【正文】 5 范中，使部屬做自動自發(fā)的努力，能傾聽部屬意見并征求部屬看法。 (2) 共識型 (Consensus) 鼓勵團(tuán)體成員對一個(gè)主題加以討論，然后做出一個(gè)多數(shù)人同意的決策。 領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)表 領(lǐng)導(dǎo)者掌握的權(quán)力 獨(dú)裁式 參與式 放任式 咨詢型 共識型 民主型 團(tuán)體成員掌握的權(quán)力 6 領(lǐng)導(dǎo)行為問卷 經(jīng) 常 時(shí) 常 偶 而 很 少 從 不 。 。 。 。 。 ，我會代表團(tuán)體發(fā)言。 。 。 。 。 。 。 。 29 我會安排完成工作的程序。 利的 。 。 8 T P 領(lǐng)導(dǎo)方式剖面表 極權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式 工作為重 高度生產(chǎn)導(dǎo)向 民主領(lǐng)導(dǎo)方式 事人并重 高士氣、高生產(chǎn) 放任領(lǐng)導(dǎo)行為 體諒為重 高度士氣導(dǎo)向 高 中 低 20 15 10 5 15 10 5 以人為中心（體諒） 以事為中心（工作） 9 2. 關(guān)關(guān) 系系 導(dǎo)導(dǎo) 向向 與與 工工 作作 導(dǎo)導(dǎo) 向向 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 布拉克 (Robert Blake)與莫頓女士 (Jane Mouton)于1964 年曾提出一種管理方格 (ManagerialGrid)理論，認(rèn)為一個(gè)管理者為達(dá)到組織目的，必須同時(shí)具有某種程度的關(guān)心績效與關(guān)心員工的態(tài)度，他們依坐標(biāo)將類型分為 81 種，但一般較受注意的是以下四種極端型態(tài)與一種中庸型態(tài)。 生產(chǎn)的效能是基于對工作情況的安排，對人的因素則低調(diào)處理。 對人關(guān)注以建立滿足的互動關(guān)系，目的為建立舒適、友善的組織氣氛與工作速度。 既未能完成工作，又未能使成員受到關(guān)懷。 良好的組織表現(xiàn)是由工作與士氣二者平衡所達(dá)成。 工作的成就來自于有承諾的成員。 11 3. X理理 論論 與與 Y理理 論論 的的 情情 境境 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 我們用來管理他人的方式可以稱為我們的管理風(fēng)格。盡管如此，我們的穿著風(fēng)格也可能會隨著情境而改變；例如絕不會穿著運(yùn)動服去參加婚禮或宴會，也不會穿去拜訪客戶或與接待貴賓。 風(fēng)格測驗(yàn) 以下有 30 個(gè)敘述，在每個(gè)敘述的旁邊有四個(gè)選項(xiàng)，分別是：總是、經(jīng)常、有時(shí)、很少。這些敘述僅是用來表達(dá)你的想法看法，并沒有 所謂的正確答案，因此請依照你個(gè)人的想法來回答。 企管大師 Dr. Douglas McGregor 指出管理者對員工有著兩種不同的假設(shè)，他稱此為 X 理論與 Y 理論 ，以下將分別解釋之： X 理論 的管理者相信，一般而言員工都不喜歡工作 并且會盡可能的逃避工作。并認(rèn)為大部分的員工都希望被指導(dǎo)，而且會避免承擔(dān)責(zé)任、缺少抱負(fù)且需要很大的安全感。員工應(yīng)該參與設(shè)定有意義的工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，而且不需要嚴(yán)密的監(jiān)督，他們也會對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。但是 Y 理論的管理者對員工的期望卻是遠(yuǎn)高過員工對自己的期望，員工的表現(xiàn)同樣 的也會達(dá)到管理者的預(yù)期。 一個(gè)管理者通常都會同時(shí)具有上述兩種理論的特性，而且可能在某個(gè)情境下會是 X 理論，而在另一個(gè)情境下是 Y 理論，端視當(dāng)時(shí)的情境與員工而定。 15 四四 、 管管 理理 者者 所所 被被 期期 待待 的的 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 能能 力力 1. 只只 靠靠 職職 權(quán)權(quán) 的的 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 力力 「這是明天會議的資料，你立刻整理，明天一大早交給我」。 「不要嘮嘮叨叨，交代你辦的事情，準(zhǔn)時(shí)處理好交給我就對了。就影響他使其行動這點(diǎn)而言是符合領(lǐng)導(dǎo)力的定義。但是若想只靠職權(quán)來驅(qū)使部屬，總是無法進(jìn)行得很順利。 管理者所被期待 的真正領(lǐng)導(dǎo)力，實(shí)際上是帶動部屬的工作士氣，也就是說管理者的領(lǐng)導(dǎo)力是「讓部屬朝達(dá)成工作單位目標(biāo)的方向行動之同時(shí)，又能自動自發(fā)的影響力」。因?yàn)檫@功能并不像職權(quán)一樣在管理者被任命時(shí)就具備（被賦予）的東西。 「真正的領(lǐng)導(dǎo)者并不需要領(lǐng)導(dǎo)，只要指引迷津即可。 Thalheimer, William. “Influence Strategies.” Developing and Using Influence course, Strategic Management Group, Inc., 1998. 信譽(yù) 互惠 說服 19 3. 信信 譽(yù)譽(yù) ：： 讓讓 人人 崇崇 敬敬 之之 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 者者 的的 特特 質(zhì)質(zhì) ?? 有雄心（果斷的，能激勵人心） ?? 心胸寬大（心胸開闊，有彈性，有容人雅量） ?? 有愛心（敏銳的，有欣賞能力，關(guān)心人，充滿愛心） ?? 能干（有能力，有生產(chǎn)力，高效能，有效率，周密的） ?? 合作（友善，懂得團(tuán)隊(duì)合作，隨時(shí)能參與，能立即響應(yīng)） ?? 勇敢（有膽識，為自己的信心挺身而出） ?? 可靠（可信賴的，誠實(shí)的，負(fù)責(zé)任的） ?? 堅(jiān)定（勤奮，堅(jiān)持 不懈，果斷的，屹立不搖） ?? 公平（客觀的，寬容的，愿意原諒他人，言行一致） ?? 有前瞻性（有遠(yuǎn)見，有先見之明，關(guān)心未來，有方向感） ?? 誠實(shí)（真實(shí)的，值得信賴，正直且有品德的） ?? 想象力（有創(chuàng)意，創(chuàng)新的，好奇心） ?? 獨(dú)立（自力更生，自給自足，有自信的） ?? 能激勵人心（上進(jìn)，熱忱，有精力，幽默的，開朗的，對未來樂觀） ?? 睿智（伶俐的，心思縝密，聰明的，反應(yīng)快，邏輯性強(qiáng)） ?? 忠誠（服從的，盡忠職守，尊重他人，對公司忠心的） ?? 成熟（經(jīng)驗(yàn)豐富，明智的，有深度） ?? 自制（嚴(yán)謹(jǐn)，自我規(guī)范） ?? 坦率（ 直接，直言不諱的，直截了當(dāng)?shù)模? ?? 支持（善解人意的，主動助人的） Kouzes, James M. amp。 那么接下來管理者應(yīng)該對部屬表示何種態(tài)度，只會說「這樣啊，那也是沒辦法的事」的管理者應(yīng)該是沒有吧！如果有的話，這管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)揮的可就不充分了。同時(shí)必須對工作的品質(zhì)或浪費(fèi)、損失等實(shí)施嚴(yán)格的查核。 豐田的創(chuàng)始者，豐田佐吉曾經(jīng)留下這樣一句名言「一個(gè)人所做的事，只不過占了他所能做的百分之一而已」。要求部屬竭盡全力工作，發(fā)揮最大能力的功能，就是一種必要的領(lǐng)導(dǎo)能力。 25 2. 通通 意意 性性 「我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ鲞@些無聊的工作？」 「不知道，交代了就不得不做吧！」 「唉，慢 慢做吧，反正不太想做 ......」 如果部屬這樣喁喁私語，管理者就必須有所警惕。 領(lǐng)導(dǎo)力的第二項(xiàng)重要態(tài)度是「情報(bào)共有」，具體而言將公司的整體動向，經(jīng)營的方針及目標(biāo)和其它部門間的關(guān)系等、工作進(jìn)行上必要的情報(bào)傳達(dá)給部屬，謀求和部屬間的意思溝通。 當(dāng)然，并非只是傳達(dá)就可以了，要讓部屬了解并接納，這功能才稱得上已發(fā)揮。 這種態(tài)度和行動是為了謀求意思溝通，稱為領(lǐng)導(dǎo)力的通意性功能。比方說當(dāng)部屬喪失工作士氣時(shí)，給予勇氣，關(guān)心部屬的人際關(guān)系與成長。換句話說，對部屬采取同理心的態(tài)度。 同理心功能是為了讓要求性功能圓滑地發(fā)揮作用，也就是透過對部屬的感受及立場表示關(guān)懷，而使對部屬「在工 作方面嚴(yán)格督促」的管理者的態(tài)度能讓部屬率直地接受。士光氏就任該公司的社長時(shí)是昭和四十一年，東芝正籠罩在不景氣的危機(jī)中，業(yè)績極端不振。例如在姬路工廠時(shí)，下雨也不撐傘，就在眾多員工的面前訥訥而言?！? 27 傾聽談話的員工們，看見 士光氏被雨水淋得濕透仍不斷地鼓勵他們，心中感激之情油然而生，終于全體員工也收了傘，追隨著士光氏前進(jìn)。 士光氏為了重建東芝，在工作方面嚴(yán)格地督促全體員工，因此在就任社長的第二個(gè)年度，業(yè)績就奇跡似的回復(fù)了。 4. 信信 賴賴 性性 管理者和部屬的結(jié)合是人為的，而非自然發(fā)生，并不是彼此在「如果是這個(gè)上司」「如果是這個(gè)部屬」的接納后結(jié)合而成。因此管理者必須自己構(gòu)筑這種信賴感。管理者具備這樣的能力，而且又擁有一旦決定必須實(shí)行的執(zhí)行力，和部屬之間的信賴感自然而然就會產(chǎn)生。 28 在工作單位上，管理者要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的行動，基本上應(yīng)以此信賴性功能為前題。 這種四種關(guān)鍵要素的關(guān)系，可圖標(biāo)如下： 29 5. 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 力力 的的 自自 我我 診診 斷斷 管理者為了更理想的發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，平時(shí)就必須不斷努力磨練自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。 30 領(lǐng)導(dǎo)力查檢表 不充分 充分 1 2 3 4 5 要求性 1. 在工作上是否要求部屬充分發(fā)揮能力 2. 是否嚴(yán)格要求部屬的工作品質(zhì) 3. 是否以嚴(yán)肅的態(tài)度面對工作 4. 是否強(qiáng)烈要求部屬達(dá)成目標(biāo) 同理心 1. 是否致力于部屬的培育 2. 對部屬的感情或心情的動向很敏感 3. 部屬是否可以想說什么就說什么 4. 是否注重部門內(nèi)的人際關(guān) 系 通意性 1. 是否正確的向部屬轉(zhuǎn)達(dá)方針及計(jì)劃 2. 是否讓部屬了解整個(gè)公司的動向 3. 對于部屬能力及知識不足部份是否加 以指導(dǎo) 4. 方針及計(jì)劃若有變更時(shí)，是否迅速轉(zhuǎn) 達(dá) 信賴性 1. 決定事項(xiàng)是否實(shí)際實(shí)施 2. 對于部屬的疑問是否詳 細(xì)說明，直到 部屬滿意 3. 對上級是否具影響力及發(fā)言力 4. 部屬對你的決定及判斷是否信任 31 七七 、 善善 用用 自自 身身 的的 特特 質(zhì)質(zhì) 1. 個(gè)個(gè) 人人 風(fēng)風(fēng) 格格 分分 析析 何謂個(gè)人風(fēng)格？ 卡爾 卡爾 有些人生來四種行為模式 的強(qiáng)度差不多，此時(shí)我們稱他手中沒有“王牌”，意指他在不斷變動的環(huán)境中是一個(gè)有彈性、容易適應(yīng)及感到舒適的人，為廣大的人群所喜愛，能夠?qū)e人以及他的工作伙伴，產(chǎn)生一種穩(wěn)定性的影響。以撲克牌局做比喻，大部分的玩家在不同花色上都有優(yōu)勢或弱勢。 ? 人們傾向于運(yùn)用自己有優(yōu)勢的花色、避免自己相對弱勢的花色，這是非常自然，而且可以預(yù)期的。 ? 人們傾向根據(jù)他們所擁有的牌，去評斷他人。 ? 特定的情況需要特定的花色，亦即我們的行為應(yīng)該合宜于情境及我們正在面對的人。 ? 在我們可以估算別人手上的牌時(shí)（不論伙伴還是對手），我們能夠?qū)⑹种械呐谱鲎钣行У倪\(yùn)用。有些人在某種風(fēng)格上特別強(qiáng)勢，且讓它變成一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，但有些人覺得過于強(qiáng)勢的風(fēng)格是一種負(fù)擔(dān)。重點(diǎn) 不在您的風(fēng)格組合，而在您對自我風(fēng)格的了解以及如何做最佳的運(yùn)用。 100 將左邊方格的分?jǐn)?shù)分別除以 ，填入右邊的圓圈中，加總分?jǐn)?shù)應(yīng)為 100。 榮在他于 1920 年出版的“ Psychological Types”中，提出每個(gè)人都擁有直觀論、分析論、人際論、行動論等四種行為模式。 四種風(fēng)格類型如下表所示，第一欄的數(shù)字是您在該風(fēng)格的分?jǐn)?shù)。不親切。不在意他人的時(shí)間。對一些決策或問題有新鮮的想法。行動屬于未來式的、可能的。聲調(diào)沒什么變化。有時(shí)談話也有基本規(guī)則，如“我們先談您的事情還是我的事情？”極具興味地解決問題與制定決策，深思熟慮地衡量資料。似乎不太會區(qū)分公事與私事。喜歡“閑扯”。 自然不做作的 有說服力的 同理心的 傳統(tǒng)的 好問的 自我反省的 能讓人傾訴心事的 忠實(shí)的 沖動的 操縱的 過分重視人的因素 多愁善感的 拖延的 自責(zé)的 造成沖突的 主觀的 行 動 論 ○ 突兀，間斷的。打斷別人的交談。 辦公環(huán)境呈現(xiàn)一種強(qiáng)勢的氣氛， 通常是一團(tuán)亂 。通常獨(dú)自做決策或解決問題。然而，不同于其它資源的是，時(shí)間不 具有彈性。高績效的管理者隨時(shí)知道他們的時(shí)間是否有效的使用。但是我們所探討的時(shí)間管理卻是著重所完成的結(jié)果，而非速度。使學(xué)員能夠在回到工作崗位后，有計(jì)劃的使自己不成為時(shí)間的奴隸而是主人。在接下來的幾頁中將提供你許多取得掌控這些常見問題的做法。當(dāng)你利用電話與對方連絡(luò)時(shí)，它就是助力；反之當(dāng)接到不速的電話時(shí)，它就成了妨礙。如果不論什么電話你每通都接，你就成了它的奴仆，而你的時(shí)間也就落入了他人的掌 控。但對多數(shù)主管而言，應(yīng)急救火只是工作的部分。在這二頁中，我們試著列出一些方法來幫助你減少電話時(shí)間的浪費(fèi)。 37 有效的電話時(shí)間管理方法 舉例說明 ，知道是何人打來以及為了何事，這樣做可以使你： (1)用稍后回電的方式，使手上更重要的工作不被打斷。 (3)避免接聽可以由他人（接聽電話的秘書或助理）直接處理的電話。 主管：請告訴他我正忙著，需要再過 20 分鐘才能回電答復(fù)他所要的數(shù)字。 （緊急事件除外），以及用來回電的時(shí)段。