企業(yè)集團資金管理中存在的問題及對策研究(編輯修改稿)
2025-02-26 01:18 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 爭關(guān)系 。 其經(jīng)營范圍除經(jīng)營抵押放款，還兼營外匯 、 聯(lián)合貸款 、 包銷債券 、 不動產(chǎn)抵押 、 財務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)，承擔集團公司募集資金 、 供應(yīng)資金和投資的功能，也行使對子公司和對投資項目資金使用的監(jiān)控功能 。 我國的財務(wù)公司大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設(shè)立的，所以 ，它還負擔著集團公司的理財任務(wù) 。 財務(wù)公司的具體職能包括：融通資金 、 提供金融服務(wù) 、 投資中心等 。 （二） 不同模式的利弊分析 企業(yè)集團一般采用以上五種資金管理模式，但這五種模式也有其自身的優(yōu)缺點 。 統(tǒng)收統(tǒng)支模式 。統(tǒng)收統(tǒng)支有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高資金流轉(zhuǎn)效率，減少資金沉淀，控制資金流出，但不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團經(jīng)營活動和財務(wù)活動的效率。 撥付備用金模式 。撥付備用金有助于企業(yè)實現(xiàn)資金預(yù)算管理，達到減少內(nèi)耗的目的。 其缺點是資金整合力度偏弱，無法解決資金過多 占用問題 。 上述兩種模式均存在使用范圍的局限，已遠遠不能滿足企業(yè)集團發(fā)展到今天的需要，企業(yè)集團在初創(chuàng)階段可能使用此類模式 。 內(nèi)部銀行模式 。 內(nèi)部銀行建立之初給企業(yè)集團帶來了多方面的好處，但隨著企業(yè)集團規(guī)模的擴大，內(nèi)部銀行也顯現(xiàn)出諸多的不足之處 ： ①由于內(nèi)部銀行本身不是獨立的法人，與國家非銀行金融機構(gòu)授予的權(quán)力相比，其籌資手段極為薄弱，在對外融資方面會受到很大的限制； ②由于內(nèi)部銀行僅僅是企業(yè)集團的一個管理部門，缺乏強化資金管理的經(jīng)濟手段和追求資金成本最小 、 利潤最大的內(nèi)在動力，在資金投放上為了協(xié)調(diào)集團與各成 員單位的關(guān)系，受行政干預(yù)，不可避免地存在 “ 大鍋飯 ” 的現(xiàn)象，在局部范圍內(nèi)降低了資金的利用效果； 7 ③內(nèi)部銀行規(guī)范運行欠章法，可行性缺乏依據(jù) 。 內(nèi)部銀行的運作尚無現(xiàn)成的經(jīng)濟法規(guī)可循，只能依靠參照銀行操作規(guī)程，并結(jié)合本企業(yè)實際來制定內(nèi)部規(guī)章制度 。 盡管這些規(guī)章制度主要是以經(jīng)濟手段為基礎(chǔ)來制定的，但在執(zhí)行的過程中多少仍然需要輔之以行政手段 。 經(jīng)濟法規(guī)的約束力是具有剛性的，而內(nèi)部規(guī)章的約束力則明顯帶有柔性 。 這種已打折扣的約束力即使在單一企業(yè)法人模式下也會出現(xiàn)執(zhí)行偏差，在規(guī)范企業(yè)集團內(nèi)部銀行運行方面就更顯軟弱 。 結(jié)算中心模 式 。 結(jié)算中心的主要優(yōu)勢體現(xiàn)在： ①各子公司有獨立的財務(wù)部門，有獨立的一級賬戶，有財務(wù)管理權(quán)，這使得子公司的積極性大為提高； ②統(tǒng)一進行資金結(jié)算和賬戶管理，減少了現(xiàn)金沉淀，提高資金利用效率和效益； ③結(jié)算中心實行收支兩條線管理，能夠真實反映子公司財務(wù)狀況； ④整合融資資源，統(tǒng)一對外借款，有利于降低資金成本 。 結(jié)算中心的不足之處是： ①結(jié)算中心難以與專業(yè)銀行競爭，存款來源極為有限，遠遠不能滿足企業(yè)集團發(fā)展所需的大量資金； ②結(jié)算中心內(nèi)部資金調(diào)劑時，面臨很大的風(fēng)險 。 當結(jié)算中心呆賬 、 壞賬較多時，一方面對存款企業(yè)要 支付固定利息，另一方面放出去的款項沒有回報，日積月累，惡性循環(huán)，甚至可能拖垮整個集團； ③資金運用錯位，資本結(jié)構(gòu)不合理 。 目前大多數(shù)結(jié)算中心不得不將很大部分的營運資金投放在短期流動上，從而導(dǎo)致信貸結(jié)構(gòu)出現(xiàn)長短期資金來源與運用錯位，不利于企業(yè)集團技術(shù)改造與技術(shù)進步，不利于企業(yè)資金效益的提高 。 財務(wù)公司模式 。 財務(wù)公司的優(yōu)勢具體表現(xiàn)為： ①通過在企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)，通過融資租賃和買方信貸，減少資金需求，解決集團內(nèi)部產(chǎn)品購銷問題； ②財務(wù)公司具有結(jié)算中心 、 內(nèi)部銀行所不具有的貨幣市場同業(yè)拆借的功能，可以為集團開辟廣泛的短期融資渠道，最大限度地降低資金成本； 8 ③ 扮演投資中心角色，將集團暫時閑置的資金投向高回報項目或者用于集團本身發(fā)展，使資金運用效率最大化 。 （三）企業(yè)集團主要 采用的資金管理模式 及其存在問題 企業(yè)集團主要采用的資金管理模式 為了降低資金成本，提高資金效率，發(fā)揮集團的協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)集團主要 采取資金集中管理。主要方式有以下三種：內(nèi)部銀行、結(jié)算中心、財務(wù)公司模式。 隨著集團不斷擴張 , 集團結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜 , 有時候單純采用一種模式滿足不了集團管理的需要 ,因此就出現(xiàn)了許多集團資金管理會采用多種方式并存的模式 , 以滿足集團整體資金管理的需要。 企業(yè)集團實行資金集中管理存在的問題 第一，資金管理模式落后 。我國現(xiàn)行的企業(yè)集團資金集中管理模式主要有企業(yè)集團核算中心、企業(yè)集團內(nèi)部銀行和企業(yè)集團財務(wù)公司三種。這些資金管理模式主要通過在企業(yè)集團內(nèi)設(shè)一個專門處理資金管理的部門或獨立法人機構(gòu)，將各個成員企業(yè)的資金管理權(quán)限交由資金集中中心管理。這些模式只能實現(xiàn)一定程度上的集中，并不是真正的集中，仍無法解決信息不對稱問題，企業(yè)集團仍然無法實時掌握分布各家銀行的成員企業(yè)的資金 使用狀況和資金頭寸信息，資金劃轉(zhuǎn)依舊是粗放式資金管理的做法，各賬戶銀行信息獨立，不能在同一系統(tǒng)統(tǒng)一管理，資金監(jiān)督和控制仍然發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。 第二，企業(yè)集團資金集中程度不高 。從集中程度看，我國企業(yè)集團只是在全資企業(yè)和控股公司按季度或年度將利潤、紅利和所提折舊集中上繳。如海爾集團通過開立在商業(yè)銀行的資金結(jié)算中心控制各成員企業(yè)的資金收付，未經(jīng)集團公司同意，商業(yè)銀行不得對成員企業(yè)的賬戶進行支付，但遠沒有達到國外集團公司每日將子公司資金賬戶清零的程度。企業(yè)集團的資金管理在廣度和深度上都沒有達到真正的集中，對資金的 狀態(tài)仍缺乏實時的掌握，資金信息不能共享。 第三，企業(yè)集團存在信息“ 孤島
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