【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 三家公司都只能把資金放入銀行活期存款，無(wú)法獲取更高的收益，也帶來(lái)了變相的損失。 通過(guò)上述分析可看出，資金分散管理必然會(huì)帶來(lái)資本成本的進(jìn)一步增加，使企業(yè)背負(fù)沉重的負(fù)擔(dān)。 （ 3） 對(duì)資金流的監(jiān)控乏力，技術(shù)手段落后 如何使資金流與信息流、物流匹配， 并且能夠?qū)ζ溥M(jìn)行有效監(jiān)控，這是企業(yè)財(cái)資管理部門 主要考慮的問(wèn)題 。傳統(tǒng)的管理模式下，要獲取資金流的信 息只能依靠人工結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行分析，誤差大且易受人 為因素干擾；隨著技術(shù)的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè) ERP 系統(tǒng)中嵌入了信息分析的功能模塊，企業(yè)可以依靠電子化的手段來(lái)進(jìn)行資金的預(yù)測(cè)和分析，但如果實(shí)在分散的資金管理模式下，做出整個(gè)集團(tuán)的資金情況分析需要把下屬所有子公司、分公司的信息進(jìn)行歸納匯總， 并且和銀行進(jìn)行核對(duì)， 耗時(shí) 且 費(fèi)力 ，資金的預(yù)測(cè)成為財(cái)資部門最頭疼的難題。 正是 由于上述弊端，基于集團(tuán)企業(yè)資金管理的種種理論基礎(chǔ)，結(jié)合我國(guó)企業(yè)集團(tuán)當(dāng)前資金管理的現(xiàn)狀，可見(jiàn)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步深化發(fā)展，必然要求企業(yè)的財(cái)資管理部門采用更加 科學(xué)，更加集約化的手段來(lái)管理集團(tuán)的資金流， 全面獲取整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的準(zhǔn)確資金信息，對(duì) 企業(yè) 集團(tuán)資金進(jìn)行 集中管理勢(shì)在必行。 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的幾種模式及評(píng)價(jià) 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理是以集團(tuán)總部為核心，采用集約化的管理模式對(duì)各個(gè)成員單位的資金進(jìn)行管理和控制，以獲取準(zhǔn)確的信息流，實(shí)現(xiàn)資金的合理配置，從而降低整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金成本，它是適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展要求的一種創(chuàng)新管理模式，其根本目標(biāo)在于將企業(yè)的資金流、物流、信息流相匹配，從而助推企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 企業(yè)資金管理目標(biāo)示意圖： 企業(yè)資金集中管理平臺(tái)的搭建不單單依靠企業(yè)的 ERP系統(tǒng)，更大程度上要依賴于主辦銀行所提供的金融服務(wù)產(chǎn)品，從 2021 年起，我國(guó)的各大商業(yè)銀行紛紛 推 出了基于企業(yè)資金集中管理平臺(tái)的現(xiàn)金管理服務(wù) 品牌 ， 例如工商銀行的“財(cái)智賬戶”，交通銀行的“蘊(yùn)通財(cái)富”，浦發(fā)銀行的“浦發(fā)創(chuàng)富”，北京銀行的“現(xiàn)金優(yōu)管家”等等， 就其根本而言， 銀行所推出的現(xiàn)金管理服務(wù)其實(shí)就是綜合利用各種支付結(jié)算產(chǎn)品和投資理財(cái)、賬戶管理工具，為企業(yè)提供的一攬子金融服務(wù)，雖然品種繁多，但單就其現(xiàn)金管理服務(wù)中的資金集中管理功能而言，基本 可以劃分為 收支兩條線、集團(tuán)賬戶、資金池三種模式，這三種模式基本都可以適應(yīng)不同 類型的企業(yè)集團(tuán)對(duì)于資金集中管理的不同需求，使得企業(yè)集團(tuán)大大減少 搭建資金集中管理平臺(tái)的成本，輕松實(shí)現(xiàn)資金目的 銀行服務(wù) 收款服務(wù) 流動(dòng)性管理 付款管理 快速歸集資金 減少資金在途 提高使用效率 控制付款 簡(jiǎn)化手續(xù) 提高效率 保持最佳的資金頭寸，實(shí)現(xiàn)閑置資金保值增值 現(xiàn)金流入 現(xiàn)金留存 現(xiàn)金流出 資金管理及信息服務(wù) 流動(dòng)性、安全性和收益性 過(guò)程 控制全過(guò)程，促進(jìn)物流、資金流、信息流結(jié)合，優(yōu)化業(yè)務(wù)流 程 的集中有效管理。 下面分別就這三種模式下企業(yè)集團(tuán)的賬戶架構(gòu)、資金管理以及特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)闡述。 模式 收支兩條線模式的顯著特點(diǎn)是集團(tuán)總部擁有對(duì)整個(gè)集團(tuán)現(xiàn)金收支的高度集中審批權(quán)，對(duì)下屬分支機(jī)構(gòu)的收入和支出實(shí)行分別管理和核算。在這種模式下，各分支機(jī)構(gòu)或子公司根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)特點(diǎn)，分別設(shè)立銀行收入賬戶和支出賬戶，在資金流轉(zhuǎn)過(guò)程中，各 級(jí)部門所收款項(xiàng)均通過(guò)收入賬戶核算，最終通過(guò)銀行的自動(dòng)清算平臺(tái)，逐級(jí)歸入總部的收入賬戶，所需支出均通過(guò)總部由支出賬戶統(tǒng)一撥付 ， 同時(shí)，總部可以通過(guò)銀行提供的系統(tǒng)接口，實(shí)時(shí)監(jiān)控下屬各機(jī)構(gòu)的現(xiàn)金流狀況。 收支兩條線的示意模式如下： 賬戶架構(gòu) 在 收支兩 條線的賬戶管理模式下，整個(gè)集團(tuán)的賬戶架構(gòu)分為收入和支出兩大板塊。 下屬所有分公司、子公司只需要分別開(kāi)立一收、一收 入 專 戶 A 支 出 專 戶 A 收 入 專 戶 B 支 出 專 戶 B 收 支 專 戶 C 支 出 專 戶 C總 部 賬 戶（ 承 辦 行 ）分 支 機(jī) 構(gòu) A 分 支 機(jī) 構(gòu) B 分 支 機(jī) 構(gòu) C 支兩個(gè)結(jié)算賬戶，收入賬 戶用于分公司、子公司日常的資金回籠以及應(yīng)收賬款的收回，該賬戶除了 接受日常的收款以及向總部上劃款項(xiàng)外，通過(guò)銀行系統(tǒng)控 制其標(biāo)識(shí)為只收不付；支出 賬戶用于分公司、子公司日常的支出以及發(fā)放工資、支付貨款等等，除了接受集團(tuán)公司總賬戶的撥款以外，支出賬戶標(biāo)識(shí)設(shè)置為只 付不收。 資金管理 在收支兩條線的管理模式下，基于收入和支出分開(kāi)的賬戶架構(gòu)，通過(guò)銀行的系 統(tǒng)進(jìn)行設(shè)置，使集團(tuán)資金的流向更加清晰。 首先， 在收入的回籠方面， 所有的貨款回籠 均 通過(guò)收入賬戶進(jìn)行核算，資金入戶后，可以按照企業(yè)集團(tuán)總部的管理要求，實(shí)時(shí)或者定期（每天、每周或者每月）自動(dòng)上劃到集團(tuán)總賬戶，實(shí)現(xiàn)了資金從分支機(jī)構(gòu)到總部的 零 在途， 從而達(dá)到 使整個(gè)集團(tuán)的資金高度集中 的效果 。 其次， 在支出費(fèi)用的管理方面， 各分公司、子公司的日常開(kāi)支統(tǒng)一通過(guò) 集團(tuán)總公司進(jìn)行 撥款，集團(tuán)總公司 還 可以根據(jù)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)情況，為不同的支出賬戶核定不同的支出限額，并在限額范圍內(nèi)定期撥款， 分公司、子公司只能在給定的撥款額度內(nèi)使用資金，并且由于收入已經(jīng)全額上劃， 避免了 下屬機(jī)構(gòu)以收抵支的現(xiàn)象，也減少了整個(gè)集團(tuán)下屬機(jī)構(gòu)的資金占用。 收支兩條線模式的特點(diǎn)以及局限性 首先， 使集團(tuán) 現(xiàn)金流更加清晰。 如果采用傳統(tǒng)的賬戶體系，總部和分支機(jī)構(gòu)分別各自開(kāi)立結(jié)算賬戶，不劃分收支，也沒(méi)有聯(lián)動(dòng)關(guān)系， 那么要 想了解整個(gè)集團(tuán)的收支狀況 只能依靠財(cái)務(wù)報(bào)表和報(bào)告，不及時(shí)也不準(zhǔn)確。 而 在收支兩條線的資金管理模式下，由于通過(guò)資金的載體—— 賬戶體系就已經(jīng)將資金流清晰地劃分為收入和支出兩大塊，因此集團(tuán)總部在進(jìn)行資金管理時(shí)會(huì)更加一目了然，整個(gè)集團(tuán)的總收入、總支出都可以通過(guò)集團(tuán)總賬戶進(jìn)行統(tǒng)一反映， 隨時(shí)查閱，收支信息更加匹配， 信息的高度集中 也 有利于協(xié)助管理層做出更為準(zhǔn)確的決策。 其次，避免了無(wú)謂的資金占用。在傳統(tǒng)的分支機(jī)構(gòu)各自為陣的管理模式下，集團(tuán)總公司只能通過(guò)文件或者指令要求分支機(jī)構(gòu)上劃銷售款項(xiàng)，在上劃金額的大小，時(shí)間的先后上，下屬機(jī)構(gòu)是有可操縱空間的，而 集團(tuán)總部顯得較為被動(dòng)，在這種情況下，必然可能會(huì)出現(xiàn)下述狀況：月初，分支機(jī)構(gòu) A 收回了 1000 萬(wàn)元應(yīng)收賬款，分支機(jī)構(gòu) B 收回了 500萬(wàn)元應(yīng)收賬款，由于集團(tuán)總公司的要求是本月的所有收入月底集中上劃，因此分支機(jī)構(gòu) A 和 B 就這兩筆資金就分別有了一個(gè)月的自由支配權(quán)， 難免不出現(xiàn)挪用資金或者以收抵支的現(xiàn)象，存在很大風(fēng)險(xiǎn)隱患。采用收支兩條線的管理模式以后， A 和 B 收回的 1500 萬(wàn)元資金可以實(shí)現(xiàn)到賬即實(shí)時(shí)自動(dòng)上劃，使得總公司對(duì)于收入資金有絕對(duì)的把握和控制權(quán)，完全規(guī)避了上述風(fēng)險(xiǎn)。 再次，實(shí)現(xiàn)資金的 零 在途。傳統(tǒng)的資金管理模式需要分支機(jī)構(gòu) 主動(dòng)上劃資金，這就必然存在一個(gè) 業(yè)務(wù)處理的浮游期，例如分支機(jī)構(gòu)周五下午向銀行提交劃款憑證，由于清算系統(tǒng)下午 5 點(diǎn)就已經(jīng)關(guān)閉，因此銀行只能等到下個(gè)周一再進(jìn)行處理，總公司則很可能周一下午或者周二上午才能收到資金，會(huì)造成至少兩天的資金浮游期，但采取銀行 自動(dòng)劃款的模式后，分支機(jī)構(gòu)不必再手工進(jìn)行操作，銀行會(huì)根據(jù)集團(tuán)設(shè)定好的時(shí)間，例如上午 9 點(diǎn)或是下午 4 點(diǎn)，自動(dòng)進(jìn)行處理，可以完全避免浮游期的問(wèn)題，有效降低了資金的在途成本。 通過(guò)上述分析可以看出，收支兩條線的資金集中管理模式比較適用于那些總部對(duì)下屬分支要求有絕對(duì)控制權(quán)的企業(yè)集 團(tuán)，尤其是銷售類集團(tuán)、保險(xiǎn)公司等收支線條劃分清晰地集團(tuán)，它的不足支出在于由于總部具有絕對(duì)控制權(quán)，因此相對(duì)削弱了下屬分支的權(quán)利，也就降低了其靈活性。 集團(tuán)賬戶是近年來(lái)很多銀行主推的一款現(xiàn)金管理產(chǎn)品，它將企業(yè)集團(tuán)的所有銀行結(jié)算賬戶納入到一個(gè)統(tǒng)一的體系，在這個(gè)賬戶體系里，下屬分支機(jī)構(gòu)的所有賬戶被稱為二級(jí)賬戶，集團(tuán)企業(yè)總賬戶被稱為一級(jí)賬戶，兩級(jí)賬戶都分別具有獨(dú)立的支付結(jié)算功能，同時(shí)二級(jí)賬戶的收支還會(huì)實(shí)時(shí)同步聯(lián)動(dòng)一級(jí)賬戶，實(shí)現(xiàn)下屬分支機(jī)構(gòu)的賬戶與集團(tuán)總部賬戶的同步實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)功能 。 集團(tuán)賬戶體系的示意 如下： 賬戶架構(gòu) 集團(tuán)賬戶體系 架構(gòu) 包括集團(tuán)總賬戶和集團(tuán)子賬戶兩級(jí)關(guān)系。集團(tuán)總賬戶又稱一級(jí)帳戶，集團(tuán) 子帳戶又稱二級(jí)賬戶 。 企業(yè)集團(tuán)一般 將集團(tuán)總部帳戶設(shè)為一級(jí)帳戶，將各下屬多個(gè)分支機(jī)構(gòu) 的多個(gè)帳戶設(shè)為二級(jí)賬戶。 從理論上講，二級(jí)賬戶可以有無(wú)數(shù)多個(gè)， 通過(guò)銀行的清算平臺(tái)可以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)中的各個(gè)賬戶均可獨(dú)立對(duì)外支付結(jié)算，但又具有聯(lián)動(dòng)關(guān)系。 在集團(tuán)賬戶體系中，各分支機(jī)構(gòu)的所有二級(jí)帳戶為虛擬余額賬戶，其資金實(shí)際存放在集團(tuán)總賬戶中。所有二級(jí)賬戶的實(shí)際可用資金受本 身可用余額及總賬戶可用余額的雙重制約。二級(jí)賬戶發(fā)生資金收付業(yè)務(wù)時(shí)除在本賬戶反映外同時(shí)在總賬戶中反映； 集團(tuán) 總部的一級(jí)賬戶 為實(shí)有資金賬戶， 該帳戶的余額包括其自身余額與下屬所有分支機(jī)構(gòu) 二級(jí)賬戶余額的總和，匯集了集團(tuán)賬戶內(nèi)所有賬戶的資金。集團(tuán) 一級(jí) 賬戶發(fā)生資金收付業(yè)務(wù)時(shí)不聯(lián)動(dòng) 二級(jí)賬戶賬戶； 自主對(duì)外支付 總帳戶（ 一級(jí)賬戶 ） 二級(jí)賬戶（ 分支 甲） 自主對(duì)外支付 二級(jí)賬戶（分支 丙） 二級(jí)賬戶（分支 乙 ） 自主對(duì)外支付 自主對(duì)外支付 關(guān)于集團(tuán)賬戶聯(lián)動(dòng)功能筆者將在下面的章節(jié)進(jìn)行 詳細(xì) 說(shuō)明 資金管理 集團(tuán)賬戶體系資金管理的最大特點(diǎn)就在于它的聯(lián)動(dòng)支付 和實(shí)時(shí)上收 功能， 集團(tuán)賬戶體系的資金收付聯(lián)動(dòng)功能可描述為：集團(tuán)二級(jí)賬戶（子賬戶）的資金收付會(huì)實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)集團(tuán)一 級(jí)賬戶（總賬戶），集團(tuán)一級(jí)賬戶（總賬戶）的資金收入不聯(lián)動(dòng)集團(tuán)二級(jí)賬戶（子賬戶）。 為了對(duì)集團(tuán)賬戶的資金聯(lián)動(dòng)功能有一個(gè)更加準(zhǔn)確的描述，下面借用圖示 加以說(shuō)明： 如圖所示：假設(shè)某集團(tuán)賬戶體系內(nèi)僅存在兩個(gè)集團(tuán)二級(jí)賬戶 A和 B， 假設(shè) A、 B 的 期初余額均為 200 元 ， 則由于聯(lián)動(dòng)關(guān)系，整個(gè)集團(tuán)總賬戶的可用余額為 400元； 當(dāng) 二級(jí)賬戶 B 收入 100 元時(shí)，其可用余額增加為 300 元，同時(shí)由于聯(lián)動(dòng)關(guān)系，總賬戶也實(shí)時(shí)收入 100 元，整個(gè)集團(tuán)的可用余額也增加100元，變?yōu)?500 元； 100集團(tuán)子賬戶A 借方 貸方200集團(tuán)子賬戶B 借方 貸方集團(tuán)總賬戶 借方100（1）（2）（ 1）集團(tuán)子賬戶A發(fā)生一筆借方100元的業(yè)務(wù)時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)將這筆借方100元聯(lián)動(dòng)到集團(tuán)總賬戶；（2）集團(tuán)子賬戶B發(fā)生一筆貸方200元的業(yè)務(wù)時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)將這筆貸方200元聯(lián)動(dòng)到集團(tuán)總賬戶 在此基礎(chǔ)上，當(dāng)二級(jí)賬戶 A 支出 50元時(shí)，其余 額減少為 150 元，同時(shí)由于聯(lián)動(dòng)關(guān)系，總賬戶也實(shí)時(shí)支出 50 元，整個(gè)集團(tuán)的可用余額變?yōu)?450 元； 如果此后， A、 B 沒(méi)有再發(fā)生收付，而是集團(tuán)總賬戶收入了 200元，則整個(gè)集團(tuán)的可用余額變?yōu)?650 元， A 和 B 的余額仍然分別為原來(lái)的 150 元和 300 元。 通過(guò)舉例分析可見(jiàn)，正是由于集團(tuán)賬戶所具有的這種上下聯(lián)動(dòng)和實(shí)時(shí)反映的特點(diǎn)，使整個(gè)集團(tuán)資金的歸集變得相對(duì)容易。 集團(tuán)賬戶模式的特點(diǎn)及局限性 首先，集團(tuán)賬戶 資金管理 模式 整合 了 松散資金體系， 有助于整個(gè)集團(tuán) 保持最佳資金頭寸 。傳統(tǒng)資金管理模式下，容易形成分支機(jī)構(gòu)各自為陣的局 面，由于沒(méi)有統(tǒng)一的資金管理平臺(tái)，極易造成信息的不對(duì)稱而花費(fèi)無(wú)謂的資金成本。 例如，分支機(jī)構(gòu) A、 B、 C 總共開(kāi)立了 10各賬戶，加總計(jì)算各自分別擁有 1000 萬(wàn)元的沉淀資金，并分散在 10個(gè)不同的賬戶內(nèi)，而集團(tuán)總部賬戶資金僅有 50 萬(wàn)元，此時(shí)剛好有一個(gè)很好的投資項(xiàng)目急需資金 1500 萬(wàn)元，由于資金的分散， 信息的不對(duì)稱， 集團(tuán)總部要調(diào)度下屬機(jī)構(gòu)的資金會(huì)相當(dāng)困難， 在這種情況下，集團(tuán)總部 很有可能選擇外部融資 1500 萬(wàn)元， 并且支付相應(yīng)的融資成本， 實(shí)際上將 A、 B、 C 的所有賬戶整合以后， A、 B、 C 各自保留 500 萬(wàn)元 ，上劃 500 萬(wàn)元就能解決上述問(wèn)題；但如果在集團(tuán)賬戶模式下，不論 A、 B、 C 開(kāi)立了多少個(gè)銀行賬戶，余額都會(huì)反映到集團(tuán)的總賬戶上，集團(tuán)總部就會(huì)很方便 的看出整個(gè)體系內(nèi)尚有 3000萬(wàn)元，保留日常的開(kāi)支后，完全可以支出 1500 萬(wàn)元用于項(xiàng)目投資，并且不需要分支機(jī)構(gòu)逐一上劃就可以立即由總公司進(jìn)行支付，因此集團(tuán)公司必然會(huì)選擇將外部融資轉(zhuǎn)化為內(nèi)部融資，大大降低了融資成本，并且在第一時(shí)間把握了投資機(jī)會(huì)。 其次，集團(tuán)賬戶資金管理模式可以有效 減少資金劃轉(zhuǎn)成本 。在傳統(tǒng)的資金管理模式下，盡管企業(yè)集團(tuán)總部仍然可以要求下屬機(jī)構(gòu)每日主動(dòng)上劃資金，但銀行要收取的支 付結(jié)算手續(xù)費(fèi)是一個(gè)不得不考慮的因素， 按照目前央行的定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，匯兌手續(xù)費(fèi)為： 。假設(shè)一個(gè)集團(tuán)下屬分支機(jī)構(gòu)有 200 個(gè)賬戶，每個(gè)賬戶每天上劃資金 100萬(wàn)元，按照目前的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，每年僅資金匯劃手續(xù)費(fèi)就高達(dá) 元， 而此部分還不包括集團(tuán)公司下?lián)苜Y金所產(chǎn)生的手續(xù)費(fèi)。如果采用集團(tuán)賬戶資金集中管理模式，就可以完全避免這部分費(fèi)用的發(fā)生。由于兩級(jí)賬戶體系是實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)的關(guān)系，二級(jí)賬戶的資金會(huì)實(shí)時(shí)歸集到總賬戶， 也 就是說(shuō)總部可以直接使用所有二級(jí)賬戶上的資金 ，完全避免了資金劃轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)，每年可為整個(gè)集團(tuán)節(jié)省不小的財(cái)務(wù)費(fèi)用。 再次，集 團(tuán)賬戶資金管理模式很好的均衡了總部和分支機(jī)構(gòu)