企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的問(wèn)題及對(duì)策研究-在線瀏覽
2025-03-26 01:18本頁(yè)面
【正文】 重要 地位 資金管理是企業(yè) 集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理的中心環(huán)節(jié) 。為確保此前提條件 ,企業(yè) 集團(tuán) 必須重視并加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理 ,而資金管理則是財(cái)務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)。如何加強(qiáng)資金管理 ,提高資金使用效益是每個(gè)企業(yè) 集團(tuán) 所面臨的重要課題。 加強(qiáng)資金管理是提高企業(yè) 集團(tuán) 經(jīng)濟(jì)效益的重要保障 。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看這是企業(yè) 集團(tuán) 經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必由之路 ,但這需要投入大量的資金 ,對(duì)多數(shù)企業(yè) 集團(tuán) 來(lái)說(shuō)是受到各種條件制約的。從當(dāng)前的實(shí)際情況看 ,把理工作抓上去 ,向管理要效益 ,則是投入少、產(chǎn)出大的一條生財(cái)之道。 企業(yè)集團(tuán)整合資源的要求 。企業(yè)的價(jià)值鏈就是企業(yè)一系列前后有序的生產(chǎn)活動(dòng)的集合體。若要使企業(yè)整體價(jià)值鏈最優(yōu)，就要對(duì)價(jià)值鏈上各項(xiàng)資源整合 ，使其產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。如果企業(yè)集團(tuán)不 加強(qiáng) 資金管理，資金調(diào)度就不 暢、資金使用效率就會(huì)低下，與其他部門(mén)不協(xié)調(diào)，整體資源優(yōu)勢(shì)就無(wú)法體現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)全球化使企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)已沒(méi)有政策門(mén)檻和國(guó)際界限，許多企業(yè)集團(tuán)在專業(yè)化發(fā)展的基礎(chǔ)上制定了戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)發(fā)展策略，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化目標(biāo)，從而適當(dāng)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略。這些資金滲透了企業(yè)集團(tuán)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，如果有效地對(duì)其進(jìn)行管理，將極大地促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，避免企 業(yè)集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)困境。 5 二、 企業(yè)集團(tuán) 資金管理模式 任何企業(yè)在不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的體制下，可以根據(jù)企業(yè)的不同情況選擇最適合企業(yè)的資金管理模式 （一） 資金管理模式 目前，企業(yè)集團(tuán)在資金管理上主要有集權(quán)管理和分權(quán)管理兩種模式，其主要表現(xiàn)為以下五種方式。統(tǒng)收統(tǒng)支是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)，一切現(xiàn)金支出都 通過(guò)財(cái)務(wù)部門(mén)付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營(yíng)者或者經(jīng)營(yíng)者授權(quán)的代表手中 。 撥付備用金模式 。 待到各分支機(jī)構(gòu)或子公司發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金 。 內(nèi)部銀行模式 。 就其性質(zhì)而言，內(nèi)部銀行只是集團(tuán)總部的一個(gè)職能部門(mén)，不具有獨(dú)立的法人資格，其職能獨(dú)立于各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)部，但各成員企業(yè)的資金獲取 、 投放都必須經(jīng)過(guò)內(nèi)部銀行進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，尤其對(duì)內(nèi)部資金的往 來(lái)全部由內(nèi)部銀行控制 。 內(nèi)部銀行的具體職能主要包括：設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶，辦理集團(tuán)內(nèi)部往來(lái)結(jié)算；發(fā)行內(nèi)部支票和貨幣；發(fā)放內(nèi)部貸款；統(tǒng)一籌措資金；制定結(jié)算制度；建立信息反饋系統(tǒng)；監(jiān)督資金管理等 。結(jié)算中心通常是由集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部設(shè)立的，辦理各成員或 6 分公司現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專門(mén)機(jī)構(gòu)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)的資金管理，代表集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一結(jié)算 、 籌措 、 管理 、 規(guī)劃 、 調(diào)控資金 。 財(cái)務(wù)公司模式 。 其經(jīng)營(yíng)范圍除經(jīng)營(yíng)抵押放款，還兼營(yíng)外匯 、 聯(lián)合貸款 、 包銷債券 、 不動(dòng)產(chǎn)抵押 、 財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)，承擔(dān)集團(tuán)公司募集資金 、 供應(yīng)資金和投資的功能，也行使對(duì)子公司和對(duì)投資項(xiàng)目資金使用的監(jiān)控功能 。 財(cái)務(wù)公司的具體職能包括：融通資金 、 提供金融服務(wù) 、 投資中心等 。 統(tǒng)收統(tǒng)支模式 。 撥付備用金模式 。 其缺點(diǎn)是資金整合力度偏弱，無(wú)法解決資金過(guò)多 占用問(wèn)題 。 內(nèi)部銀行模式 。 內(nèi)部銀行的運(yùn)作尚無(wú)現(xiàn)成的經(jīng)濟(jì)法規(guī)可循，只能依靠參照銀行操作規(guī)程，并結(jié)合本企業(yè)實(shí)際來(lái)制定內(nèi)部規(guī)章制度 。 經(jīng)濟(jì)法規(guī)的約束力是具有剛性的，而內(nèi)部規(guī)章的約束力則明顯帶有柔性 。 結(jié)算中心模 式 。 結(jié)算中心的不足之處是： ①結(jié)算中心難以與專業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)，存款來(lái)源極為有限，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)集團(tuán)發(fā)展所需的大量資金； ②結(jié)算中心內(nèi)部資金調(diào)劑時(shí)，面臨很大的風(fēng)險(xiǎn) 。 目前大多數(shù)結(jié)算中心不得不將很大部分的營(yíng)運(yùn)資金投放在短期流動(dòng)上，從而導(dǎo)致信貸結(jié)構(gòu)出現(xiàn)長(zhǎng)短期資金來(lái)源與運(yùn)用錯(cuò)位，不利于企業(yè)集團(tuán)技術(shù)改造與技術(shù)進(jìn)步，不利于企業(yè)資金效益的提高 。 財(cái)務(wù)公司的優(yōu)勢(shì)具體表現(xiàn)為： ①通過(guò)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)，通過(guò)融資租賃和買方信貸，減少資金需求，解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購(gòu)銷問(wèn)題； ②財(cái)務(wù)公司具有結(jié)算中心 、 內(nèi)部銀行所不具有的貨幣市場(chǎng)同業(yè)拆借的功能，可以為集團(tuán)開(kāi)辟?gòu)V泛的短期融資渠道，最大限度地降低資金成本； 8 ③ 扮演投資中心角色，將集團(tuán)暫時(shí)閑置的資金投向高回報(bào)項(xiàng)目或者用于集團(tuán)本身發(fā)展，使資金運(yùn)用效率最大化 。主要方式有以下三種：內(nèi)部銀行、結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司模式。 企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理存在的問(wèn)題 第一，資金管理模式落后 。這些資金管理模式主要通過(guò)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)設(shè)一個(gè)專門(mén)處理資金管理的部門(mén)或獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)，將各個(gè)成員企業(yè)的資金管理權(quán)限交由資金集中中心管理。 第二，企業(yè)集團(tuán)資金集中程度不高 。如海爾集團(tuán)通過(guò)開(kāi)立在商業(yè)銀行的資金結(jié)算中心控制各成員企業(yè)的資金收付，未經(jīng)集團(tuán)公司同意，商業(yè)銀行不得對(duì)成員企業(yè)的賬戶進(jìn)行支付，但遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到國(guó)外集團(tuán)公司每日將子公司資金賬戶清零的程度。 第三，企業(yè)集團(tuán)存在信息“ 孤島” 。而形式上的簡(jiǎn)單集中并不能將一個(gè)個(gè)信息“ 孤島”連接起來(lái)。 第四，資金的使用效率不高。其次出現(xiàn)資金富余的成員單位與資金缺乏的成員單位之間沒(méi)有資金調(diào)劑的機(jī)制，不利于企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 第五，不顧企業(yè)實(shí)際情況 , 搞一刀切 。要根據(jù)各成員單位的實(shí)際情況 , 選擇適合的資 金管理方式 , 允許多種模式并存 , 否則 , 可能出現(xiàn)制定的方案在有 些單位推廣得下去 , 在有些單位推廣不下去。 實(shí)行資金統(tǒng)一管理 , 可以加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)資金控制和提高資金使用效益 , 同時(shí)也在某些方面加大了資金風(fēng)險(xiǎn) , 特別是在資金流向與流量的控制上把握不當(dāng) , 就會(huì)造成資金鏈條斷裂 , 使整個(gè)集團(tuán)陷于嚴(yán)重的財(cái)務(wù)
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