中廣核集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告(doc11)-組織結(jié)構(gòu)(更新版)
【正文】 集團(tuán)公司 各產(chǎn)業(yè)投資公司 各經(jīng)營(yíng)單位 中國(guó)廣東核電集團(tuán)有限公司 11/11 2020918 1．將集團(tuán)公司三大功能及其他輔助功能進(jìn)行分解和細(xì)分，確定保留及授權(quán)的范圍。 （ 2）網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作方式與專(zhuān)委會(huì)設(shè)置 ? 對(duì)于日常明確的工作，進(jìn)行分部門(mén)管理，各部門(mén)自行解決； ? 對(duì)于臨時(shí)性的及非常規(guī)的事務(wù)，采用項(xiàng)目小組的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作方式，各相關(guān)部門(mén)派人參加，實(shí)施項(xiàng)目管理制度； ? 對(duì)于重大事項(xiàng)實(shí)行會(huì)審制度，召開(kāi)相應(yīng)的專(zhuān)委會(huì)，編寫(xiě)會(huì)議紀(jì)要，相關(guān)人員簽字確認(rèn)，承擔(dān)責(zé)任。分解集團(tuán)公司的功能，制訂和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，明確崗位設(shè)置及要求。 四、集團(tuán)公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 中國(guó)廣東核電集團(tuán)有限公司 4/11 2020918 集團(tuán)公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，以集團(tuán)公司所具備的功能為基礎(chǔ)，并進(jìn)行分解和細(xì)化，以完善公司運(yùn)作機(jī)制和進(jìn)行業(yè) 務(wù)流程重組為重點(diǎn)，建立 以資源開(kāi)發(fā)和管理為中心的組織架構(gòu)。 需相應(yīng)配套的制度 （ 1）授權(quán)經(jīng)營(yíng) 集團(tuán)公司明確功能定位，對(duì)子公司的日常經(jīng)營(yíng)與管理充分授權(quán)，只在發(fā)展戰(zhàn)略定位、財(cái)務(wù)與資本運(yùn)作、高級(jí)人力資源配置上進(jìn)行協(xié)調(diào)，并行使監(jiān)控職能。 ? 財(cái)務(wù)控制：包括對(duì)子公司的投資規(guī)模、現(xiàn)金流、利潤(rùn)率三方面的控制和管理。根據(jù)集團(tuán)公司實(shí)際情況，尊重歷史，面向未來(lái)，不追求一步達(dá)到“最佳”。因此在管理模式上又是 M型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。其特點(diǎn)是一種分權(quán)式的體制，設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，他們有一定的投資權(quán)限，有相當(dāng)大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，因而是投資中心和利潤(rùn)中心。這是一種高度集權(quán)的管理體制，隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，母公司機(jī)構(gòu)日益龐大，協(xié)調(diào)成本上升，管理者的協(xié) 調(diào)工作加大，但各部門(mén)又缺乏主動(dòng)性，不愿配合。各部門(mén)多忙于事務(wù)性工作，考慮企業(yè)發(fā)展和改革上深層次的問(wèn)題不夠，缺乏為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供有力的支持。功能設(shè)置上有重疊，各部門(mén)之間接口關(guān)系不順。其特點(diǎn)是，有一個(gè)龐大的總部，集團(tuán)公司通過(guò)職能部門(mén)對(duì)下屬生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位實(shí)行高度集中管理，履行投資中心和利潤(rùn)中心的職責(zé)，將成員公司之間的交易內(nèi)部化，實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)；生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位是成本中心，自主權(quán)小。 ? M 型 是多事業(yè)部或多分支單位結(jié)構(gòu)。所以，集團(tuán)公司要對(duì)成員公司在發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)及資本運(yùn)作和高級(jí)人力資源進(jìn)行協(xié)調(diào)和配置，以有利于全集團(tuán)整體的發(fā)展和實(shí)力的壯大。 （ 3） 這是一項(xiàng)分階段變革的任務(wù)。 3．集團(tuán)公司對(duì)子公司管理和控制的手段： ? 股權(quán)控制：母公司通過(guò)絕對(duì)控股或相對(duì)控股達(dá)到控制子公司的目標(biāo)，但母公司只對(duì)控股公司做戰(zhàn)略方向的規(guī)定，不過(guò)問(wèn)具體經(jīng)營(yíng)情況。主要制度包括：一是建立報(bào)告和考核制度，例如述職制度、業(yè)績(jī)考評(píng)制度等；二是通過(guò)設(shè)計(jì)統(tǒng)一、高效的信息系統(tǒng)進(jìn)行控制；三是建立全功能的審計(jì)制度。 今后發(fā)展方向 條件成熟時(shí)逐個(gè)成立產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)，理順集團(tuán)公司、各產(chǎn)業(yè)投資公司、各經(jīng)營(yíng)單位三層次管理結(jié)構(gòu)。將其他部門(mén)的功能（按照方案一）進(jìn)行調(diào)整和重新劃分，并相應(yīng)地改變部門(mén)名稱(chēng)；成立信息中心，作為集團(tuán)公司直屬機(jī)構(gòu) ，掛靠在總裁辦公室管理。 組織結(jié)構(gòu)演變示意圖： 2020 年底集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)示意圖（圖 2）： 2020 年之后集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)示意圖（圖 3）： 董事長(zhǎng) 總裁 技術(shù)中心 信息中心 決策審議委員會(huì) 決策咨詢(xún)委員會(huì) 廣東核電投資有限公司 副總裁 審計(jì)部 核電部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 總裁辦公室 人力資源部 資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與管理部 戰(zhàn)略管理與信息部 董事會(huì) 總裁 常務(wù)副總裁 戰(zhàn)略管理與信息部 投資管理（部）公司 人力資源部 信息中心 決策審議委員會(huì) 決策咨詢(xún)委員會(huì) 審計(jì)部 財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理部 總裁辦公室 副總裁 中國(guó)廣東核電集團(tuán)有限公司 10/11 2020918 未來(lái) 5 年集團(tuán)多元化發(fā)展格局（圖 4）： 3．運(yùn)作規(guī)則 （ 1）各部門(mén)基本職責(zé)和基本功能 各部門(mén)按集團(tuán)公司功 能細(xì)分表行使相應(yīng)職能，充分發(fā)揮對(duì)決策的支持功能和參謀作用。 （ 4）加強(qiáng)督辦跟蹤制度 明確總裁辦公室的樞紐作用，強(qiáng)化其協(xié)調(diào)功能，對(duì)總裁關(guān)注的事項(xiàng)進(jìn)行跟蹤督辦，加大決策的執(zhí)行力度，提高辦事效
畢業(yè)設(shè)計(jì)相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1