【正文】 嚴(yán)重制約企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力、對(duì)客戶要求的反應(yīng)能力?！拔锪鳌笔侵冈牧系荣Y源的輸入變?yōu)楫a(chǎn)品而輸出，經(jīng)歷著形態(tài)和性質(zhì)的變化。 但是，ISO14000系列標(biāo)準(zhǔn)也是國(guó)際貿(mào)易中消除貿(mào)易壁壘的有效手段。決策要建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎(chǔ)上。將相互關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識(shí)別、理解和管理。各級(jí)人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來收益。這八項(xiàng)管理原則：一是以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)。企業(yè)技術(shù)體系包括商標(biāo)權(quán)、許可權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)等知識(shí)產(chǎn)權(quán)、工藝秘密、獨(dú)特工藝配方、生產(chǎn)技術(shù)訣竅、經(jīng)營(yíng)秘密等。20世紀(jì)90年代開始，在企業(yè)管理領(lǐng)域，產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略只被看作企業(yè)中相對(duì)短暫的表面現(xiàn)象，而核心競(jìng)爭(zhēng)能力的理論開始倍受重視和歡迎，只有企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的獨(dú)特本質(zhì)。綜合考慮當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)各種因素，長(zhǎng)鋼集團(tuán)將資產(chǎn)回報(bào)率20%確定為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的基本指標(biāo)。還有，如果企業(yè)不能收回固定資產(chǎn)折舊，企業(yè)就沒有存在的基礎(chǔ)。企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織。經(jīng)過50多年的發(fā)展，長(zhǎng)鋼已經(jīng)是具有一定規(guī)模和優(yōu)勢(shì)的鋼鐵冶金聯(lián)合企業(yè)。我國(guó)自古也有這一概念，是指戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃?！堕L(zhǎng)鋼職工培訓(xùn)通用教材》的出版，就是這種探索的嘗試。把人多的包袱轉(zhuǎn)變?yōu)槿≈槐M用之不竭的人才財(cái)富，需要方方面面做大量艱苦細(xì)致的工作，但立足長(zhǎng)鋼實(shí)際抓好職工培訓(xùn)工作，依靠長(zhǎng)鋼人的力量和智慧，建設(shè)和發(fā)展長(zhǎng)鋼，應(yīng)成為我們的必然選擇。工欲善其事，必先利其器。毛澤東同志曾說，人是最寶貴的，只要有了人，任何人間的奇跡都可以創(chuàng)造出來?！捌髽I(yè)戰(zhàn)略”一詞是自1965年美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫的《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書問世后，才在企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中得到廣泛應(yīng)用。面對(duì)充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)；充滿競(jìng)爭(zhēng)和合作的新世紀(jì)，面對(duì)我國(guó)建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)實(shí)行戰(zhàn)略性調(diào)整的關(guān)鍵時(shí)期，面對(duì)中國(guó)加入國(guó)際貿(mào)易組織、國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化的趨勢(shì)，長(zhǎng)鋼領(lǐng)導(dǎo)班子審時(shí)度勢(shì)，確立了長(zhǎng)鋼新世紀(jì)總戰(zhàn)略目標(biāo)：將長(zhǎng)鋼建設(shè)成為一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)和現(xiàn)代化的企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)存在的基礎(chǔ)和目的就是為顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，為職工提供就業(yè)機(jī)遇，為股東和其他利益相關(guān)者提供價(jià)值。因此，企業(yè)資產(chǎn)回報(bào)率必須超過銀行利率加固定資產(chǎn)折舊率，才會(huì)有持續(xù)增長(zhǎng)的效益，才會(huì)有不斷的發(fā)展。擁有企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。核心競(jìng)爭(zhēng)能力是企業(yè)內(nèi)部一系列技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中積累起來的知識(shí)、技能與其他資源相協(xié)調(diào)并有機(jī)結(jié)合而形成的經(jīng)營(yíng)體系。管理體系包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)方面的管理能力、管理方法以及員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)和智能結(jié)構(gòu)等；社會(huì)形象體系包括社會(huì)對(duì)企業(yè)評(píng)價(jià)的總和，企業(yè)產(chǎn)品及管理者的知名度與信譽(yù)度、以及企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過程中與外界的有關(guān)企業(yè)、人員、機(jī)構(gòu)（比如供應(yīng)商、中間商、競(jìng)爭(zhēng)者、政府機(jī)構(gòu)、媒介部門及顧客等）之間及與內(nèi)部雇員之間所形成的、有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的良好關(guān)系，它主要包括穩(wěn)定的客戶關(guān)系、有效的銷售網(wǎng)絡(luò)以及良好的公共關(guān)系等；企業(yè)文化體系包括企業(yè)核心價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)精神等。組織應(yīng)理解顧客當(dāng)前和未來的需求，滿足顧客并爭(zhēng)取超越顧客期望；二是領(lǐng)導(dǎo)作用。四是過程方法。六是持續(xù)改進(jìn)。八是與供方互利的關(guān)系。全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化（ERP的應(yīng)用）。同時(shí)，物流流動(dòng)過程中，企業(yè)資金也在產(chǎn)供銷各個(gè)環(huán)節(jié)流動(dòng)，形成 “資金流”。另一方面，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必須把經(jīng)營(yíng)過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能使企業(yè)的人流、物流、資金流有效、有序流動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。借助IT技術(shù)的飛速發(fā)展與應(yīng)用，ERP系統(tǒng)得以將很多先進(jìn)的管理思想變成現(xiàn)實(shí)中可實(shí)施應(yīng)用的計(jì)算機(jī)信息管理軟件系統(tǒng)。長(zhǎng)鋼目前的產(chǎn)鋼能力為140萬(wàn)噸，而我們擁有近兩萬(wàn)職工，因此，作為一個(gè)傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)，長(zhǎng)鋼面臨著嚴(yán)峻的就業(yè)壓力。建立多種所有制結(jié)構(gòu)并存的組織體制。第二節(jié) “三條線”發(fā)展戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略背景2001年，同時(shí)我國(guó)已經(jīng)成為世界最大的鋼材消費(fèi)國(guó)，專家預(yù)測(cè)，今后二、三十年內(nèi)我國(guó)鋼材消費(fèi)仍然是增長(zhǎng)趨勢(shì)，鋼鐵生產(chǎn)還有發(fā)展空間。長(zhǎng)鋼生產(chǎn)的建筑用材，從全國(guó)供求總量平衡來看，近年來，每年需求量小型材3200萬(wàn)噸、線材2600萬(wàn)噸，生產(chǎn)能力供需基本平衡，但小型材約有50%以上為橫列式軋機(jī)生產(chǎn)，線材約有40%為復(fù)二重軋機(jī)生產(chǎn)。但與國(guó)內(nèi)外同業(yè)相比，企業(yè)規(guī)模小、裝備落后，成本高、競(jìng)爭(zhēng)力差，因此，加快企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，發(fā)展?jié)摿Ξa(chǎn)品，開發(fā)生產(chǎn)高強(qiáng)度螺紋鋼，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級(jí)換代，全面提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義?！笆濉蹦?，資產(chǎn)總額達(dá)到60億元，工業(yè)總產(chǎn)值50億元，實(shí)現(xiàn)銷售收入50億元，實(shí)現(xiàn)利稅6億元，其中：利潤(rùn)3億元。 搞好節(jié)能降耗、環(huán)境保護(hù)和資源綜合利用，全面推廣全精料、全熟料、全連鑄和全一火成材，余熱、余壓回收利用技術(shù)，走可持續(xù)發(fā)展道路。第三條 通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資產(chǎn)重組，實(shí)施資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，走低成本擴(kuò)張之路，大力發(fā)展與長(zhǎng)鋼主導(dǎo)產(chǎn)品相關(guān)的建筑產(chǎn)業(yè)“長(zhǎng)鋼建筑”，增加非鋼收入。以最快的速度、最低的成本、最大的增值滿足客戶就是企業(yè)管理運(yùn)作的核心任務(wù)。二、業(yè)務(wù)流程再造戰(zhàn)略20世紀(jì)80年代，以美國(guó)為代表的發(fā)達(dá)國(guó)家的制造業(yè)陷入危機(jī)，與日本企業(yè)相比其企業(yè)生產(chǎn)效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力都居下風(fēng)。于是在世界范圍內(nèi)掀起了一股“企業(yè)再造熱”，甚至有人預(yù)言它將引起一場(chǎng)新的企業(yè)管理革命，并將成為21世紀(jì)企業(yè)管理的主流。成功實(shí)現(xiàn)文化轉(zhuǎn)變，需要發(fā)展新價(jià)值觀念。如新分銷系統(tǒng)的建立、物料計(jì)劃與控制系統(tǒng)的變化等；也包括新的顧客服務(wù)方法、新產(chǎn)品開發(fā)方法以及新的與顧客、供應(yīng)商聯(lián)系方法的應(yīng)用。主要工作包括，（1）專業(yè)業(yè)務(wù)集中，將關(guān)系到公司全局的、分散在公司各個(gè)單位的同一類業(yè)務(wù)實(shí)行集中管理；（2）內(nèi)部管理模擬市場(chǎng)化運(yùn)作，（集團(tuán)）公司內(nèi)部實(shí)行模擬市場(chǎng)運(yùn)行機(jī)制，二級(jí)單位為內(nèi)部模擬市場(chǎng)的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心，是產(chǎn)品銷售、材料采購(gòu)和生產(chǎn)、技改決策的主體，有權(quán)獨(dú)立控制成本，取得收入，對(duì)本單位占有資產(chǎn)的回報(bào)率負(fù)責(zé)。這樣的問題，其根源在于企業(yè)管理沒有達(dá)到嚴(yán)、細(xì)、實(shí)，沒有一套切合企業(yè)實(shí)際的基礎(chǔ)管理方法。我們必須要從企業(yè)自身的實(shí)際出發(fā)，建立和優(yōu)化符合我們企業(yè)發(fā)展水平的基礎(chǔ)管理模式。董事長(zhǎng)黨歌提出四個(gè)“事事” 的要求（事事的英語(yǔ)是everything,四個(gè)事事也可簡(jiǎn)稱為“4E”），要求基礎(chǔ)管理做到:事事有人管、事事有人做、事事有標(biāo)準(zhǔn)、事事有責(zé)任人。做正確的事比正確的做事更重要；事事有人做是關(guān)鍵，企業(yè)的所有事，都必須有人做，而且還必須有合適的人做，必須做好，否則和沒做一樣，甚至還不如不做；事事有標(biāo)準(zhǔn)是基礎(chǔ)，如果做事沒有標(biāo)準(zhǔn)，或者標(biāo)準(zhǔn)沒有可操作性，企業(yè)就不會(huì)生產(chǎn)出合格產(chǎn)品，就不會(huì)鍛煉出優(yōu)秀員工隊(duì)伍，企業(yè)就不會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)能力；事事有責(zé)任人是保障，做事沒有責(zé)任人，就不會(huì)有落實(shí)，就不會(huì)有效果，就不會(huì)有正確的獎(jiǎng)懲，企業(yè)的一切都會(huì)成為鏡中花、水中月，一切都會(huì)成為空談。要管好，管理者必須將自己職責(zé)范圍內(nèi)的整體工作劃分為不同的較小部分，指定專人負(fù)責(zé)，同時(shí)注重溝通與協(xié)調(diào)，發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，以提高效率，確保目標(biāo)的完成。事事有人管，不是所有的事都平均分配力量，恰恰相反，只有事事有人管，才能夠確定哪些事必須干，哪些事必須馬上干，哪些事可以緩一緩，才能保證企業(yè)每個(gè)人永遠(yuǎn)做最重要的工作，做最有利于企業(yè)的工作，做效益最大的工作。我們有許多急需要干的工作，選不出人才；有許多技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目選不出人才，有許多默默無(wú)聞看似平凡卻非常重要的工作沒人做。事事有人做，要求用最快的速度，最低的成本把事情做好，有些人表面上看，好像也能做事，但就沒有危機(jī)感，不緊不慢，拖拖拉拉；還有些人，好像也辦了事，但是，他們大手大腳，揮霍浪費(fèi)，長(zhǎng)鋼付出了很大的成本，我們認(rèn)為，這樣的話，做還不如不做，不僅不能獎(jiǎng)勵(lì)，還要受到懲罰。要想把事情做好，就要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)、管理技術(shù)、通信技術(shù)，學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的做法；要善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，學(xué)會(huì)“吃一塹，長(zhǎng)一智”，善于在實(shí)踐中提高自己，不能“學(xué)費(fèi)”一次一次交，錯(cuò)誤一次一次犯。如果沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有學(xué)習(xí)的內(nèi)容，也沒有學(xué)習(xí)的動(dòng)力。在海爾公司甚至清掃廁所都有標(biāo)準(zhǔn)。我們要依靠標(biāo)準(zhǔn)來約束干部、依靠標(biāo)準(zhǔn)來提高產(chǎn)品質(zhì)量、依靠標(biāo)準(zhǔn)來增加效益，讓基礎(chǔ)管理向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、科學(xué)化邁進(jìn)。事事有標(biāo)準(zhǔn)，要求所有事、所有人的行為都要有標(biāo)準(zhǔn)，都要執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)人都要按標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求自己，領(lǐng)導(dǎo)干部也不例外。事事有責(zé)任人，要求事事都要落實(shí)一個(gè)責(zé)任人，這是企業(yè)建立激勵(lì)與約束機(jī)制的基礎(chǔ)，是企業(yè)建立可追朔性管理的要求，可以消除借口人人負(fù)責(zé)，實(shí)質(zhì)沒人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，有利于保證事情的結(jié)果符合目標(biāo)要求，對(duì)偏離目標(biāo)的行為及時(shí)糾正。只有激勵(lì)不約束是不行的，企業(yè)一切浪費(fèi)現(xiàn)象、一切由于工作不努力，沒有完成任務(wù)，或者假公濟(jì)私，侵吞、蠶食國(guó)有資產(chǎn)的行為，必須落實(shí)承擔(dān)過失的責(zé)任人，必須明確指出責(zé)任人承擔(dān)什么責(zé)任。我們要用實(shí)事求是的態(tài)度、開拓創(chuàng)新的魄力，按照四個(gè)要素的要求檢查、指導(dǎo)我們職責(zé)范圍內(nèi)的每一件工作；要積極推行ERP、TQM、精益生產(chǎn)、客戶關(guān)系、知識(shí)管理、JIT等現(xiàn)代化的管理技術(shù)，做好各項(xiàng)專業(yè)工作。截止2001年底，固定職工17588人，占地面積530萬(wàn)平方米。工藝技術(shù)上實(shí)現(xiàn)了“三全一送”，即煉鐵全熟料、轉(zhuǎn)爐煉鋼全連鑄、軋鋼全一火成材、連鑄坯熱裝熱送。公司新開發(fā)的三級(jí)熱軋帶肋鋼筋已投放市場(chǎng)。軍工部設(shè)在山西省黎城縣山區(qū)，在八路軍隨軍修械所基礎(chǔ)上逐漸發(fā)展起來幾個(gè)兵工廠。5月1日陽(yáng)泉宣告解放，軍工部遂決定將陽(yáng)泉鐵廠日產(chǎn)20噸生鐵的高爐搬遷到故縣以擴(kuò)大建廠規(guī)模，支援解放戰(zhàn)爭(zhēng)，故縣鐵廠建設(shè)拉開序幕，幾百人用自改的大平板車，用一個(gè)多月的時(shí)間，行程三百多公里，靠人拉肩扛，把陽(yáng)泉鐵廠一座20噸高爐翻山越嶺搬運(yùn)到故縣，創(chuàng)造了太行山人工搬運(yùn)史上的奇跡。1948年4月，山東渤海解放區(qū)第七兵工廠奉命遷晉與故縣鐵廠合并，技術(shù)隊(duì)伍得以充實(shí)，利用自產(chǎn)的高爐鐵水，開始就地鑄造六○、八二、一二○迫擊炮彈毛坯，五月份生產(chǎn)10000發(fā)，六月份生產(chǎn)14500發(fā)。故縣鐵廠將與淮海戰(zhàn)役齊名，功垂青史……” 第二節(jié) “一五”建設(shè)時(shí)期（19531957）戰(zhàn)爭(zhēng)年代建立的煉鐵廠，當(dāng)時(shí)實(shí)行的是企業(yè)軍管體制。為擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，當(dāng)時(shí)鐵廠領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)持自力更生、艱苦奮斗、勤儉辦企業(yè)的治廠方針，靠挖潛改造擴(kuò)大生產(chǎn)能力。1954年，將國(guó)民黨潰退時(shí)丟棄在山東的一套設(shè)計(jì)年產(chǎn)5萬(wàn)噸的400mm軋鋁軋機(jī)拉回廠里進(jìn)行改造，于當(dāng)年9月份生產(chǎn)出第一批建筑鋼材。在管理體制上，企業(yè)實(shí)行黨的一元化領(lǐng)導(dǎo)，1954年9月曾實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，1956年又改為黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。第三節(jié) 大躍進(jìn)和“三年調(diào)整”時(shí)期（19581965）1958年，全國(guó)進(jìn)入大躍進(jìn)年代。同時(shí)又投資上馬1200mm薄板生產(chǎn)線但最終沒有形成生產(chǎn)能力。1959年1月8日，故縣鐵廠更名為長(zhǎng)治鋼鐵廠。于1948年1月10日流出第一爐鐵水，歷經(jīng)14年風(fēng)霜，先后進(jìn)行過四次大修，為中國(guó)解放和新中國(guó)建設(shè)做出過卓越貢獻(xiàn)的建廠功勛1號(hào)高爐光榮退役。第四節(jié) “十年動(dòng)亂”和“撥亂反正”時(shí)期（19661978）根據(jù)冶金部對(duì)長(zhǎng)鋼“三五”（6670）的規(guī)劃意見，長(zhǎng)鋼結(jié)合自己的情況進(jìn)行了一系列改建和擴(kuò)建。1970年，新建年產(chǎn)2萬(wàn)噸的熱帶車間；同年3月又在焦化廠擴(kuò)建年產(chǎn)5萬(wàn)噸焦?fàn)t；10月增建2。1973年，冶金部批準(zhǔn)長(zhǎng)鋼按年產(chǎn)20萬(wàn)噸鐵、20萬(wàn)噸鋼、。1958年至1978年間，長(zhǎng)鋼在建設(shè)中持續(xù)壯大生產(chǎn)規(guī)模，但由于受“大躍進(jìn)”和“文化大革命”十年動(dòng)亂影響，企業(yè)管理基本處于混亂狀態(tài)，從1967年開始連續(xù)十二年經(jīng)營(yíng)虧損，虧損總額達(dá)5530萬(wàn)元。1988年，對(duì)轉(zhuǎn)爐爐后進(jìn)行改造。1980年全面盈利，依照政策兩年實(shí)際分成270萬(wàn)元。在加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施的管理、促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展、細(xì)化專業(yè)分工、完善經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、建立建全各種管理制度等多方面均取得了明顯的成效。同年實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制進(jìn)行改革，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)得以進(jìn)一步集中和加強(qiáng)。第一輪承包期間，長(zhǎng)鋼在內(nèi)部管理上堅(jiān)持以現(xiàn)代科學(xué)管理為依據(jù)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的諸多要素進(jìn)行優(yōu)化組合，以完善動(dòng)力機(jī)制為核心，重建利益結(jié)構(gòu)。使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理思想發(fā)生了變化，企業(yè)開始由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型向經(jīng)營(yíng)開拓型轉(zhuǎn)變，從以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變到抓承包、保管理上來，從單純抓產(chǎn)值轉(zhuǎn)變到抓質(zhì)量、抓經(jīng)濟(jì)效益上來。1979年至1988年十年間，、。1991年5月，省政府對(duì)長(zhǎng)鋼實(shí)行第二輪承包，繼續(xù)延續(xù)“兩包一掛”承包經(jīng)營(yíng)優(yōu)惠政策并加以完善，實(shí)行利稅統(tǒng)算承包經(jīng)營(yíng)，超交返還政策，具體內(nèi)容是：實(shí)現(xiàn)利稅以4263萬(wàn)元為基數(shù)，每年遞增7%；上繳稅金定為每年3850萬(wàn)元：上繳利潤(rùn)以316萬(wàn)元為基數(shù)，每年遞增6%；鋼以30萬(wàn)噸為基數(shù)，指令性計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃各占50%，超產(chǎn)部分企業(yè)自銷，利稅全留用于技改。1991年10月，長(zhǎng)鋼向省委省政府提出了進(jìn)行深化改革試行方案，加快了企業(yè)內(nèi)部改革，對(duì)各二級(jí)生產(chǎn)單位實(shí)行了四年總承包，將二鋼廠、連軋廠、耐火廠、螺釘廠、鋼管廠等五個(gè)單位作為內(nèi)部試點(diǎn)單位，實(shí)行模擬市場(chǎng)管理，相應(yīng)地下放了物料采購(gòu)和產(chǎn)品銷售權(quán)，但由于制約機(jī)制不夠完善，產(chǎn)生了諸如賒欠等許多遺留未決問題。改善鐵前系統(tǒng)。1996年4月對(duì)2燒結(jié)機(jī)混料機(jī)進(jìn)行改造并在燒結(jié)工藝采用了富氧點(diǎn)火，使燒結(jié)產(chǎn)量提高了10%。1993年6月，對(duì)一鋼廠房進(jìn)行擴(kuò)建；同期增加了20t/h生產(chǎn)鍋爐一座，為擴(kuò)容改造和增加連鑄能力創(chuàng)造了有利條件。1997年6月實(shí)施煤氣烤包工程。1998年4月，對(duì)二軋、連軋實(shí)施熱裝熱送工藝技術(shù)并進(jìn)行了完善。從“九五”起，國(guó)家對(duì)企業(yè)實(shí)行利稅分流，省政府對(duì)長(zhǎng)鋼終止了承包優(yōu)惠政策，企業(yè)被徹底推向市場(chǎng)。規(guī)范工程立項(xiàng)審批程序，狠剎亂開口子搞建設(shè)歪風(fēng)，嚴(yán)格控制“兩費(fèi)”開支，開展“一整兩反”活動(dòng)和“三百精英”競(jìng)賽。長(zhǎng)鋼榮獲山西省“科技先導(dǎo)企業(yè)”稱號(hào)和中華全國(guó)總工會(huì)頒發(fā)的雙文明建設(shè)“五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”，4連鑄機(jī)工程獲國(guó)家“八五”技術(shù)改造優(yōu)秀項(xiàng)目獎(jiǎng)。1997年，公司提出指標(biāo)上檔次、管理上臺(tái)階、效益上水平，加快了企業(yè)管理現(xiàn)代化的實(shí)施步伐。1998年，繼續(xù)加大了學(xué)邯鋼降成本力度，尤其是強(qiáng)化了對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子的考核，公司領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)所分管單位系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)負(fù)連帶責(zé)任，實(shí)行同獎(jiǎng)同罰。1998年，本著以提高經(jīng)濟(jì)效益為中心，精干主體、剝離輔助、改革管理體制、減員增效的原則