【正文】 機(jī)構(gòu)，并不影響監(jiān)察人的獨(dú)立性。前者是指在大公司監(jiān)察人中，一人以上必須在其就任前五年內(nèi)沒(méi)有擔(dān)任過(guò)公司或子公司的董事、經(jīng)理職務(wù)。n 為了強(qiáng)化監(jiān)察人的獨(dú)立性，避免監(jiān)察人對(duì)童事會(huì)的依附，監(jiān)察人的報(bào)酬由公司章程規(guī)定或股東大會(huì)決議確定。小公司的監(jiān)察人只進(jìn)行會(huì)計(jì)監(jiān)察。n 日本采取獨(dú)立監(jiān)察人制，監(jiān)察人可以是一個(gè)人，亦可以是數(shù)人，監(jiān)察人之間各自獨(dú)立作為公司的機(jī)關(guān)履行職責(zé)。監(jiān)察內(nèi)容包括業(yè)務(wù)監(jiān)察與會(huì)計(jì)檢查。日本企業(yè)受到金融中介機(jī)構(gòu)的嚴(yán)厲監(jiān)督，其中主銀行起著特別重要的作用，充當(dāng)了監(jiān)督代理人 主銀行有資格聽(tīng)取有關(guān)公司經(jīng)營(yíng)狀況的匯報(bào)，以主要放款人的身份審查公司的重要投資計(jì)劃，派遣代表出席公司董事會(huì)召開(kāi)的會(huì)議n 個(gè)人股權(quán)監(jiān)督弱化 金融機(jī)構(gòu)和非金融機(jī)構(gòu)的法人持股比例居支配地位，個(gè)人股東持股比例甚小，因此個(gè)人股東在公司的權(quán)力體系中基本上不發(fā)揮作用 個(gè)人股東持股的份額很小，無(wú)法通過(guò)股票市場(chǎng)上股價(jià)的下降，使公司可能被接管而對(duì)經(jīng)營(yíng)者施加壓力，可以說(shuō)日本企業(yè)的經(jīng)理人員不會(huì)受到股東通過(guò)股票市場(chǎng)施加的懲罰股東董事會(huì)經(jīng)營(yíng)者監(jiān)事會(huì)— 24 —北大縱橫日本模式： 業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)與決策機(jī)構(gòu)合二為一n 日本董事會(huì)決策、監(jiān)督、管理及業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)渾然一體 公司董事會(huì)成員主要由內(nèi)部董事組成，按照職務(wù)和資歷的高低分成董事長(zhǎng)、代表董事、常務(wù)董事及一般董事 董事與管理干部身兼二職，經(jīng)常把日常業(yè)務(wù)決策導(dǎo)入董事會(huì)的決策之中；董事會(huì)開(kāi)會(huì)次數(shù)較少，應(yīng)由董事會(huì)決策的事宜常由代表董事和常務(wù)委員會(huì)決定，使董事會(huì)流于空泛；內(nèi)部董事較多，容易使董事會(huì)的議案?jìng)?cè)重于解決公司內(nèi)部各部門(mén)的問(wèn)題，忽視對(duì)重大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略問(wèn)題的研究n 經(jīng)理控制 日本法人持股率高，企業(yè)相互持股普遍，經(jīng)理代表本企業(yè)行使法人股東的職權(quán)，這就提高了經(jīng)理的權(quán)力地位 代表本企業(yè)作為其他企業(yè)的 “ 股東 ” ，股東大會(huì)已經(jīng)不是財(cái)產(chǎn)的所有者選舉自己的代理人，而是經(jīng)理之間以所有者代表的身份相互選舉 很大部分董事從企業(yè)管理者中提拔上來(lái)，并非以股東身份進(jìn)入董事會(huì) 法人股東一般不干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是幫助企業(yè)解決經(jīng)營(yíng)困難，這大大弱化了股東對(duì)經(jīng)理的約束。通過(guò)貸款，向公司派駐監(jiān)事等，主持銀行能夠較容易地獲得公司內(nèi)部信息，從而能夠有效地對(duì)公司實(shí)施監(jiān)督股東監(jiān)事會(huì)董事會(huì)經(jīng)理— 22 —北大縱橫德國(guó)模式： 業(yè)務(wù)執(zhí)行和監(jiān)督職能相分離，職工廣泛參與決策和監(jiān)督股東監(jiān)事會(huì)董事會(huì)經(jīng)理n 監(jiān)事會(huì)不僅是監(jiān)督機(jī)構(gòu)，還是決策機(jī)構(gòu) 監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)重大經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)理、董事的聘任，監(jiān)督董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)、董事會(huì)成員，及向董事會(huì)提供咨詢等 監(jiān)事會(huì)與經(jīng)理、董事的嚴(yán)格分離使監(jiān)事會(huì)的控制明顯獨(dú)立于經(jīng)理階層n 董事會(huì)是執(zhí)行監(jiān)事會(huì)決議、負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)營(yíng)的執(zhí)行機(jī)構(gòu) 德國(guó)公司的董事會(huì)相當(dāng)于美日等國(guó)家公司中的經(jīng)理班子，是一個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)，對(duì)外代表公司 董事會(huì)成員一般不少于 10人，他們必須學(xué)有專長(zhǎng)，可以是股東，也可以不是股東，可以是本公司員工，也可以從社會(huì)上公開(kāi)招聘，且每個(gè)董事都有自己明確的業(yè)務(wù)責(zé)任 監(jiān)事會(huì)與董事會(huì)成員不可兼任，但母公司可以向子公司派出監(jiān)事同時(shí)，為了協(xié)調(diào)勞資關(guān)系，大公司的董事會(huì)中至少有一名職工代表主管人事。在德國(guó)是由個(gè)人股票的托管機(jī)構(gòu)（通常是銀行）來(lái)投代理權(quán)的票。股東將公司日常決策權(quán)委托給董事會(huì)n 董事分成內(nèi)部董事和外部董事，董事會(huì)內(nèi)部設(shè)立不同的委員會(huì)n 英美公司也曾應(yīng)用 “ 經(jīng)理人 ” 模式管理公司日常業(yè)務(wù)，但決策權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，而且形成了兩層委托代理的復(fù)雜治理關(guān)系，于是逐漸創(chuàng)新出 CEO以降低公司的治理成本和決策執(zhí)行中存在的風(fēng)險(xiǎn)n 在多數(shù)情況下，首席執(zhí)行官 （ CEO） 是由董事長(zhǎng)兼任的，授予他何種權(quán)利、多大的權(quán)利以及在何種情況下授予，是由各公司董事會(huì)決定的；設(shè)立 CEO體現(xiàn)了公司經(jīng)營(yíng)權(quán)的進(jìn)一步集中，同時(shí)降低了雙層治理模式帶來(lái)的復(fù)雜性n 英美公司中沒(méi)有監(jiān)事會(huì)，而是由公司聘請(qǐng)專門(mén)的審計(jì)事務(wù)所負(fù)責(zé)有關(guān)公司財(cái)務(wù)狀況的年度審計(jì)報(bào)告股東董事會(huì)經(jīng)理CEO— 21 —北大縱橫德國(guó)模式：股權(quán)集中、大股東主動(dòng)式的嚴(yán)格監(jiān)管n 德國(guó)公司則更依賴于大股東的直接控制 德國(guó)公司股份總額中約有 40％由其他的企業(yè)擁有，最大的股東是銀行、保險(xiǎn)公司、非金融公司等，而且由于股份比較集中，導(dǎo)致股票流動(dòng)性很低，股票市場(chǎng)的調(diào)節(jié)作用很小 股權(quán)十分集中使大股東有足夠的動(dòng)力去監(jiān)控經(jīng)理階層； 很多個(gè)人股東將股份托管給銀行代理行使股東權(quán)利，加強(qiáng)了股權(quán)集中。如麥肯錫公司 2023年在亞洲的一項(xiàng)調(diào)查表明，在財(cái)務(wù)狀況類(lèi)似情況下，投資人愿意為 “ 治理良好 ” 的亞洲企業(yè)多付 2027%的溢價(jià)n 狹義的公司治理是指公司制企業(yè)中股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的制度安排n 廣義的公司治理則不局限于股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的制衡，而是涉及到廣泛的利益相關(guān)者，包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府和社區(qū)等與公司有利益關(guān)系的集團(tuán)— 13 —北大縱橫高新控股要建立良好的治理結(jié)構(gòu)，解決好管委會(huì)和董事會(huì)、董事會(huì)與經(jīng)理層的委托代理關(guān)系問(wèn)題約束 激勵(lì)董事會(huì)經(jīng)理層?高層管理崗位設(shè)置、職責(zé)分工；?經(jīng)營(yíng)決策機(jī)制；?……?部門(mén)設(shè)置；?流程配合；?……戰(zhàn)略決策層執(zhí)行層作業(yè)層部門(mén)管委會(huì)國(guó)資委委托 監(jiān)管機(jī)構(gòu)設(shè)置工作規(guī)則功能定位下屬公司管理— 14 —北大縱橫n 要求高新控股履行開(kāi)發(fā)區(qū)建設(shè)和經(jīng)營(yíng)任務(wù)，促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值，體現(xiàn)管委會(huì)意志n 管人，管事，管資產(chǎn)，對(duì)國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行有效的監(jiān)督n 在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)實(shí)施經(jīng)營(yíng)決策n 負(fù)責(zé)公司日常管理和運(yùn)作，擁有下屬中層管理者的人事任免權(quán)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)n 代表 管委會(huì) /國(guó)資委 的權(quán)力， 負(fù)責(zé)重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策，制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略并督導(dǎo)經(jīng)營(yíng)層，避免錯(cuò)誤的執(zhí)行行動(dòng)n 評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)層但避免直接干涉日常管理管委會(huì) /國(guó)資委、董事會(huì)和經(jīng)理層的職能清晰界定是高效運(yùn)作的保證管委會(huì) /國(guó)資委經(jīng)理層— 15 —北大縱橫管委會(huì) /國(guó)資委、董事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)劃分（一）職 能劃分事 項(xiàng)管委會(huì) /國(guó) 資委 董事會(huì) 經(jīng) 理 層公司 戰(zhàn) 略和價(jià) 值觀發(fā) 展目 標(biāo) 和 經(jīng)營(yíng) 方 針 決定 制 訂 提出戰(zhàn) 略 決定 擬訂價(jià) 值觀 決定 擬訂經(jīng)營(yíng) 決策 經(jīng)營(yíng)計(jì) 劃 決定 制定財(cái)務(wù)預(yù) 算、決算方案 決定 制 訂 擬訂日常 經(jīng)營(yíng) 決定投 資 萬(wàn)元以上 決定 制 訂 擬訂 萬(wàn)元 ～ 萬(wàn)元 決定 擬訂 萬(wàn)元以下 決定發(fā) 行公司 債 券 決定 制 訂 擬訂融 資計(jì)劃 萬(wàn)元以上 決定 制 訂 擬訂 萬(wàn)元 ～ 萬(wàn)元 決定 擬訂 萬(wàn)元以下 決定資產(chǎn)處置 萬(wàn)元以上 決定 制 訂 擬訂 萬(wàn)元 ～ 萬(wàn)元 決定 擬訂 萬(wàn)元以下 決定— 16 —北大縱橫管委會(huì) /國(guó)資委、董事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)劃分（二）職 能劃分事 項(xiàng)管委會(huì) /國(guó) 資委 董事會(huì) 經(jīng) 理 層經(jīng)營(yíng) 決策 利 潤(rùn) 分配、彌 補(bǔ) 虧 損 決定 制 訂 擬訂增減注冊(cè) 資 本 決定 制 訂 擬訂股 權(quán)變 化（ 轉(zhuǎn)讓 、合并、分立、 變 更、解散） 決定 擬訂 提出人事 董事 決定監(jiān) 事 決定總經(jīng) 理 決定董事會(huì)秘 書(shū) 決定董事會(huì) 專業(yè) 委 員 會(huì)委 員 決定總 副 經(jīng) 理、 總監(jiān) 、 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé) 人 決定 提名其他人 員 決定組織結(jié) 構(gòu)和管理制度修改公司章程 決定 制 訂 提出基本管理制度 制定 擬訂內(nèi)部機(jī)構(gòu) 設(shè) 置 決定 擬訂具體 規(guī) 章 制定— 17 —北大縱橫建議高新控股成立初期，董事會(huì)相對(duì)集權(quán)，經(jīng)營(yíng)逐步規(guī)范成熟后，對(duì)總經(jīng)理有更多的授權(quán)n 公司目前業(yè)務(wù)規(guī)模較小，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)剛剛起步，當(dāng)各項(xiàng)義務(wù)開(kāi)展起來(lái)，公司迅速發(fā)展，應(yīng)向分權(quán)過(guò)渡n 目前公司人力資源較弱，管理人員的管理能力一般，不宜過(guò)多分權(quán)n 控制技術(shù)和手段的完備程度?！?1 —北大縱橫高新控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告北大縱橫管理咨詢公司北大縱橫2023年 7月— 2 —北大縱橫聲明n 本報(bào)告為中期報(bào)告，所有意見(jiàn)均非最終結(jié)論n 本報(bào)告旨在對(duì)高新控股的組織提出建議，不針對(duì)任何部門(mén)和個(gè)人— 3 —北大縱橫目錄n 概述 ……………………………………………………………………………………………… 4n 公司治理結(jié)構(gòu) ……………………………………………………………………………………10n 部門(mén)和崗位　 …………………………………………………………………………………… 56n 對(duì)下屬公司的管理　 …………………………………………………………………………… 83— 4 —北大縱橫導(dǎo)讀n 概述n 公司治理結(jié)構(gòu)n 部門(mén)和崗位n 對(duì)下屬公司的管理— 5 —北大縱橫高新控股的組織結(jié)構(gòu)需要系統(tǒng)地考慮戰(zhàn)略、高效運(yùn)營(yíng)以及人力資源的要求組織結(jié)構(gòu)n 如何提高組織的運(yùn)作效率？n 如何對(duì)各級(jí)人員的權(quán)限和職能劃分有清晰的界定？n 高新控股需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來(lái)支撐未來(lái)戰(zhàn)略的發(fā)展？n 公司發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？n 新的組織結(jié)構(gòu)如何能夠滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要？發(fā)展戰(zhàn)略 高效的運(yùn)營(yíng)人力資源的要求n 新的組織結(jié)構(gòu)如何與目前的人力資源狀況相匹配？n 內(nèi)部人員對(duì)未來(lái)的組織體系和管理方法有什么期望？— 6 —北大縱橫組織結(jié)構(gòu)應(yīng)支持公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)n 成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的城市運(yùn)營(yíng)企業(yè)n 營(yíng)造濟(jì)南高新區(qū)優(yōu)良的投資和生活環(huán)境，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)聚集和發(fā)展愿景使命n 在 房地產(chǎn)和公共設(shè)施開(kāi)發(fā)、園區(qū)服務(wù)方面 積極拓展業(yè)務(wù) ， 為高新區(qū)提供良好的投資環(huán)境和生活環(huán)境而獲得高回報(bào)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化n 以新區(qū)大規(guī)模地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主，中心區(qū)和出口加工區(qū)房產(chǎn)開(kāi)發(fā)為輔，發(fā)展地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的復(fù)合地產(chǎn)模式，帶動(dòng)整個(gè)區(qū)域經(jīng)濟(jì)板塊的開(kāi)發(fā)n 發(fā)展普通商品房、寫(xiě)字樓和工業(yè)房地產(chǎn)，實(shí)行成本領(lǐng)先，積極進(jìn)行土地儲(chǔ)備，進(jìn)而通過(guò)提供差異化產(chǎn)品及擴(kuò)展融資手段等多種組合，擴(kuò)張規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)水平，建立全國(guó)性知名品牌，成為實(shí)力雄厚的城市運(yùn)營(yíng)商n 立足于本地化經(jīng)營(yíng)，發(fā)展成為專業(yè)的公用設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營(yíng)商n 通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟吸引民間資本和外資，擴(kuò)展融資渠道，加快公共設(shè)施建設(shè)速度和規(guī)模n 通過(guò)采取多種盈利模式，提高盈利水平，緩解資金壓力n 遵循差異化經(jīng)營(yíng)，推廣品牌策略，建立全面滿足客戶需求的高效服務(wù)體系，完善園區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)水平n 建立根植性創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，培育企業(yè)創(chuàng)新環(huán)境，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集聚n 通過(guò)園區(qū)的發(fā)展集聚生產(chǎn)生活環(huán)境，帶動(dòng)周邊地價(jià)和房地產(chǎn)升值業(yè)務(wù)領(lǐng)域房地產(chǎn)公共設(shè)施園區(qū)經(jīng)營(yíng)— 7 —北大縱橫組織結(jié)構(gòu)要有助于達(dá)到運(yùn)作的高效率功能完善 逐步建立完善的計(jì)劃管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理等職能體系來(lái)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)層次清晰 對(duì)于上下級(jí)的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對(duì)象，層層負(fù)責(zé)，避免越級(jí)指揮和越級(jí)報(bào)告制度嚴(yán)謹(jǐn) 能夠通過(guò)制度來(lái)規(guī)范而不是通過(guò) “ 人治 ” 的手段來(lái)管理，減少例外管理和因人對(duì)事，制度面前人人平等 不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度高效率運(yùn)作 有清晰的職責(zé)劃分，避免不必要的內(nèi)耗和拖沓扯皮的現(xiàn)象，提高整個(gè)組織運(yùn)作的效率低成本 實(shí)現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系反應(yīng)靈活 以績(jī)效為導(dǎo)向，對(duì)各管理層級(jí)設(shè)置工作目標(biāo)，提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力 通過(guò)計(jì)劃、預(yù)算等控制方式，避免事無(wú)巨細(xì)地干預(yù)，提高對(duì)外界的反應(yīng)能力— 8 —北大縱橫同時(shí)兼顧現(xiàn)實(shí)情況和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要n 按照資產(chǎn)整合的方案一作為初始架構(gòu)，在條件具備時(shí)，逐步向方案二發(fā)展n 高新控股負(fù)責(zé)投融資、公共設(shè)施、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、園區(qū)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)n 業(yè)務(wù)部門(mén)承擔(dān)房地產(chǎn)、公共設(shè)施建設(shè)運(yùn)營(yíng)、工程管理工作n 高新控股負(fù)責(zé)管理投融資、公共設(shè)施、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、園區(qū)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)n 高新控股劃分為各事業(yè)部，其下屬公司承擔(dān)房地產(chǎn)、公共設(shè)施建設(shè)運(yùn)營(yíng)、工程管理工作高新控股 董事會(huì)總經(jīng)理 /副總業(yè)務(wù)部門(mén)職能部門(mén)高新控股 董事會(huì)總經(jīng)理 /副總事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部— 9 —北大縱橫組織結(jié)構(gòu)應(yīng)適應(yīng)公司目前的人力資源狀況單位 企業(yè)編制事業(yè)編制 公務(wù)員 總數(shù)現(xiàn)高新控股 29 17 1 47齊魯軟件園 41 8 1 50金橋集團(tuán) 500 40 0 540出口加工區(qū) 13 10 1 24創(chuàng)業(yè)服務(wù)中心 20 29 1 50總計(jì) 603 104 4 711房地產(chǎn)專業(yè)人員 缺乏市場(chǎng)分析、策劃人員 缺乏規(guī)劃設(shè)計(jì)人員 缺少施工管理人員 需要根據(jù)未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展要求進(jìn)行技術(shù)人才儲(chǔ)備基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)專業(yè)人員 缺乏基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的專業(yè)人員 需要根據(jù)未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展要求進(jìn)行技術(shù)人才儲(chǔ)備主要管理人員 管理人員缺乏 原有管理人員的理念和知識(shí)需要更新和提升人才短缺— 10 —北大縱橫導(dǎo)讀n 概述n 公司治理結(jié)構(gòu)n 部門(mén)和崗位n 對(duì)下屬公司的管理— 11 —北大縱橫導(dǎo)讀n 概述n 公司治理結(jié)構(gòu) 公司治理模式 公司治理借鑒 管委會(huì)和國(guó)資委 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 經(jīng)理人員n 部門(mén)