某集團(tuán)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告-展示頁
2025-08-11 19:55本頁面
【正文】 一些功能進(jìn)行重新劃分，部門名稱相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，：178。四、集團(tuán)公司的組織架構(gòu)設(shè)計 集團(tuán)公司組織架構(gòu)設(shè)計，以集團(tuán)公司所具備的功能為基礎(chǔ)，并進(jìn)行分解和細(xì)化，以完善公司運作機(jī)制和進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組為重點，建立以資源開發(fā)和管理為中心的組織架構(gòu)。 （4）財務(wù)、資金與投資決策過程中廣核集團(tuán)公司根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)的實際狀況，對財務(wù)、資金和項目投資按不同金額進(jìn)行劃分，將一部分投資決策權(quán)和資產(chǎn)處置權(quán)授予子集團(tuán)公司董事會，子集團(tuán)公司董事會在授權(quán)范圍之內(nèi)進(jìn)行決策，充分發(fā)揮其積極性。 （3）業(yè)績考核指標(biāo)和干部考核任免制度 依據(jù)各部門不同職能，建立一整套可量化、可操作的、系統(tǒng)化的激勵考核指標(biāo)。董事會經(jīng)授權(quán)對子集團(tuán)的重大事項進(jìn)行決策，子集團(tuán)公司的監(jiān)事會對子集團(tuán)公司的股東會負(fù)責(zé)，行使監(jiān)督董事會及經(jīng)理層行為的功能，維護(hù)股東利益。 需相應(yīng)配套的制度 （1）授權(quán)經(jīng)營集團(tuán)公司明確功能定位，對子公司的日常經(jīng)營與管理充分授權(quán)，只在發(fā)展戰(zhàn)略定位、財務(wù)與資本運作、高級人力資源配置上進(jìn)行協(xié)調(diào)，并行使監(jiān)控職能。 制度控制：建立一整套系統(tǒng)而有效的、適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的管理制度，明確權(quán)責(zé)利關(guān)系，強(qiáng)化管理與監(jiān)督能力。另外，子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人也應(yīng)由集團(tuán)公司進(jìn)行任命和調(diào)換。 人事控制：對子公司委派或任免董事（包括正、副董事長）、監(jiān)事（包括監(jiān)事長）、總經(jīng)理。樹立“大財務(wù)”觀念，發(fā)揮集團(tuán)公司“融資中心、管理中心、投資決策中心、利潤結(jié)算中心”的四大功能，形成“資金—控制—利潤”良性循環(huán)的管理體系。 財務(wù)控制：包括對子公司的投資規(guī)模、現(xiàn)金流、利潤率三方面的控制和管理。 股權(quán)控制：母公司通過絕對控股或相對控股達(dá)到控制子公司的目標(biāo)，但母公司只對控股公司做戰(zhàn)略方向的規(guī)定，不過問具體經(jīng)營情況。 監(jiān)督與協(xié)調(diào)功能：建立全集團(tuán)的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，完善內(nèi)控制度，預(yù)防經(jīng)營管理風(fēng)險，協(xié)調(diào)資源配置，保證國有資產(chǎn)增值。 高級人力資源管理功能：根據(jù)集團(tuán)整體的發(fā)展戰(zhàn)略，制定用人政策、健全激勵機(jī)制、完善分配制度，引進(jìn)、培養(yǎng)、選拔和任用高級人才。選擇適當(dāng)?shù)馁彶⒎绞胶筒呗?，實現(xiàn)集團(tuán)各要素的協(xié)同發(fā)展，發(fā)揮系統(tǒng)整合優(yōu)勢，提高市場競爭力。178。 2．集團(tuán)公司保留的主要功能：178。根據(jù)集團(tuán)公司實際情況，尊重歷史，面向未來，不追求一步達(dá)到“最佳”。（2）這次功能定位和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整不僅是各部、處、室的設(shè)置問題，最關(guān)鍵需要解決的是公司運作的機(jī)制與規(guī)范以及各部門業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和職責(zé)劃分的問題。 制訂相應(yīng)的規(guī)章制度和工作管理程序。 根據(jù)集團(tuán)公司的功能定位，分解和細(xì)化集團(tuán)公司的各項職能并明確相互的接口關(guān)系；178。3．工作內(nèi)容與任務(wù)（1）分四個層次178。因此，目前對于中廣核集團(tuán)最有效的組織模式是“H+M”型，即各成員公司具備獨立的法人資格，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧；但從集團(tuán)公司與成員公司的管理關(guān)系上不但采取股權(quán)控制的方式，還通過對其發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)和對財務(wù)資金及資產(chǎn)運作、高級人力資源的配置實現(xiàn)有控制分權(quán)的管理體制。因此在管理模式上又是M型結(jié)構(gòu)的特點。但中廣核集團(tuán)公司與各主要成員公司除了在股權(quán)上的關(guān)系之外，還有對國有資產(chǎn)進(jìn)行管理，并使其凈資產(chǎn)保值增值的監(jiān)控功能。l H+M型根據(jù)中廣核集團(tuán)的現(xiàn)狀和發(fā)展來看，集團(tuán)各主要成員公司都已具備獨立法人資格，有自主的經(jīng)營權(quán)，是集團(tuán)公司的全資或控股的子公司。事業(yè)部制將創(chuàng)新精神和資源配置結(jié)合起來，有利于管理者的職業(yè)化，以及推動管理權(quán)與所有權(quán)的分離；但各事業(yè)部之間易產(chǎn)生本位主義，有機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置和成本上升的現(xiàn)象，對事業(yè)部的授權(quán)程度也難以把握。其特點是一種分權(quán)式的體制，設(shè)立多個事業(yè)部，他們有一定的投資權(quán)限，有相當(dāng)大的經(jīng)營自主權(quán)，因而是投資中心和利潤中心。該形式多見于由橫向合并而成的企業(yè)集團(tuán)。H型結(jié)構(gòu)一般設(shè)立一個小型的集團(tuán)公司，負(fù)責(zé)指導(dǎo)這個集團(tuán)的整體經(jīng)營活動，每個成員公司都是獨立的法人，有很大的決策空間，是投資中心。l H型 它是控股公司結(jié)構(gòu)，是一種幾乎沒有集中控制的體制，類似于企業(yè)聯(lián)盟性質(zhì)。這是一種高度集權(quán)的管理體制，隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，母公司機(jī)構(gòu)日益龐大，協(xié)調(diào)成本上升，管理者的協(xié)調(diào)工作加大，但各部門又缺乏主動性，不愿配合。l U型 是集權(quán)的、按職能劃分部門的一元結(jié)構(gòu)。（5）各部門存在本位主義思想，相互交流和溝通不夠，有些工作沒有統(tǒng)一協(xié)調(diào)，造成辦事效率不高和資源浪費的現(xiàn)象。 (3）日常管理運
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