權(quán)最少的一種模式。這是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的法理基礎(chǔ)，也是運(yùn)作集團(tuán)管控的平臺(tái)基礎(chǔ)?！　∩鲜龅膽?zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同都是外在的表象問(wèn)題，而在管理層面上，筆者認(rèn)為主要是以下幾方面的核心問(wèn)題：　　管理紐帶問(wèn)題?！　×硪环矫媸菢I(yè)務(wù)協(xié)同問(wèn)題。一、集團(tuán)企業(yè)在子(分)公司管控方面常見(jiàn)的問(wèn)題　　一方面是戰(zhàn)略協(xié)同問(wèn)題。作為大型跨區(qū)域運(yùn)行的集團(tuán)，其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、人力資源部門(mén)等等，也將面臨跨區(qū)域分布的狀況。管理紐帶，也就是集團(tuán)體系內(nèi)，總部與下屬單位建立從屬關(guān)系的方式。很多集團(tuán)型企業(yè)，有發(fā)展速度過(guò)快、戰(zhàn)略不夠清晰等原因，在這樣最基礎(chǔ)上的問(wèn)題上，還存在股權(quán)關(guān)系不清、股權(quán)層級(jí)不明等問(wèn)題，從而從根本上影響了集團(tuán)管控的有效實(shí)施。企業(yè)選擇怎樣的管控模式，將決定了后續(xù)如何進(jìn)行進(jìn)一步的管理體系設(shè)計(jì)，而現(xiàn)在也有很多的企業(yè)存在管控模式不清晰的問(wèn)題。　　治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題。　　權(quán)責(zé)劃分問(wèn)題?！　〖瘓F(tuán)整體企業(yè)文化問(wèn)題?！　《⒓瘓F(tuán)企業(yè)有效管控子公司的方法與手段　　明確集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略　　首先，集團(tuán)型企業(yè)一定要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略。三種管控模式的區(qū)別主要如下：　　財(cái)務(wù)型管控：分權(quán)程度最高的管控模式，一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè)?！　〔僮餍凸芸兀杭瘷?quán)程度最高的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。　　明確總部定位　　總部定位就是總部未來(lái)重點(diǎn)管理的內(nèi)容和職能的定位。而實(shí)際上，對(duì)于此類(lèi)下屬機(jī)構(gòu)管理最簡(jiǎn)單的方式，就是通過(guò)完善其治理結(jié)構(gòu)。一般來(lái)講，就是從戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、重大項(xiàng)目實(shí)施、研發(fā)管理、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、融資和資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)管理、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、資產(chǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和防范、人力資源管理等等管理維度方面，明確總部和下屬單位所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，明確不同的管理內(nèi)容的決策權(quán)、審批權(quán)、建議權(quán)等等劃分，從而實(shí)現(xiàn)總部和下屬單位之間的有效協(xié)同，防止出現(xiàn)管理混亂現(xiàn)象的大規(guī)模發(fā)生。　　加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)　　良好的企業(yè)文化可以將員工的行為，從被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)。財(cái)務(wù)部分管資金的副總經(jīng)理：負(fù)責(zé)全集團(tuán)帳戶資金的調(diào)配、負(fù)責(zé)全集團(tuán)的預(yù)算管理、負(fù)責(zé)集團(tuán)投融資業(yè)務(wù)、負(fù)責(zé)對(duì)外報(bào)表提供、負(fù)責(zé)工商、稅務(wù)、財(cái)政、證監(jiān)會(huì)等外交工作。另外總部還有以下幾個(gè)科室：外管科：總部編制5人左右，負(fù)責(zé)分公司財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)的匯總，稅務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)，并對(duì)分公司財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行考核。資金科：總部編制3人，負(fù)責(zé)公司現(xiàn)金、銀行存款。財(cái)務(wù)人員編制一般是710人。統(tǒng)計(jì)主管下設(shè)統(tǒng)計(jì)室，每個(gè)部門(mén)由部門(mén)秘書(shū)兼職做統(tǒng)計(jì)員，用于統(tǒng)一報(bào)銷(xiāo)、登記、核對(duì)各部門(mén)費(fèi)用，發(fā)放各部門(mén)人員工資。利潤(rùn)工資，是由總公司與分公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)共同簽定利潤(rùn)指標(biāo)，對(duì)分公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)共同考核，這就要求分公司總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)必須一起商量指標(biāo)，關(guān)注利潤(rùn)。三是對(duì)財(cái)務(wù)人員工作有監(jiān)督作用。從財(cái)務(wù)使用軟件系統(tǒng)上由**集團(tuán)自行開(kāi)發(fā)的成本軟件，包括的材料、費(fèi)用、銷(xiāo)售、庫(kù)存、采購(gòu)、每道工序的統(tǒng)計(jì)、工資等等所有原始數(shù)據(jù)的模塊，由涉及的相應(yīng)部門(mén)在部門(mén)端輸入數(shù)據(jù)，比如采購(gòu)進(jìn)庫(kù)、出庫(kù)均由倉(cāng)庫(kù)人員輸入、銷(xiāo)售、退貨由辦事處或者分公司物流中心輸入，材料使用由車(chē)間統(tǒng)計(jì)員輸入，所有數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)匯總到財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部各會(huì)計(jì)主要是審核職能，審核數(shù)量是否正確、單價(jià)是否合理、損耗是否合理、庫(kù)存是否在警戒線以下，應(yīng)收應(yīng)付周期等等，這套帳務(wù)準(zhǔn)時(shí)在下午五點(diǎn)傳輸給總公司，是全集團(tuán)最真實(shí)的原始數(shù)據(jù)。關(guān)于例會(huì)，公司的主管會(huì)議都是要求每個(gè)部門(mén)的第一、第二負(fù)責(zé)人同時(shí)參加，作用有兩個(gè)：一是培養(yǎng)接班人，二是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)出差、離職等，部門(mén)管理工作不會(huì)受到影響。財(cái)務(wù)部可以隨時(shí)到任何部門(mén)抽查采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)、任何可用數(shù)據(jù)表達(dá)的工作，財(cái)務(wù)總監(jiān)可隨時(shí)向總部財(cái)務(wù)總經(jīng)理匯報(bào)情況，而不需要事先通過(guò)分公司總經(jīng)理。以哪個(gè)主體、什么方式、與誰(shuí)合作來(lái)融資都由資金總經(jīng)理指揮。所以每個(gè)部門(mén)做預(yù)算的時(shí)候都非常仔細(xì)認(rèn)真，各方面都要考慮到。1從制度上財(cái)務(wù)總經(jīng)理直接向總裁匯報(bào)、副總經(jīng)理、分公司財(cái)務(wù)總監(jiān)向財(cái)務(wù)總經(jīng)理匯報(bào)，總部各科長(zhǎng)向財(cái)務(wù)分管副總經(jīng)理匯報(bào)。審計(jì)科編制人數(shù)一般在68人左右，每?jī)蓚€(gè)人一組，對(duì)分公司的審計(jì)由財(cái)務(wù)部總部安排，對(duì)財(cái)務(wù)部總部的審計(jì)由總裁安排。如何建立能夠促進(jìn)集團(tuán)母子公司關(guān)系良好發(fā)展的財(cái)務(wù)控制體系，為很多CFO所關(guān)注。只有最根本性的問(wèn)題，如經(jīng)營(yíng)范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集等，方提交董事會(huì)討論。對(duì)子公司的授權(quán)管理原則是對(duì)在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任。預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實(shí)施的過(guò) 程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，以提高管理效率，減少摩擦，增強(qiáng)凝聚力。對(duì)集團(tuán)有重要影響的子公司，可考慮全資控制。委派財(cái)務(wù)總監(jiān)　　被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)，參與子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策，把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去，對(duì)子公司各類(lèi)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制。定期或不定期地對(duì)子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評(píng)估。其主要指標(biāo)包括現(xiàn)金比率、經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金比率、流動(dòng)比率、不良資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率、凈資產(chǎn)收益率等。在集團(tuán)公司管控體系中，最順理成章也最容易想到的無(wú)疑就是財(cái)務(wù)管控了。集團(tuán)公司管控成功與否一個(gè)重要的基準(zhǔn)就是財(cái)務(wù)管控，如果集團(tuán)公司管控失控勢(shì)必最終體現(xiàn)在財(cái)務(wù)管控失控上面。這種窘迫的形勢(shì)，要求總部必須完善財(cái)務(wù)監(jiān)督的職能，以加強(qiáng)對(duì)下屬公司的控制。無(wú)疑，最為理想的財(cái)務(wù)管控模式在既不能管的太死，又不能放的太開(kāi)中間尋求平衡。財(cái)務(wù)管控的功能配置4．2融資管控集團(tuán)所屬公司的各項(xiàng)資產(chǎn)處置必須由集團(tuán)批準(zhǔn)立項(xiàng)，才能實(shí)施有關(guān)的資產(chǎn)處置事宜。4．6資金管控集團(tuán)公司的費(fèi)用管控主要有兩塊：一是通過(guò)預(yù)算考核對(duì)各子公司和下屬單位的成本費(fèi)用進(jìn)行間接管理；二是統(tǒng)一對(duì)外繳納和管理下屬單位所計(jì)提的各項(xiàng)稅金、基金及附加費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等。財(cái)務(wù)管控的人事安排實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制度，可以使企業(yè)集團(tuán)及時(shí)了解子公司和控股公司的動(dòng)態(tài)情況，有效防止所屬企業(yè)的董事會(huì)、經(jīng)理辦公會(huì)、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)班子在重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的決策失誤；可以及時(shí)制止所屬成員企業(yè)不按集團(tuán)的規(guī)定對(duì)外投資、對(duì)外擔(dān)保，私設(shè)小金庫(kù)和設(shè)賬外賬，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中背著集團(tuán)搞體外循環(huán)等現(xiàn)象的發(fā)生。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制是由集團(tuán)公司選派到下屬企業(yè)承擔(dān)財(cái)務(wù)工作的責(zé)任。為了設(shè)計(jì)出適應(yīng)新時(shí)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展需要的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，需要首先認(rèn)清當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立和《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》的頒布實(shí)施，集團(tuán)公司面臨著一個(gè)全新的財(cái)務(wù)管理環(huán)境。目前，不少集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上過(guò)度分權(quán)，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。在舊體制下，人們形成了財(cái)務(wù)管理無(wú)足輕重的觀念，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員往往是孤軍作戰(zhàn)，且人輕言微，同時(shí)，其他職能部門(mén)的管理人員對(duì)財(cái)務(wù)管理也知之甚少，甚至漠不關(guān)心，難以與財(cái)務(wù)人員配合默契。事中的預(yù)算與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的比較也難以進(jìn)行，事中控制流于空談。新的財(cái)會(huì)制度實(shí)施以來(lái)，從總體上看，基本上達(dá)到了預(yù)期的效果。少數(shù)財(cái)會(huì)人員素質(zhì)差，既不按會(huì)計(jì)制度辦事，還鉆財(cái)經(jīng)制度的空子，迎合本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不正當(dāng)要求，甚至出壞主意，壞點(diǎn)子。新的財(cái)會(huì)制度建立的基礎(chǔ)不牢靠，在經(jīng)濟(jì)生活中產(chǎn)生副面影響。l集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法有效控制。比如通過(guò)將好消息列示在經(jīng)常項(xiàng)目，而將壞消息作為非經(jīng)常項(xiàng)目，從而為財(cái)務(wù)報(bào)表分析設(shè)置了一定的障礙。ll成本核算方法的影響。以上這些問(wèn)題，在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，其負(fù)面影響還不明顯，一旦客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化，就可能導(dǎo)致集團(tuán)陷入困境，甚至面臨崩潰的危險(xiǎn)。集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組建的不同情況和集團(tuán)的層次結(jié)構(gòu)來(lái)建立。但當(dāng)集團(tuán)公司向大型化發(fā)展，子公司較多，經(jīng)營(yíng)多元化，彼此間的獨(dú)立性較強(qiáng)時(shí)，集團(tuán)比較偏向于設(shè)置獨(dú)立性較強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理部門(mén)。集團(tuán)及其成員子公司的財(cái)務(wù)管理必須堅(jiān)持以資本運(yùn)營(yíng)為核心的原則。為了切實(shí)建立資本運(yùn)營(yíng)的約束與激勵(lì)機(jī)制，使不同的利益主體對(duì)經(jīng)營(yíng)的資本真正負(fù)責(zé)，避免成員子公司對(duì)集團(tuán)的依賴思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現(xiàn)象，集團(tuán)總部要通過(guò)對(duì)資本運(yùn)營(yíng)效率等內(nèi)容的考核，建立資本運(yùn)營(yíng)責(zé)任制，并在實(shí)踐中不斷充實(shí)完善。因此，在財(cái)務(wù)管理上要適時(shí)地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)形式與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營(yíng)效益為準(zhǔn)則。這樣做，既不影響集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的法人地位，又利于集團(tuán)總部集中精力，做好市場(chǎng)和宏觀規(guī)劃，把握集團(tuán)的總體發(fā)展方向。（2）（4）特別是對(duì)一些新兼并、收（7）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的層次劃分由于集團(tuán)公司對(duì)成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同，所以，在財(cái)務(wù)管理的方式方法上會(huì)有明顯的區(qū)別。第一層，對(duì)母公司和全資子公司的財(cái)務(wù)必須嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理要求和制度執(zhí)行。第三層，對(duì)參股公司的財(cái)務(wù)管理要比較松散一些。集團(tuán)公司要根據(jù)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合本集團(tuán)的實(shí)際情況，提出集團(tuán)下年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總體計(jì)劃，提供給子公司作為指導(dǎo)性大綱。集團(tuán)公司對(duì)子公司的對(duì)外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴(kuò)建項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程的管理。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公司負(fù)責(zé)管理。子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣(mài)、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動(dòng)事項(xiàng)以及子公司的物資盤(pán)虧、盤(pán)盈、毀損、報(bào)廢、出租等應(yīng)分別經(jīng)集團(tuán)公司和有關(guān)政府主管部門(mén)審批后實(shí)施。各子公司對(duì)產(chǎn)品和勞務(wù)的價(jià)格具有擬訂權(quán)，集團(tuán)公司對(duì)子公司所擬訂的價(jià)格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。l財(cái)務(wù)人員的管理。對(duì)各類(lèi)資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督管理，控制資金流向。集團(tuán)成員子公司日常合理的、規(guī)定限額以內(nèi)的資產(chǎn)損失，經(jīng)過(guò)健全的審批手續(xù)，可由其自行處理；對(duì)超出限額的資產(chǎn)損失，必須由成員子公司提出處理意見(jiàn)，報(bào)集團(tuán)總部統(tǒng)一處理（或者由集團(tuán)總部簽署意見(jiàn)后，再由成員子公司報(bào)當(dāng)?shù)刎?cái)政機(jī)關(guān)）。成員子公司一般不得對(duì)外提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保，確屬特殊情況者，必須報(bào)請(qǐng)集團(tuán)總部審批。其執(zhí)行情況，由集團(tuán)總部每半年組織一次檢查，實(shí)行定期檢查與日常指導(dǎo)相結(jié)合的管理辦法。各成員子公司不得擅自擴(kuò)大營(yíng)業(yè)外支出，若遇公益、救濟(jì)性以及非公益、救濟(jì)性捐贈(zèng)，必須事先報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。加強(qiáng)資本金管理，成員子公司“實(shí)收資本”若發(fā)生結(jié)構(gòu)變化或數(shù)額變化，特別是涉及到產(chǎn)權(quán)變動(dòng)的事項(xiàng)，必須事先報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。各成員子公司都要按月、季、年向集團(tuán)總部報(bào)送財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表，并保證其真實(shí)性、合法性和完整性，有條件的地方要先經(jīng)注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)其財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行驗(yàn)證。按照財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的要求，選擇有關(guān)反映經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況和運(yùn)行質(zhì)量的敏感指標(biāo)，根據(jù)日常收集整理的財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)等信息，及時(shí)向其發(fā)出是否接近臨界值的警示，發(fā)現(xiàn)異常，及時(shí)提出建議或措施，以防患于未然。建立財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。（2）（4）（6）編制集團(tuán)公司的合并會(huì)計(jì)報(bào)表。（1）如：每年對(duì)會(huì)計(jì)人員的培訓(xùn)不少于半個(gè)月；對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)不少于1個(gè)月，并對(duì)培訓(xùn)情況作記錄。針對(duì)集團(tuán)公司的特點(diǎn)，建立對(duì)成員子公司財(cái)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核機(jī)制。在八十年代中期以前，國(guó)外集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理基本上與我國(guó)目前的這種管理模式相似。設(shè)在各地或各國(guó)的制藥公司，在本地將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入后直接通過(guò)遠(yuǎn)程通訊傳遞到集團(tuán)總部，集團(tuán)總部按不同的崗位職責(zé)分別設(shè)專(zhuān)人進(jìn)行審核，審核后進(jìn)行記帳處理。本次Motorola公司的管理重組對(duì)以前的管理模式進(jìn)行了徹底地重新設(shè)計(jì)。亞太區(qū)的財(cái)務(wù)與結(jié)算中心設(shè)在中國(guó)的天津。現(xiàn)簡(jiǎn)要描述如下。統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)制度；l建立各種分析體系；l總帳會(huì)計(jì)