【文章內容簡介】 三家公司都只能把資金放入銀行活期存款，無法獲取更高的收益，也帶來了變相的損失。 通過上述分析可看出，資金分散管理必然會帶來資本成本的進一步增加，使企業(yè)背負沉重的負擔。 （ 3） 對資金流的監(jiān)控乏力，技術手段落后 如何使資金流與信息流、物流匹配， 并且能夠對其進行有效監(jiān)控，這是企業(yè)財資管理部門 主要考慮的問題 。傳統(tǒng)的管理模式下，要獲取資金流的信 息只能依靠人工結合實際情況進行分析，誤差大且易受人 為因素干擾；隨著技術的發(fā)展，越來越多的企業(yè) ERP 系統(tǒng)中嵌入了信息分析的功能模塊，企業(yè)可以依靠電子化的手段來進行資金的預測和分析，但如果實在分散的資金管理模式下，做出整個集團的資金情況分析需要把下屬所有子公司、分公司的信息進行歸納匯總， 并且和銀行進行核對， 耗時 且 費力 ，資金的預測成為財資部門最頭疼的難題。 正是 由于上述弊端，基于集團企業(yè)資金管理的種種理論基礎，結合我國企業(yè)集團當前資金管理的現狀，可見隨著市場經濟的進一步深化發(fā)展，必然要求企業(yè)的財資管理部門采用更加 科學，更加集約化的手段來管理集團的資金流， 全面獲取整個企業(yè)集團的準確資金信息，對 企業(yè) 集團資金進行 集中管理勢在必行。 企業(yè)集團資金集中管理的幾種模式及評價 企業(yè)集團資金集中管理是以集團總部為核心，采用集約化的管理模式對各個成員單位的資金進行管理和控制，以獲取準確的信息流，實現資金的合理配置，從而降低整個企業(yè)集團的資金成本，它是適應企業(yè)集團化發(fā)展要求的一種創(chuàng)新管理模式，其根本目標在于將企業(yè)的資金流、物流、信息流相匹配，從而助推企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現。 企業(yè)資金管理目標示意圖： 企業(yè)資金集中管理平臺的搭建不單單依靠企業(yè)的 ERP系統(tǒng)，更大程度上要依賴于主辦銀行所提供的金融服務產品，從 2021 年起，我國的各大商業(yè)銀行紛紛 推 出了基于企業(yè)資金集中管理平臺的現金管理服務 品牌 ， 例如工商銀行的“財智賬戶”，交通銀行的“蘊通財富”，浦發(fā)銀行的“浦發(fā)創(chuàng)富”，北京銀行的“現金優(yōu)管家”等等， 就其根本而言， 銀行所推出的現金管理服務其實就是綜合利用各種支付結算產品和投資理財、賬戶管理工具，為企業(yè)提供的一攬子金融服務，雖然品種繁多，但單就其現金管理服務中的資金集中管理功能而言，基本 可以劃分為 收支兩條線、集團賬戶、資金池三種模式，這三種模式基本都可以適應不同 類型的企業(yè)集團對于資金集中管理的不同需求，使得企業(yè)集團大大減少 搭建資金集中管理平臺的成本，輕松實現資金目的 銀行服務 收款服務 流動性管理 付款管理 快速歸集資金 減少資金在途 提高使用效率 控制付款 簡化手續(xù) 提高效率 保持最佳的資金頭寸，實現閑置資金保值增值 現金流入 現金留存 現金流出 資金管理及信息服務 流動性、安全性和收益性 過程 控制全過程，促進物流、資金流、信息流結合，優(yōu)化業(yè)務流 程 的集中有效管理。 下面分別就這三種模式下企業(yè)集團的賬戶架構、資金管理以及特點進行詳細闡述。 模式 收支兩條線模式的顯著特點是集團總部擁有對整個集團現金收支的高度集中審批權，對下屬分支機構的收入和支出實行分別管理和核算。在這種模式下，各分支機構或子公司根據業(yè)務活動特點，分別設立銀行收入賬戶和支出賬戶，在資金流轉過程中，各 級部門所收款項均通過收入賬戶核算，最終通過銀行的自動清算平臺，逐級歸入總部的收入賬戶，所需支出均通過總部由支出賬戶統(tǒng)一撥付 ， 同時，總部可以通過銀行提供的系統(tǒng)接口，實時監(jiān)控下屬各機構的現金流狀況。 收支兩條線的示意模式如下： 賬戶架構 在 收支兩 條線的賬戶管理模式下，整個集團的賬戶架構分為收入和支出兩大板塊。 下屬所有分公司、子公司只需要分別開立一收、一收 入 專 戶 A 支 出 專 戶 A 收 入 專 戶 B 支 出 專 戶 B 收 支 專 戶 C 支 出 專 戶 C總 部 賬 戶（ 承 辦 行 ）分 支 機 構 A 分 支 機 構 B 分 支 機 構 C 支兩個結算賬戶，收入賬 戶用于分公司、子公司日常的資金回籠以及應收賬款的收回，該賬戶除了 接受日常的收款以及向總部上劃款項外，通過銀行系統(tǒng)控 制其標識為只收不付；支出 賬戶用于分公司、子公司日常的支出以及發(fā)放工資、支付貨款等等，除了接受集團公司總賬戶的撥款以外，支出賬戶標識設置為只 付不收。 資金管理 在收支兩條線的管理模式下，基于收入和支出分開的賬戶架構，通過銀行的系 統(tǒng)進行設置，使集團資金的流向更加清晰。 首先， 在收入的回籠方面， 所有的貨款回籠 均 通過收入賬戶進行核算，資金入戶后，可以按照企業(yè)集團總部的管理要求，實時或者定期（每天、每周或者每月）自動上劃到集團總賬戶，實現了資金從分支機構到總部的 零 在途， 從而達到 使整個集團的資金高度集中 的效果 。 其次， 在支出費用的管理方面， 各分公司、子公司的日常開支統(tǒng)一通過 集團總公司進行 撥款，集團總公司 還 可以根據實際的經營情況，為不同的支出賬戶核定不同的支出限額，并在限額范圍內定期撥款， 分公司、子公司只能在給定的撥款額度內使用資金，并且由于收入已經全額上劃， 避免了 下屬機構以收抵支的現象，也減少了整個集團下屬機構的資金占用。 收支兩條線模式的特點以及局限性 首先， 使集團 現金流更加清晰。 如果采用傳統(tǒng)的賬戶體系，總部和分支機構分別各自開立結算賬戶，不劃分收支，也沒有聯動關系， 那么要 想了解整個集團的收支狀況 只能依靠財務報表和報告，不及時也不準確。 而 在收支兩條線的資金管理模式下，由于通過資金的載體—— 賬戶體系就已經將資金流清晰地劃分為收入和支出兩大塊，因此集團總部在進行資金管理時會更加一目了然，整個集團的總收入、總支出都可以通過集團總賬戶進行統(tǒng)一反映， 隨時查閱，收支信息更加匹配， 信息的高度集中 也 有利于協(xié)助管理層做出更為準確的決策。 其次，避免了無謂的資金占用。在傳統(tǒng)的分支機構各自為陣的管理模式下，集團總公司只能通過文件或者指令要求分支機構上劃銷售款項，在上劃金額的大小，時間的先后上，下屬機構是有可操縱空間的，而 集團總部顯得較為被動，在這種情況下，必然可能會出現下述狀況：月初，分支機構 A 收回了 1000 萬元應收賬款，分支機構 B 收回了 500萬元應收賬款，由于集團總公司的要求是本月的所有收入月底集中上劃，因此分支機構 A 和 B 就這兩筆資金就分別有了一個月的自由支配權， 難免不出現挪用資金或者以收抵支的現象，存在很大風險隱患。采用收支兩條線的管理模式以后， A 和 B 收回的 1500 萬元資金可以實現到賬即實時自動上劃，使得總公司對于收入資金有絕對的把握和控制權，完全規(guī)避了上述風險。 再次，實現資金的 零 在途。傳統(tǒng)的資金管理模式需要分支機構 主動上劃資金，這就必然存在一個 業(yè)務處理的浮游期，例如分支機構周五下午向銀行提交劃款憑證，由于清算系統(tǒng)下午 5 點就已經關閉，因此銀行只能等到下個周一再進行處理，總公司則很可能周一下午或者周二上午才能收到資金，會造成至少兩天的資金浮游期，但采取銀行 自動劃款的模式后，分支機構不必再手工進行操作，銀行會根據集團設定好的時間，例如上午 9 點或是下午 4 點，自動進行處理，可以完全避免浮游期的問題，有效降低了資金的在途成本。 通過上述分析可以看出，收支兩條線的資金集中管理模式比較適用于那些總部對下屬分支要求有絕對控制權的企業(yè)集 團，尤其是銷售類集團、保險公司等收支線條劃分清晰地集團，它的不足支出在于由于總部具有絕對控制權，因此相對削弱了下屬分支的權利，也就降低了其靈活性。 集團賬戶是近年來很多銀行主推的一款現金管理產品，它將企業(yè)集團的所有銀行結算賬戶納入到一個統(tǒng)一的體系，在這個賬戶體系里，下屬分支機構的所有賬戶被稱為二級賬戶，集團企業(yè)總賬戶被稱為一級賬戶，兩級賬戶都分別具有獨立的支付結算功能，同時二級賬戶的收支還會實時同步聯動一級賬戶，實現下屬分支機構的賬戶與集團總部賬戶的同步實時聯動功能 。 集團賬戶體系的示意 如下： 賬戶架構 集團賬戶體系 架構 包括集團總賬戶和集團子賬戶兩級關系。集團總賬戶又稱一級帳戶，集團 子帳戶又稱二級賬戶 。 企業(yè)集團一般 將集團總部帳戶設為一級帳戶，將各下屬多個分支機構 的多個帳戶設為二級賬戶。 從理論上講，二級賬戶可以有無數多個， 通過銀行的清算平臺可以實現系統(tǒng)中的各個賬戶均可獨立對外支付結算，但又具有聯動關系。 在集團賬戶體系中，各分支機構的所有二級帳戶為虛擬余額賬戶，其資金實際存放在集團總賬戶中。所有二級賬戶的實際可用資金受本 身可用余額及總賬戶可用余額的雙重制約。二級賬戶發(fā)生資金收付業(yè)務時除在本賬戶反映外同時在總賬戶中反映； 集團 總部的一級賬戶 為實有資金賬戶， 該帳戶的余額包括其自身余額與下屬所有分支機構 二級賬戶余額的總和，匯集了集團賬戶內所有賬戶的資金。集團 一級 賬戶發(fā)生資金收付業(yè)務時不聯動 二級賬戶賬戶； 自主對外支付 總帳戶（ 一級賬戶 ） 二級賬戶（ 分支 甲） 自主對外支付 二級賬戶（分支 丙） 二級賬戶（分支 乙 ） 自主對外支付 自主對外支付 關于集團賬戶聯動功能筆者將在下面的章節(jié)進行 詳細 說明 資金管理 集團賬戶體系資金管理的最大特點就在于它的聯動支付 和實時上收 功能， 集團賬戶體系的資金收付聯動功能可描述為：集團二級賬戶（子賬戶）的資金收付會實時聯動集團一 級賬戶（總賬戶），集團一級賬戶（總賬戶）的資金收入不聯動集團二級賬戶（子賬戶）。 為了對集團賬戶的資金聯動功能有一個更加準確的描述，下面借用圖示 加以說明： 如圖所示：假設某集團賬戶體系內僅存在兩個集團二級賬戶 A和 B， 假設 A、 B 的 期初余額均為 200 元 ， 則由于聯動關系，整個集團總賬戶的可用余額為 400元； 當 二級賬戶 B 收入 100 元時，其可用余額增加為 300 元，同時由于聯動關系，總賬戶也實時收入 100 元，整個集團的可用余額也增加100元，變?yōu)?500 元； 100集團子賬戶A 借方 貸方200集團子賬戶B 借方 貸方集團總賬戶 借方100（1）（2）（ 1）集團子賬戶A發(fā)生一筆借方100元的業(yè)務時，系統(tǒng)自動將這筆借方100元聯動到集團總賬戶；（2）集團子賬戶B發(fā)生一筆貸方200元的業(yè)務時，系統(tǒng)自動將這筆貸方200元聯動到集團總賬戶 在此基礎上，當二級賬戶 A 支出 50元時，其余 額減少為 150 元，同時由于聯動關系，總賬戶也實時支出 50 元，整個集團的可用余額變?yōu)?450 元； 如果此后， A、 B 沒有再發(fā)生收付，而是集團總賬戶收入了 200元，則整個集團的可用余額變?yōu)?650 元， A 和 B 的余額仍然分別為原來的 150 元和 300 元。 通過舉例分析可見，正是由于集團賬戶所具有的這種上下聯動和實時反映的特點，使整個集團資金的歸集變得相對容易。 集團賬戶模式的特點及局限性 首先，集團賬戶 資金管理 模式 整合 了 松散資金體系， 有助于整個集團 保持最佳資金頭寸 。傳統(tǒng)資金管理模式下，容易形成分支機構各自為陣的局 面，由于沒有統(tǒng)一的資金管理平臺，極易造成信息的不對稱而花費無謂的資金成本。 例如，分支機構 A、 B、 C 總共開立了 10各賬戶，加總計算各自分別擁有 1000 萬元的沉淀資金，并分散在 10個不同的賬戶內，而集團總部賬戶資金僅有 50 萬元，此時剛好有一個很好的投資項目急需資金 1500 萬元，由于資金的分散， 信息的不對稱， 集團總部要調度下屬機構的資金會相當困難， 在這種情況下，集團總部 很有可能選擇外部融資 1500 萬元， 并且支付相應的融資成本， 實際上將 A、 B、 C 的所有賬戶整合以后， A、 B、 C 各自保留 500 萬元 ，上劃 500 萬元就能解決上述問題；但如果在集團賬戶模式下，不論 A、 B、 C 開立了多少個銀行賬戶，余額都會反映到集團的總賬戶上，集團總部就會很方便 的看出整個體系內尚有 3000萬元，保留日常的開支后，完全可以支出 1500 萬元用于項目投資，并且不需要分支機構逐一上劃就可以立即由總公司進行支付，因此集團公司必然會選擇將外部融資轉化為內部融資，大大降低了融資成本，并且在第一時間把握了投資機會。 其次，集團賬戶資金管理模式可以有效 減少資金劃轉成本 。在傳統(tǒng)的資金管理模式下，盡管企業(yè)集團總部仍然可以要求下屬機構每日主動上劃資金，但銀行要收取的支 付結算手續(xù)費是一個不得不考慮的因素， 按照目前央行的定價標準，匯兌手續(xù)費為： 。假設一個集團下屬分支機構有 200 個賬戶，每個賬戶每天上劃資金 100萬元，按照目前的收費標準，每年僅資金匯劃手續(xù)費就高達 元， 而此部分還不包括集團公司下撥資金所產生的手續(xù)費。如果采用集團賬戶資金集中管理模式，就可以完全避免這部分費用的發(fā)生。由于兩級賬戶體系是實時聯動的關系，二級賬戶的資金會實時歸集到總賬戶， 也 就是說總部可以直接使用所有二級賬戶上的資金 ，完全避免了資金劃轉的環(huán)節(jié)，每年可為整個集團節(jié)省不小的財務費用。 再次，集 團賬戶資金管理模式很好的均衡了總部和分支機構