【正文】 能夠做連續(xù) 不斷的評(píng)估，再評(píng)估，可以導(dǎo)致最佳的時(shí)間運(yùn)用。按重要性與緊急性來評(píng)定不同工作的優(yōu)先級(jí)，接著再依序安排時(shí)間。用至少兩個(gè)禮拜的時(shí)間，記錄下每天時(shí)間的使用情形，再加以分析，并找出本身時(shí)間管理的傾向和模式。????? □ □ □ □ ，即使不是不可能，也相當(dāng)難以管理。??????????????????? □ □ □ □ ，要花額外的時(shí)間來組織和設(shè)定優(yōu)先級(jí)，就意味著我們必須做得更辛苦，更努力才能做完每件事。 完全不同意 較為不同意 較為同意 完全同意 ，也不會(huì)因此而造成任何效率上的損失。???????????????? □ □ □ □ 46 下面有一組練習(xí)，請(qǐng)分別就各項(xiàng)敘述表示同意或不同意的程度，并勾選在右表中。? □ □ □ □ ，因此在日后反而可能造成時(shí)間的浪費(fèi)。????????? □ □ □ □ 。因此，要做到有效時(shí) 間管理應(yīng)避免類似委員會(huì)的組織。??? □ □ □ □ ，有些時(shí)間是用在欠缺生產(chǎn)力和并無必要的事情上，但就是無法也不敢對(duì)它采取任何行動(dòng)。???? □ □ □ □ ，管理者應(yīng)多使用大段的時(shí)間。 完全不同意 較為不同意 較為同意 完全同意 ，難免仍會(huì)感到要做的事和要見的人那么多，很難處理得全然滿意。 45 四四 、 有有 關(guān)關(guān) 時(shí)時(shí) 間間 管管 理理 的的 幾幾 點(diǎn)點(diǎn) 假假 設(shè)設(shè) 下面有一組練習(xí)，請(qǐng)分別就各項(xiàng)敘述表示同意或不同意的程度，并勾選在右表中。在會(huì)議中適時(shí)的貢獻(xiàn)自己的意見，盡量做到兩者兼顧。 □ 工作。 □ ，適時(shí)促成會(huì)議達(dá)到目的。假使在會(huì)議中進(jìn)出對(duì)于你有困難，不但造成干擾，并且時(shí)間上也無法拿捏準(zhǔn)確，可以征得主持者同意，將工作帶在身邊，并坐在后面。這樣做同時(shí)也可促使對(duì)方通盤想過。這樣的做法，雙方都不致于失面子。只要預(yù)先告訴主席你其它的要事。（比起將時(shí)間浪費(fèi)在會(huì)議中，你總是有更重要的工作待辦。你必須要問。而且討論是否充分，要探討至何種地步，仍是不得而知。對(duì)于含混不清的會(huì)議目的要加以質(zhì)疑，例如「本會(huì)議中將就某一題目加以討論?或探討」。 □ ，務(wù)必清楚會(huì)議目的。 身為與會(huì)者，下面幾種方法可以幫助你確保會(huì)議時(shí)間的有效運(yùn)用。除非實(shí)在重要，多干擾的地方。所以，請(qǐng)勿超用你的五分鐘，并在最后告訴對(duì)方：「我已經(jīng)用完了五分鐘，也得到了全部所需的資料，謝謝你。當(dāng)你去做不速的拜訪時(shí)，也請(qǐng)記得做到以下事項(xiàng)：在一開頭時(shí)，先告訴對(duì)方「我知道你在忙，但我只須要你五分鐘時(shí)間，什么時(shí)候你會(huì) 比較方便？」通常，他們很少會(huì)不請(qǐng)你進(jìn)去。 通常，在開始談話時(shí)，先設(shè)下一些限制會(huì)是個(gè)好辦法。通常，最佳的方法便是做 42 個(gè)結(jié)語：「好的，我們是不是已經(jīng)同意這樣做了？你負(fù)責(zé)?，我負(fù)責(zé)?，還 有別的嗎？」 如果這樣的結(jié)論做完，仍然不行，只好接著說「真抱歉，我現(xiàn)在還有另一件事要做?（不管它是什么）。而如果事情真的急迫，你們之間的對(duì)話也會(huì)立刻進(jìn)入正題。 要做到這一點(diǎn)，最好的方法便是用這樣的方式回答對(duì)方：「現(xiàn)在時(shí)間真不巧，我正好要去做?（還記得嗎？永遠(yuǎn)有更重要的事待辦?），你找我有什么事呢？」 在對(duì)方回答后，你便可以決定到底要處理這件臨時(shí)狀況，或是另訂時(shí)間再談。在工作上你至少有一打的朋友，如果每天對(duì)每位只用上十分鐘，一天里你就用掉了二小時(shí)，或四分之一的工作時(shí)間，去滿足你自己或其它人的社交需求。 41 二二 、 如如 何何 處處 理理 不不 速速 的的 拜拜 訪訪 「現(xiàn)在有空嗎？」我們是否常常在辦公室里、走廊上、員工餐廳中遇到這種情況？大部分的時(shí)候，它們都是出自其中一方一時(shí)的沖動(dòng)，當(dāng)然也有的時(shí)候是由于對(duì)方早有此需要，只是苦無機(jī)會(huì)逮到你罷了。 主管：（打斷對(duì)方）王兄，真不好意思我不能再和你講了，有人正在等我，不能讓他們?cè)俚认氯ァ＿@兩天妳什么時(shí)候比較方便？我想一方面妳需要時(shí)間構(gòu)思一下，一方面我們也應(yīng)該好好找個(gè)不被干擾的時(shí)間。 40 有效的電話時(shí)間管理方法 舉例說明 料時(shí)，應(yīng)預(yù)先去電請(qǐng)對(duì)方安排下次通話的時(shí)間，并就談話內(nèi)容做準(zhǔn)備。尤其是我因?yàn)槌３２?在座位上，你找我也不方便。這尤其會(huì)發(fā)生在較熟識(shí)的人身上，他們總喜歡找「上面的人」即使其它的員工也能夠處理這件事。希望夠我們講話。 主管：美麗，很高興你打電話來。你現(xiàn)在有沒有空，或是你希望我在什么時(shí)候再打過來。這樣做很可能會(huì)影響他們下次打電話給你的方式。 39 有效的電話時(shí)間管理方法 舉例說明 ，在你打電話給他們時(shí)，不妨示范一下有效的電話使用法。 秘書：我這樣告訴他，他是不是就會(huì)知道了呢？ 來電者：唔?也許不會(huì)。這一點(diǎn)須靠著一些堅(jiān)持與技巧方能做到。至于會(huì)議，就我所知喬先生要去參加在臺(tái)南的另一個(gè)會(huì)，所以他不會(huì)去高雄。 秘書：?jiǎn)滔壬诿?，不過王小姐也可以告訴您所要的資料。我想向老喬要這個(gè)月的費(fèi)用數(shù)字。如此一來，既可培養(yǎng)他們的辦事能力，又可提供較好，適時(shí)的服務(wù)給來電者。不知道那時(shí)候回電對(duì)您較為方 便。這些不得干擾的時(shí)段可用來做最優(yōu)先重要的工作，例如面談，完成重要建議案等。順便請(qǐng)妳把韋氏項(xiàng)目的檔案找出來給我。 秘書：馬先生來電，問您有關(guān)韋氏項(xiàng)目的費(fèi)用合計(jì)是多少。 (2)有時(shí)間 參考檔案、資料，以幫助自己的談話?；蛟S，并非每種方法都適用于你的工作，但是你應(yīng)找出二、三種可行的方法，并盡量去熟練它們。對(duì)于那些電話該接，那些可以暫緩，要學(xué)著去分辨。 聽任電話的主導(dǎo)，對(duì)有些工作而言是適當(dāng)?shù)?，例如?dāng)你專事服務(wù)類工作時(shí)（消防隊(duì)、警察等）。但是真正的問題是你要讓自己成為電話的奴仆或主人。 36 一一 、 如如 何何 避避 免免 電電 話話 上上 的的 時(shí)時(shí) 間間 浪浪 費(fèi)費(fèi) 對(duì)于有效的時(shí)間管理而言，電話同時(shí)具有極大的幫助和破壞性。 最常見的時(shí)間浪費(fèi)原因包括電話干擾，不速的拜訪，以及開會(huì)。因此本單元也將專注于成功的管理者，在日常工作上所運(yùn)用有效 時(shí)間管理的觀念與技巧。在一天中，他們重復(fù)的查檢「我是否將時(shí)間做了最有效的運(yùn)用﹖這件事是否應(yīng)該由別人來做﹖有那些事是根本不必要的 ﹖有沒有更好的方法來做這件事﹖我是否仍能保持清新的頭腦，或是我已經(jīng)到了飽和而效率遞減的地步﹖」 許多管理者是「工作狂」，他們將時(shí)間管理解釋成在每一單位時(shí)間內(nèi)，完成更多工作的方法。它無法加以儲(chǔ)存或預(yù)為準(zhǔn)備，暫時(shí)不用時(shí)便放在一旁。 實(shí)事求是的 果斷的 起帶頭作用的 結(jié)果導(dǎo)向的 冷靜客觀的 具競(jìng)爭(zhēng)性的 自信的 積極的 短視的 求取個(gè)人地位的 事必躬親的 不思而行的 缺少對(duì)人的信任 跋扈的 傲慢的 缺乏耐性 35 時(shí)時(shí) 間間 管管 理理 與與 會(huì)會(huì) 議議 技技 巧巧 管理大師彼得杜拉克曾提醒我們，就如同管理者對(duì)組織而言是最重要的資源一樣，時(shí)間就是管理者最重要的資源。 缺乏耐性。想要控制談話的進(jìn)行。能抓住重點(diǎn)，也希望別人跟他一樣。在做決策或解決問題之前，想要知道每個(gè)人的感受。詢問他人現(xiàn)狀。 有效的溝通者 細(xì)心的 審慎的 權(quán)衡輕重的 穩(wěn)定的 冷靜客觀的 理性的 會(huì)分析的 嘮叨的 猶豫不決的 小心過度的 分析過度的 呆板無趣的 沒有活力的 內(nèi)斂且愛控制的 過分嚴(yán)肅僵硬的 人 際 論 ○ 溫暖而友善，有時(shí)稍顯過份。以有序的，測(cè)量過的方式，逐項(xiàng)談事情，巨細(xì)靡遺。 原創(chuàng)性的 富想象力的 有創(chuàng)造力的 思緒寬廣的 狂熱的 理想主義的 機(jī)智堅(jiān)定的 意識(shí)流的 不實(shí)際的 漫無邊際的 充滿幻想的 心思不集中的 矯揉造作的 與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)的 武斷的 不切實(shí)際的 分 析 論 ○ “公事公辦”但卻缺少活力。比起執(zhí)行既定事物，較喜歡創(chuàng)造新的計(jì)劃。 長(zhǎng)于提出看法與意見。常會(huì)離題。 分?jǐn)?shù) 典型行為 他人認(rèn)為有效率的特質(zhì) 他人認(rèn)為無效率的特質(zhì) 直 觀 論 ○ 話多但冷漠。這四種風(fēng)格深深地影響我們與他人的溝通、我們?nèi)绾沃X、我們?nèi)绾沃贫Q策及解決問題 …… 簡(jiǎn)而言之，我們的行為表現(xiàn)。 33 個(gè)人風(fēng)格坐標(biāo)圖 行動(dòng)論 直觀論 分析論 人際論 10 10 10 10 20 20 20 20 30 30 30 30 30 34 評(píng)量結(jié)果說明： 四種行為模式 卡爾 32 計(jì)算您的得分 ： 請(qǐng)?zhí)钊肽o各答案的分?jǐn)?shù) 這是您的 風(fēng)格類型 題 號(hào) 分?jǐn)?shù) 合計(jì) 風(fēng)格 類型 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 c a b b b d c d a b d a c d a a 分析型 b b c a d c d b d d a d b b d c 直觀型 d c d d a b a c b c b b a a c b 行動(dòng)型 a d a c c a b a c a c c d c b d 人際型 四項(xiàng)總分： 分析論 －分析的、理性的、有條理的、審慎的、客觀的 直觀論－有創(chuàng)意的、原創(chuàng)的、富幻想的、有魅力的、理想的 行動(dòng)論－有活力的、行動(dòng)導(dǎo)向的、武斷的、自信的、結(jié)果取向的 人際論－友善的、自然不做作、能讓人傾訴心事、忠實(shí)的、有說服力 的 160 ← 如果您的分?jǐn)?shù)加總不是 160，請(qǐng)重新計(jì)算。有些人四種風(fēng)格平均，較容易隨時(shí)調(diào)適以配合他人。 風(fēng)格無所謂好或壞，而且每個(gè)人都具備四種風(fēng)格。 ? 沒有所謂的“好牌”“壞牌”，重要的是我們?nèi)绾芜\(yùn)用手中的牌。因此，最中性（客觀）的評(píng)估者，將會(huì)是手中沒有“王牌”的人。 ? 當(dāng)自己在某種花色具有非常強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)時(shí)，人們會(huì)有過度運(yùn)用該優(yōu)勢(shì)花色的傾向，因?yàn)槭稚贤ㄉ呐铺?多了。就讓我們檢視一下手上所擁有的牌的意涵，以及我們?nèi)绾卧诠ぷ髦羞\(yùn)用它。 沒有“王牌”的人并不常見。 榮認(rèn)為在遺傳及早期環(huán)境的影響下，我們的個(gè)人風(fēng)格在學(xué)齡前便已建立。 榮基于對(duì)行為模式的研究，在 1920 年出版了“ Psychological Types”，介紹個(gè)人在面對(duì)情境與他人時(shí)的四種基本行為模式。因此正確地了解自己是否發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)能力，而且發(fā)揮到什么樣的程度，以設(shè)法在不足的地方，一項(xiàng)一項(xiàng)的進(jìn)行改善是十分重要的，下表為自我診斷的查核表，希望各位能利用這查核表，進(jìn)行自我診斷，一點(diǎn)一滴地努力加以改善。信賴性功能未達(dá)到某種程度時(shí)，要求性功能、通意性功能、同理心功能的任何一項(xiàng)也大都無法順利發(fā)揮。這種態(tài)度和行動(dòng)，稱為領(lǐng)導(dǎo)力的「信賴性功能」。 管理者為了能經(jīng)常自己提案，解決問題，必須具備對(duì)職務(wù)有關(guān)的高度知識(shí)和技術(shù)，以適當(dāng)?shù)膶?duì)部屬進(jìn)行指導(dǎo)和評(píng)價(jià)。但是，管理者為了發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，必須取得部屬的接 納性，也就是必須養(yǎng)成部屬對(duì)管理者的信賴感。 他的嚴(yán)格要求能夠被接受，可以說是士光氏為每一位員工著想的態(tài)度所致。當(dāng)全身濕透的士光氏要回去時(shí)，大家都以淚眼相送?！肝蚁矏廴?，我相信人的可能性，我相信各位都會(huì)為突破東芝目前的危機(jī)而拼命努力，雖然很辛苦但請(qǐng)各位一定要加油。身負(fù)重建重任的士光氏，首先做的事，就是到全國(guó)的工廠四處巡回，以七十歲的高齡搭乘夜行列車，每天四處巡視工廠，和工廠的人們談話。 士光敏夫氏重建東芝時(shí)，曾有這么一段插曲。這種態(tài)度和行動(dòng)，稱為領(lǐng)導(dǎo)力的「同理心功能」。當(dāng)部屬工作表現(xiàn)良好時(shí)，對(duì)他的績(jī)效認(rèn)可，失敗或出錯(cuò)時(shí)，能以部屬的感受處理。 26 3. 同同 理理 心心 第三個(gè)重要的態(tài)度及行動(dòng)就是「對(duì)部屬的感受與立場(chǎng)表示關(guān)懷」。有時(shí)也必須對(duì)部屬不足的知識(shí)給予指導(dǎo) ，這些也是提供部屬工作動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)。透過「情報(bào)共有」能使部屬了解工作的意義，在公司整體及工作單位中的工作定位。這種工作氣氛絕對(duì)無法引發(fā)部屬工作士氣，更遑論能夠提高工作效率。 這種態(tài)度和行動(dòng)在領(lǐng)導(dǎo)力就稱為要求性功能。雖然部屬說「盡力而為」、「十分努力」，但是依嚴(yán)格的眼光來看 “只不過占了所能做的百分之一而已 ”，也就是說或許