【正文】 （ 4）加強(qiáng)督辦跟蹤制度 明確總裁辦公室的樞紐作用，強(qiáng)化其協(xié)調(diào)功能，對(duì)總裁關(guān)注的事項(xiàng)進(jìn)行跟蹤督辦，加大決策的執(zhí)行力度，提高辦事效率和質(zhì)量。將其他部門(mén)的功能（按照方案一）進(jìn)行調(diào)整和重新劃分，并相應(yīng)地改變部門(mén)名稱；成立信息中心，作為集團(tuán)公司直屬機(jī)構(gòu) ，掛靠在總裁辦公室管理。主要制度包括：一是建立報(bào)告和考核制度，例如述職制度、業(yè)績(jī)考評(píng)制度等；二是通過(guò)設(shè)計(jì)統(tǒng)一、高效的信息系統(tǒng)進(jìn)行控制；三是建立全功能的審計(jì)制度。 （ 3） 這是一項(xiàng)分階段變革的任務(wù)。 ? M 型 是多事業(yè)部或多分支單位結(jié)構(gòu)。功能設(shè)置上有重疊，各部門(mén)之間接口關(guān)系不順。這是一種高度集權(quán)的管理體制，隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，母公司機(jī)構(gòu)日益龐大，協(xié)調(diào)成本上升，管理者的協(xié) 調(diào)工作加大，但各部門(mén)又缺乏主動(dòng)性，不愿配合。因此在管理模式上又是 M型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。 ? 財(cái)務(wù)控制：包括對(duì)子公司的投資規(guī)模、現(xiàn)金流、利潤(rùn)率三方面的控制和管理。 四、集團(tuán)公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 中國(guó)廣東核電集團(tuán)有限公司 4/11 2020918 集團(tuán)公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，以集團(tuán)公司所具備的功能為基礎(chǔ)，并進(jìn)行分解和細(xì)化，以完善公司運(yùn)作機(jī)制和進(jìn)行業(yè) 務(wù)流程重組為重點(diǎn)，建立 以資源開(kāi)發(fā)和管理為中心的組織架構(gòu)。 （ 2）網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作方式與專委會(huì)設(shè)置 ? 對(duì)于日常明確的工作，進(jìn)行分部門(mén)管理，各部門(mén)自行解決； ? 對(duì)于臨時(shí)性的及非常規(guī)的事務(wù)，采用項(xiàng)目小組的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作方式，各相關(guān)部門(mén)派人參加，實(shí)施項(xiàng)目管理制度； ? 對(duì)于重大事項(xiàng)實(shí)行會(huì)審制度，召開(kāi)相應(yīng)的專委會(huì)，編寫(xiě)會(huì)議紀(jì)要，相關(guān)人員簽字確認(rèn)，承擔(dān)責(zé)任。 。 通過(guò)幾年的努力，進(jìn)一步明確集團(tuán)公司的定位，將三大功能落實(shí)到位，充分發(fā)揮集團(tuán)公司的宏觀調(diào)控和監(jiān)督的作用；建立規(guī)范的母子公司管理體系，理順集團(tuán)公司與各成員公司的關(guān)系，完善各子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，形成有控 制分權(quán)的母子公司管理體制。 （ 4）財(cái)務(wù)、資金與投資決策過(guò)程 中廣核集團(tuán)公司根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)的實(shí)際狀況，對(duì)財(cái)務(wù)、資金和項(xiàng)目投資按不同金額進(jìn)行劃分，將一部分投資決策權(quán)和資產(chǎn)處置權(quán)授予子集團(tuán)公司董事會(huì)，子集團(tuán)公司董事會(huì)在授權(quán)范圍之內(nèi)進(jìn)行決策，充分發(fā)揮其積極性。 ? 監(jiān)督與協(xié)調(diào)功能：建立全集團(tuán)的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，完善內(nèi)控制度，預(yù)防經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，協(xié)調(diào)資源配置，保證國(guó)有資產(chǎn)增值。但中廣核集團(tuán)公司與各主要成員公司除了在股權(quán)上的關(guān)系之外，還有 對(duì)國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行管理，并使其凈資產(chǎn)保值增值的監(jiān)控功能。 ? U 型 是集權(quán)的、按職能劃分部門(mén)的一元結(jié)構(gòu)。 （ 2）制度改革相對(duì)滯后，管理體系有待健全，公司運(yùn)作機(jī)制、激勵(lì)與約束機(jī)制需進(jìn)一步完善；尚未建立完整的考核體系和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)；員工創(chuàng)新意識(shí)不夠，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)與危機(jī)意識(shí)較弱，整體素質(zhì)也尚待進(jìn)一步提高。為保證集團(tuán)公司 中國(guó)廣東核電集團(tuán)有限公司 2/11 2020918 決策的科學(xué)性和有效性，一般設(shè)立財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略研發(fā)等參謀職能機(jī)構(gòu)。 三、集團(tuán)公司功能定位與母子公司關(guān)系 1．雙重身份：一是以資產(chǎn)紐帶為中心的控股母公司，一是對(duì)國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行管理，并使其凈資產(chǎn)保值增值的監(jiān)控機(jī)構(gòu)。 組建各產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)公司時(shí)應(yīng)引進(jìn)集團(tuán)外部股東，實(shí)現(xiàn)真正股權(quán)多元化；并建立完善的子集 團(tuán)公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，使其真正發(fā)揮作用。 集團(tuán)公司設(shè)立決策審議委員會(huì)和決策咨詢委員會(huì)，將現(xiàn)有的科技委、財(cái)經(jīng)委、教培委作為決策審議委員會(huì)所屬的專門(mén)委員會(huì)，并轉(zhuǎn)變相應(yīng)的功能，改為技術(shù)創(chuàng)新管理專委會(huì)、財(cái)務(wù)管理專委會(huì)、薪酬與提名專委會(huì)，并增加戰(zhàn)略管理、投資、審計(jì)專委會(huì)。 2．根據(jù)功能確定基本管理業(yè)務(wù)，明確接口關(guān)系并制訂優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程。 （ 3）建立配套的運(yùn)作機(jī)制及管理制度 引進(jìn)、消化、吸收國(guó)際大型企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作機(jī)制并結(jié)合自身的實(shí)際情況，建立和完善適合于中廣核發(fā)展的運(yùn)作機(jī)制。 組織結(jié)構(gòu)示意圖如下（圖 1）： （ 3）方案三 分階段的變革， 23 年內(nèi)進(jìn)一步明確集團(tuán)公司功能定位和母子公司管理體制，把集團(tuán)公司承擔(dān)的功能重新配置并進(jìn)行分解，按職能劃分部門(mén)，真正將集團(tuán)公司三大功能落實(shí)到位。另外，子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人也應(yīng)由集團(tuán)公司 進(jìn)行任命和調(diào)換。 四個(gè)層次不是相互分立的，需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)進(jìn)行。 H 型結(jié)構(gòu)對(duì)大型跨國(guó)公司非常適用，既能發(fā)揮母公司的資源優(yōu)勢(shì)，又能發(fā)揮子公司的積極性 、靈活性；而且在必要的時(shí)候，母公司可以放棄沒(méi)有前途的子公司，以避免財(cái)產(chǎn)損失和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 近期：圍繞戰(zhàn)略研究與發(fā)展、財(cái)務(wù)管理和資本運(yùn)營(yíng)、高級(jí)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的三大重點(diǎn)管理功能，組織一支高素質(zhì)、高效率的精銳隊(duì)伍將集團(tuán)公司建立成為整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略決策中心、財(cái)務(wù)管理和資本運(yùn)作中心、高級(jí)人力資源管理中心。 ? H 型 它是控股公司結(jié)構(gòu)，是一種幾乎沒(méi)有集中控制的體制，類似于企業(yè)聯(lián)盟性質(zhì)。因此，目前對(duì)于中廣核集團(tuán)最有效的組