中廣核集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告(doc11)-組織結(jié)構(gòu)-在線瀏覽
2024-10-20 18:00本頁面
【正文】 和管理程序。各部門多忙于事務(wù)性工作，考慮企業(yè)發(fā)展和改革上深層次的問題不夠，缺乏為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供有力的支持。 二 、 功能定位與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的思路 1．現(xiàn)有組織形式的不足與弊端分析 （ 1）各部門功能定位比較模糊，責(zé)、權(quán)、利不明 確。 中國廣東核電集團(tuán)有限公司 1/11 2020918 中廣核集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告 一、目標(biāo) 中遠(yuǎn)期：為了促進(jìn)中廣核集團(tuán)的改革與發(fā)展，更好地完成中廣核集團(tuán)的歷史使命，建立符合市場經(jīng)濟(jì)要求的、規(guī)范的國際級大企業(yè)集團(tuán)運(yùn)作的組織模式和管理體系。 近期：圍繞戰(zhàn)略研究與發(fā)展、財(cái)務(wù)管理和資本運(yùn)營、高級人力資源開發(fā)與管理的三大重點(diǎn)管理功能，組織一支高素質(zhì)、高效率的精銳隊(duì)伍將集團(tuán)公司建立成為整個集團(tuán)的戰(zhàn)略決策中心、財(cái)務(wù)管理和資本運(yùn)作中心、高級人力資源管理中心。功能設(shè)置上有重疊，各部門之間接口關(guān)系不順。 （ 2）制度改革相對滯后，管理體系有待健全，公司運(yùn)作機(jī)制、激勵與約束機(jī)制需進(jìn)一步完善；尚未建立完整的考核體系和業(yè)績評價(jià)指標(biāo)；員工創(chuàng)新意識不夠，競爭意識與危機(jī)意識較弱，整體素質(zhì)也尚待進(jìn)一步提高。 （ 4）監(jiān)督機(jī)制弱化，審計(jì)功能不到位，內(nèi)控體系不健全。 2．集團(tuán)母子公司管理體系的選擇 (組織體制 ) 目前比較常見的母子公司管理體系有 U 型、 H 型、 M 型等結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是，有一個龐大的總部，集團(tuán)公司通過職能部門對下屬生產(chǎn)經(jīng)營單位實(shí)行高度集中管理，履行投資中心和利潤中心的職責(zé)，將成員公司之間的交易內(nèi)部化，實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營；生產(chǎn)經(jīng)營單位是成本中心，自主權(quán)小。這種形式比較適用于生產(chǎn)業(yè)務(wù)單一的企業(yè)集團(tuán)，即使有多元化，也是主業(yè)的延伸或直接服務(wù)部門。集團(tuán)成立后，曾組建過一個“集團(tuán)管理委員會 ”, 接近于 H型結(jié)構(gòu)管理，但于 2020 年 4 月取消了。 H 型結(jié)構(gòu)對大型跨國公司非常適用，既能發(fā)揮母公司的資源優(yōu)勢，又能發(fā)揮子公司的積極性 、靈活性；而且在必要的時(shí)候，母公司可以放棄沒有前途的子公司，以避免財(cái)產(chǎn)損失和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。 ? M 型 是多事業(yè)部或多分支單位結(jié)構(gòu)。為保證集團(tuán)公司 中國廣東核電集團(tuán)有限公司 2/11 2020918 決策的科學(xué)性和有效性，一般設(shè)立財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略研發(fā)等參謀職能機(jī)構(gòu)。該形式適合于多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)。從表面形式上看，屬于典型的 H 型結(jié)構(gòu)。所以，集團(tuán)公司要對成員公司在發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)及資本運(yùn)作和高級人力資源進(jìn)行協(xié)調(diào)和配置，以有利于全集團(tuán)整體的發(fā)展和實(shí)力的壯大。 對于大型企業(yè) 集團(tuán)來說，沒有普遍適用的組織模式，具體選擇什么樣的架構(gòu)要根據(jù)自身的現(xiàn)狀和發(fā)展要求，并結(jié)合適時(shí)的市場環(huán)境的變化，相應(yīng)地向最有利于集團(tuán)整體競爭力提升的方向進(jìn)行調(diào)整。 ? 變通型 如果不確定采用一種母子公司管理模式，以照顧各方利益為主，走阻力最小的變動路線 ，最終采用的管理模式是無法確定的。 四個層次不是相互分立的，需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)進(jìn)行。 （ 3） 這是一項(xiàng)分階段變革的任務(wù)。 三、集團(tuán)公司功能定位與母子公司關(guān)系 1．雙重身份：一是以資產(chǎn)紐帶為中心的控股母公司，一是對國有資產(chǎn)進(jìn)行管理，并使其凈資產(chǎn)保值增值的監(jiān)控機(jī)構(gòu)。 ? 財(cái)務(wù)與資本運(yùn)作功能：包括聚財(cái)、理財(cái)、生財(cái)?shù)戎T多方面，是一個完整的體系；資金是企業(yè)機(jī)體的血液，因此要聚集資本，為集 團(tuán)發(fā)展提供可靠的金融資源。 中國廣東核電集團(tuán)有限公司 3/11 2020918 ? 高級人力資源管理功能：根據(jù)集團(tuán)整體的發(fā)展戰(zhàn)略，制定用人政策、健全激勵機(jī)制、完善分配制度，引進(jìn)、培養(yǎng)、選拔和任用高級人才。 3．集團(tuán)公司對子公司管理和控制的手段： ? 股權(quán)控制：母公司通過絕對控股或相對控股達(dá)到控制子公司的目標(biāo)，但母公司只對控股公司做戰(zhàn)略方向的規(guī)定，不過問具體經(jīng)營情況。要求子公司財(cái)務(wù)狀況明晰，實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)籌科學(xué)化，嚴(yán)格資金控制，對其資金回報(bào)實(shí)行嚴(yán)格考核；銀行貸款、資金調(diào)度、投資決策均歸集團(tuán)公司控制。 ? 人事控制：對子公司委派或任免董事（包括正、副董事長）、監(jiān)事（包括監(jiān)事長）、總經(jīng)理。另外，子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人也應(yīng)由集團(tuán)公司 進(jìn)行任命和調(diào)換。主要制度包括：一是建立報(bào)告和考核制度，例如述職制度、業(yè)績考評制度等；二是通過設(shè)計(jì)統(tǒng)一、高效的信息系統(tǒng)進(jìn)行控制；三是建立全功能的審計(jì)制度。 組建各產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)公司時(shí)應(yīng)引進(jìn)集團(tuán)外部股東，實(shí)現(xiàn)真正股權(quán)多元化；并建立完善的子集 團(tuán)公司的董事會、監(jiān)事會，使其真正發(fā)揮作用。 （ 2）外派董事、監(jiān)事規(guī)定 實(shí)施產(chǎn)權(quán)代表制，集團(tuán)公司向控股子公司委派專職董事、監(jiān)事，代表集團(tuán)公司在各子公司行使經(jīng)營管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)。根據(jù)集團(tuán)公司的功能設(shè)置崗位，明確崗位的責(zé)、權(quán)、利；干部依據(jù)契約規(guī)則競爭上崗， 公司依據(jù)崗位要求進(jìn)行考核和業(yè)績評價(jià)。 今后發(fā)展方向 條件成熟時(shí)逐個成立產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)
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