【正文】 北大縱橫 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略要求未來(lái)集團(tuán)總部職能定位必須轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略規(guī)劃、投資規(guī)劃、內(nèi)部資源配置與效果監(jiān)控等更為全局和關(guān)鍵的事務(wù) 組織創(chuàng)始期 組織發(fā)展期 組織成熟期 職能型 設(shè)立職能部門(mén)管理業(yè)務(wù) 母子公司型 戰(zhàn)略規(guī)劃 資本運(yùn)作 產(chǎn)權(quán)管理 控股型 投資管理 產(chǎn)權(quán)管理 資本運(yùn)作 控制程度 嚴(yán)格 松散 支持服務(wù) 職能 管理 事業(yè)部型 財(cái)務(wù)管理 成本控制 業(yè)務(wù)指導(dǎo) 戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是積極主動(dòng)的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化 ,服從戰(zhàn)略的要求進(jìn)行調(diào)整 淮北礦業(yè)集團(tuán)母子公司職能定位示意圖 總部 下屬子公司 戰(zhàn)略中心 投資中心 業(yè)績(jī)監(jiān)控中心 利潤(rùn)中心 責(zé)任中心 投資中心 成本中心 — 10 — 北大縱橫 集團(tuán)總部職能定位的轉(zhuǎn)變，意味著兩個(gè)方面的變化，首先是集團(tuán)總部對(duì)于下屬業(yè)務(wù)單位管理思路和控制手段的變化 集團(tuán)總部對(duì)下屬各業(yè)務(wù)單元的管理，應(yīng)從過(guò)去的操作全過(guò)程的參與式管理，轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果式管理 集團(tuán)總部 人事控制 財(cái)務(wù)控制 權(quán)限控制 信息控制 控制手段 設(shè)定目標(biāo) 考核結(jié)果 管理思路 責(zé)任中心 投資中心 成本中心 利潤(rùn)中心 收入中心 明確各下屬單位的責(zé)任主體地位，使其對(duì)集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、各自經(jīng)營(yíng)結(jié)果完全負(fù)責(zé) ? 各下屬業(yè)務(wù)單位責(zé)任主體的明確， 使集團(tuán)從參與全面操作過(guò)渡為結(jié)果管理 ， 從而保證集團(tuán)總部可根據(jù)不同業(yè)務(wù)單位的運(yùn)作需求和法規(guī)設(shè)定集團(tuán)參與度和權(quán)利下放的程度； ? 每一個(gè)業(yè)務(wù)單位有唯一的負(fù)責(zé)人， 改變由職能部室多頭管理 ， 問(wèn)題層層匯報(bào) ， 決策過(guò)于集中的現(xiàn)狀； ? 對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展處于不同階段的業(yè)務(wù)單位提供不同的發(fā)展空間 ， 改變集團(tuán)統(tǒng)一一套體制管理所有下屬單元的 “ 大鍋飯 ” 現(xiàn)象； ? 從組織體制上推動(dòng) “ 以市場(chǎng)為導(dǎo)向 ” 的理念 ， 使各業(yè)務(wù)單位直接面向市場(chǎng)的壓力； ? 各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)該單位的業(yè)績(jī) ， 這樣易于集團(tuán)董事會(huì)和總經(jīng)理進(jìn)行以經(jīng)營(yíng)成果為導(dǎo)向的績(jī)效管理 ， 便于集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)將寶貴的精力和時(shí)間放在關(guān)鍵的管理事務(wù)上 。Copyright 169。 2023 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未經(jīng)許可，不得外傳 淮北礦業(yè)集團(tuán)總部 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告 北大縱橫 機(jī)密 （討論稿） .（ .....）專(zhuān)業(yè)提供企管培訓(xùn)資料 — 2 — 北大縱橫 導(dǎo)論 ? 淮北礦業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)原則和思路 ? 集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置前提和原則 ? 組織結(jié)構(gòu)模式借鑒 組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì) — 3 — 北大縱橫 設(shè)計(jì)淮北礦業(yè)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)需要系統(tǒng)地考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，并借鑒優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn) 組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn) 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 淮北礦業(yè)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素 ?集團(tuán)總部需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來(lái)支撐未來(lái)戰(zhàn)略的發(fā)展？ ?集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？ ?行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得借鑒？ ?這些成功的經(jīng)驗(yàn)和做法如何有效地運(yùn)用于淮北礦業(yè)集團(tuán)？ ?新的組織結(jié)構(gòu)如何解決目前存在的各種問(wèn)題？ ?內(nèi)部人員對(duì)未來(lái)的組織體系和管理方法有什么期望？ — 4 — 北大縱橫 淮北礦業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)其未來(lái)的集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求 ?滿足煤基產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)多元化業(yè)務(wù)拓展的需要 ?高效而精簡(jiǎn)的總部職能部門(mén) ?對(duì)下屬各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行更加科學(xué)具有針對(duì)性的管理控制 ?加強(qiáng)核心主業(yè)煤炭生產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效率 ?強(qiáng)化集團(tuán)總部戰(zhàn)略研究、規(guī)劃能力，強(qiáng)化投資融資管理能力 集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu) ?充分利用現(xiàn)有核心骨干人員，保持隊(duì)伍精干 — 5 — 北大縱橫 集團(tuán)總部目前的組織結(jié)構(gòu)、日常管理方式與集團(tuán)和市場(chǎng)發(fā)展的階段之間存在嚴(yán)重的錯(cuò)位 市場(chǎng)與集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意 集團(tuán)組織成熟度 集團(tuán)市場(chǎng)成熟度 起步期 增長(zhǎng)期 成熟期 衰退期 下一周期；再興 初級(jí)組織，以個(gè)人能力為主導(dǎo)；組織以分散的職能為主 權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo) 整合資源 ，以矩陣為主導(dǎo) 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制 集團(tuán)消除內(nèi)部危機(jī) 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集中權(quán)力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序 企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新 單一產(chǎn)品市場(chǎng) 多元產(chǎn)品、市場(chǎng) 國(guó)際化產(chǎn)品、市場(chǎng) 錯(cuò)位 — 6 — 北大縱橫 在傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下與領(lǐng)導(dǎo)人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風(fēng)格和控制型的管理方法，已逐漸不能適應(yīng)集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)?？焖贁U(kuò)張分權(quán)管理的要求 計(jì)劃體制下，業(yè)務(wù)單一規(guī)模小，管理內(nèi)容少，外部環(huán)境變化較少 業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張，規(guī)模變大，管理復(fù)雜性增加，外部環(huán)境快速多變 權(quán)威型管理風(fēng)格和控制型管理方法 符合外部市場(chǎng)環(huán)境變化緩慢單一產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和較小的規(guī)模 在領(lǐng)導(dǎo)人決策能力較強(qiáng)時(shí) ， 有利于公司保持高效 、 快速的反應(yīng)能力 總部決策對(duì)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)性很強(qiáng)