中廣核集團公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告(doc11)-組織結(jié)構(gòu)-展示頁
2024-08-29 18:00本頁面
【正文】 方案一 保持現(xiàn)有 8 個部門不變，對一些功能進行重新劃分，部門名 稱相應(yīng)進行調(diào)整，： ? 辦公廳改為總裁辦公室，行政后勤服務(wù)部分由機關(guān)服務(wù)中心承擔(dān)； ? 發(fā)展計劃部改為戰(zhàn)略管理與信息部，增加信息管理功能，統(tǒng)計功能轉(zhuǎn)移； ? 統(tǒng)計功能轉(zhuǎn)移給財務(wù)部，并改為計劃財務(wù)部； ? 資產(chǎn)經(jīng)營部承擔(dān)集團公司的投資功能，改為資產(chǎn)運營與管理部； ? 審計與法律事務(wù)部改為審計部，將法律事務(wù)功能劃轉(zhuǎn)到總裁辦公室。 四、集團公司的組織架構(gòu)設(shè)計 中國廣東核電集團有限公司 4/11 2020918 集團公司組織架構(gòu)設(shè)計，以集團公司所具備的功能為基礎(chǔ)，并進行分解和細化，以完善公司運作機制和進行業(yè) 務(wù)流程重組為重點，建立 以資源開發(fā)和管理為中心的組織架構(gòu)。 （ 4）財務(wù)、資金與投資決策過程 中廣核集團公司根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)子集團的實際狀況，對財務(wù)、資金和項目投資按不同金額進行劃分，將一部分投資決策權(quán)和資產(chǎn)處置權(quán)授予子集團公司董事會，子集團公司董事會在授權(quán)范圍之內(nèi)進行決策，充分發(fā)揮其積極性。 （ 3）業(yè)績考核指標(biāo)和干部考核任免制度 依據(jù)各部門不同職能，建立一整套可量化、可操作的、系統(tǒng)化的激勵考核指標(biāo)。 董事會經(jīng)授權(quán)對子集團的重大事項進行決策，子集團公司的監(jiān)事會對子集團公司的股東會負責(zé)，行使監(jiān)督董事會及經(jīng)理層行為的功能，維護股東利益。 需相應(yīng)配套的制度 （ 1）授權(quán)經(jīng)營 集團公司明確功能定位，對子公司的日常經(jīng)營與管理充分授權(quán)，只在發(fā)展戰(zhàn)略定位、財務(wù)與資本運作、高級人力資源配置上進行協(xié)調(diào)，并行使監(jiān)控職能。 ? 制度控制：建立一整套系統(tǒng)而有效的、適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的管理制度，明確權(quán)責(zé)利關(guān)系，強化管理與監(jiān)督能力。各子公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、三總師任免權(quán)集中在集團公司。樹立“大財務(wù)”觀念，發(fā)揮集團公司“融資中心、管理中心、投資決策中心、利潤結(jié)算中心”的四大功能，形成“資金 — 控制 — 利潤”良性循環(huán)的管理體系。 ? 財務(wù)控制：包括對子公司的投資規(guī)模、現(xiàn)金流、利潤率三方面的控制和管理。 ? 監(jiān)督與協(xié)調(diào)功能：建立全集團的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，完善內(nèi)控制度，預(yù)防經(jīng)營管理風(fēng)險，協(xié)調(diào)資源配置，保證國有資產(chǎn)增值。選擇適當(dāng)?shù)馁彶⒎绞胶筒呗裕瑢崿F(xiàn)集團各要素的協(xié)同發(fā)展，發(fā)揮系統(tǒng)整合優(yōu)勢，提高市場競爭力。 2．集團公司保留的主要功能： ? 整個集團發(fā)展戰(zhàn)略的制定和監(jiān)督實施功能：選擇進入和退出的行業(yè)，向高效的業(yè)務(wù)領(lǐng)域傾斜配置資源，健全和完善戰(zhàn)略調(diào)控職能。根據(jù)集團公司實際情況，尊重歷史，面向未來，不追求一步達到“最佳”。 （ 2）這次功能定位和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 不僅是各部、處、室的設(shè)置問題，最關(guān)鍵需要解決的是公司運作的機制與規(guī)范以及各部門業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和職責(zé)劃分的問題。 3．工作內(nèi)容與任務(wù) （ 1）分四個層次 ? 明確集團公司的功能定位，理順母子公司管理體制； ? 根據(jù)集團公司的功能定位，分解和細化集團公司的各項職能并明確相互的接口關(guān)系； ? 建立科學(xué)的運作機制，制訂各經(jīng)營管理活動的業(yè)務(wù)流程，進行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計； ? 制訂相應(yīng)的規(guī)章制度和工作管理程序。因此，目前對于中廣核集團最有效的組織模式是“ H+M”型，即各成員公司具備獨立的法人資格，自主經(jīng)營、自負盈虧；但從集團公司與成員公司的管理關(guān)系上不但采取股權(quán)控制的方式，還通過對其發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)和對財務(wù)資金及資產(chǎn)運作、高級人力資源的配置實現(xiàn)有控制分權(quán)的管理體制。因此在管理模式上又是 M型結(jié)構(gòu)的特點。但中廣核集團公司與各主要成員公司除了在股權(quán)上的關(guān)系之外，還有 對國有資產(chǎn)進行管理，并使其凈資產(chǎn)保值增值的監(jiān)控功能。 ? H+M 型 根據(jù)中廣核集團的現(xiàn)狀和發(fā)展來看，集團各主要成員公司都已具備獨立法人資格，有自主的經(jīng)營權(quán)，是集團公司的全資或控股的子公司。事業(yè)部制將創(chuàng)新精神和資源配置結(jié)合起來，有利于管理者的職業(yè)化，以及推動管理權(quán)與所有權(quán)的分離；但各事業(yè)部之間易產(chǎn)生本位主義，有機構(gòu)重復(fù)設(shè)置和成本上升的現(xiàn)象，對事業(yè)部的授權(quán) 程度也難以把握。其特點是一種分權(quán)式的體制，設(shè)立多個事業(yè)部，他們有一定的投資權(quán)限，有相當(dāng)大的經(jīng)營自主權(quán)，因而是投資中心和利潤中心。該形式多見于由橫向合并而成的企業(yè)集團。 H型結(jié)構(gòu)一般設(shè)立一個小型的集團公司，負責(zé)指導(dǎo)這個集團的整體經(jīng)營活動，每個成員公司都是獨立的法人，有很大的決策空間，是投資中心。 ? H 型 它是控股公司結(jié)構(gòu)，是一種幾乎沒有集中控制的體制，類似于企業(yè)聯(lián)盟性質(zhì)。這是一種高度集權(quán)的管理體制，隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，母公司機構(gòu)日益龐大，協(xié)調(diào)成本上升，管理者的協(xié) 調(diào)工作加大，但各部門又缺乏主動性，不愿配合。 ? U 型 是集權(quán)的、按職能劃分部門的一元結(jié)構(gòu)。 （ 5）各部門存在本位主義思想， 相互交流和溝通不夠，有些工作沒有統(tǒng)一協(xié)調(diào)，造成辦事效率不高和資源浪費的現(xiàn)象。 (3）日常管理運作需進一步規(guī)范，建立和完善科學(xué)的決策程序與機制，健全規(guī)章制度
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