企業(yè)集團資金管理中存在的問題及對策研究-wenkub.com
2025-01-17 01:18 本頁面
【正文】 如何加強集團資金集中管理 ， 提高資金的使用效率 ， 已成為集團企業(yè)管理中需要重點推進的現(xiàn)實問題 。 有利于完善財務管理體制 ， 實施內(nèi)部監(jiān)督 ， 有效規(guī)范資金使用 ， 控制財務風險 。 有助于提高信用 ， 增強融資能力 ， 減少融資成本 。企業(yè)集團應該根據(jù)已選定的資金集中管理模式 ， 對內(nèi)部下屬企業(yè)管理分類方式進行重新調 整 ， 配備相應的組織機構 ， 將各項管理活動落實到具體負責部門 ， 制度詳細的工作業(yè)績匯報制度 ， 保證總部對各部門的工作進展和成效有充足的信息資料 ， 客觀評審工作業(yè)績 。企業(yè)集團事先應對信貸資金的投放風險、使用效益進行分析、預測；事中應對內(nèi)部信貸資金的使用情況進行監(jiān)督；事后應對使用信貸資金的使用效益及是否按時歸還等進行評價，確立內(nèi)部信用等級。因此，要利用 ERP 和 INTERNET 技術對經(jīng)營過程的資金流、信息流有效集成和優(yōu)化，建立集 中式的資金管理信息系統(tǒng)，不僅對集團的資金流實時跟蹤、監(jiān)督和控制，避免資金分散和賬外循環(huán)，還要實現(xiàn)集團內(nèi)部信息的有效溝通和快速反饋，降低信息不對稱帶來的逆向選擇風險的概率。 企業(yè)集團應當根據(jù)集團的發(fā)展階段、各二級成員單位的重要性、集團的管理文化來控制資金管理的集權程度，體現(xiàn)集權與分權相結合的原則。（ 4） 建立資金控制輔助系統(tǒng) ， 堅實資金網(wǎng)絡控制系統(tǒng)樞紐 ， 為管理層及時進行決策提供有力的數(shù)據(jù)及理論分析支持 。 從企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展來看 ， 將集團資金集中管理方案與 ERP 系統(tǒng)協(xié)同 ， 是實施資金集中管理 、 實現(xiàn)有效監(jiān)督控制的必然選擇 。 要實現(xiàn)總部對下屬企業(yè)的實時 、 有效控制 ， 需要信息高度順暢 ， 實現(xiàn)數(shù)據(jù)體系和信息的共享 。 基于我個人觀點提出了以下幾點建 議： 一、 建立跨平臺的資金集中管理模式 。要根據(jù)各成員單位的實際情況 , 選擇適合的資 金管理方式 , 允許多種模式并存 , 否則 , 可能出現(xiàn)制定的方案在有 些單位推廣得下去 , 在有些單位推廣不下去。其次出現(xiàn)資金富余的成員單位與資金缺乏的成員單位之間沒有資金調劑的機制，不利于企業(yè)集團整體目標的實現(xiàn)。而形式上的簡單集中并不能將一個個信息“ 孤島”連接起來。如海爾集團通過開立在商業(yè)銀行的資金結算中心控制各成員企業(yè)的資金收付，未經(jīng)集團公司同意，商業(yè)銀行不得對成員企業(yè)的賬戶進行支付，但遠沒有達到國外集團公司每日將子公司資金賬戶清零的程度。這些資金管理模式主要通過在企業(yè)集團內(nèi)設一個專門處理資金管理的部門或獨立法人機構，將各個成員企業(yè)的資金管理權限交由資金集中中心管理。主要方式有以下三種：內(nèi)部銀行、結算中心、財務公司模式。 目前大多數(shù)結算中心不得不將很大部分的營運資金投放在短期流動上，從而導致信貸結構出現(xiàn)長短期資金來源與運用錯位，不利于企業(yè)集團技術改造與技術進步，不利于企業(yè)資金效益的提高 。 結算中心模 式 。 內(nèi)部銀行的運作尚無現(xiàn)成的經(jīng)濟法規(guī)可循，只能依靠參照銀行操作規(guī)程，并結合本企業(yè)實際來制定內(nèi)部規(guī)章制度 。 其缺點是資金整合力度偏弱，無法解決資金過多 占用問題 。 統(tǒng)收統(tǒng)支模式 。 其經(jīng)營范圍除經(jīng)營抵押放款，還兼營外匯 、 聯(lián)合貸款 、 包銷債券 、 不動產(chǎn)抵押 、 財務及投資咨詢等業(yè)務，承擔集團公司募集資金 、 供應資金和投資的功能，也行使對子公司和對投資項目資金使用的監(jiān)控功能 。結算中心通常是由集團企業(yè)內(nèi)部設立的，辦理各成員或 6 分公司現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構，是一個獨立運行的職能機構，負責集團企業(yè)的資金管理，代表集團企業(yè)統(tǒng)一結算 、 籌措 、 管理 、 規(guī)劃 、 調控資金 。 就其性質而言，內(nèi)部銀行只是集團總部的一個職能部門，不具有獨立的法人資格，其職能獨立于各成員企業(yè)的財務部，但各成員企業(yè)的資金獲取 、 投放都必須經(jīng)過內(nèi)部銀行進行統(tǒng)籌規(guī)劃，尤其對內(nèi)部資金的往 來全部由內(nèi)部銀行控制 。 待到各分支機構或子公司發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關憑證到集團公司財務部報銷以補足備用金 。統(tǒng)收統(tǒng)支是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務部門，各分支機構或子公司不單獨設立賬號，一切現(xiàn)金支出都 通過財務部門付出，現(xiàn)金收支的批準權高度集中在經(jīng)營者或者經(jīng)營者授權的代表手中 。這些資金滲透了企業(yè)集團的每一個環(huán)節(jié)，如果有效地對其進行管理，將極大地促進企業(yè)集團的發(fā)展，避免企 業(yè)集團陷入財務困境。如果企業(yè)集團不 加強 資金管理，資金調度就不 暢、資金使用效率就會低下，與其他部門不協(xié)調，整體資源優(yōu)勢就無法體現(xiàn)。企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)一系列前后有序的生產(chǎn)活動的集合體。從當前的實際情況看 ,把理工作抓上去 ,向管理要效益 ,則是投入少、產(chǎn)出大的一條生財之道。 加強資金管理是提高企業(yè) 集團 經(jīng)濟效益的重要保障 。為確保此前提條件 ,企業(yè) 集團 必須重視并加強財務管理 ,而資金管理則是財務管理的中心環(huán)節(jié)。企業(yè)資金的循環(huán)從最初的籌資收入的現(xiàn)金到生產(chǎn)要素取得到，進入生產(chǎn)再到 產(chǎn)品 銷售 的實現(xiàn)形成現(xiàn)金的流入，構成了一個生產(chǎn)經(jīng)營的周期，企業(yè) 集團 資金管理也就是企業(yè) 集團 籌 集資 金到產(chǎn)品銷售現(xiàn)金回流全過程的 組織 、控制、協(xié)調的全過程。隨著經(jīng)濟的進一步發(fā)展，一方面給企業(yè)集團帶來了許多新的機遇，另一方面由于集團的資產(chǎn) 規(guī)模增大、管理跨度變寬，使得集團的財務管理工作難度增加，尤其是在 資金管理方面。因此 ,加強對企業(yè)集團資金管理的研究 ,是促使企業(yè)集團健康、正常運行的重要條件。我國企業(yè)集團普遍采取多級法人治理，不僅成員企業(yè)眾多，而且組織層次復雜，管理鏈條過長，在這種管理環(huán)境下如何有效地監(jiān)控集團成員企業(yè)的經(jīng)營活動，尤其是資金運作，以確保下屬企業(yè)經(jīng)營行為的合法性、規(guī)范性，如何解決資金分散、管理失控、資
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