企業(yè)集團資金管理中存在的問題及對策研究-wenkub.com
2025-01-17 01:18 本頁面
【正文】 如何加強集團資金集中管理 ， 提高資金的使用效率 ， 已成為集團企業(yè)管理中需要重點推進的現(xiàn)實問題 。 有利于完善財務管理體制 ， 實施內(nèi)部監(jiān)督 ， 有效規(guī)范資金使用 ， 控制財務風險 。 有助于提高信用 ， 增強融資能力 ， 減少融資成本 。企業(yè)集團應該根據(jù)已選定的資金集中管理模式 ， 對內(nèi)部下屬企業(yè)管理分類方式進行重新調(diào) 整 ， 配備相應的組織機構 ， 將各項管理活動落實到具體負責部門 ， 制度詳細的工作業(yè)績匯報制度 ， 保證總部對各部門的工作進展和成效有充足的信息資料 ， 客觀評審工作業(yè)績 。企業(yè)集團事先應對信貸資金的投放風險、使用效益進行分析、預測；事中應對內(nèi)部信貸資金的使用情況進行監(jiān)督；事后應對使用信貸資金的使用效益及是否按時歸還等進行評價，確立內(nèi)部信用等級。因此，要利用 ERP 和 INTERNET 技術對經(jīng)營過程的資金流、信息流有效集成和優(yōu)化，建立集 中式的資金管理信息系統(tǒng)，不僅對集團的資金流實時跟蹤、監(jiān)督和控制，避免資金分散和賬外循環(huán)，還要實現(xiàn)集團內(nèi)部信息的有效溝通和快速反饋，降低信息不對稱帶來的逆向選擇風險的概率。 企業(yè)集團應當根據(jù)集團的發(fā)展階段、各二級成員單位的重要性、集團的管理文化來控制資金管理的集權程度，體現(xiàn)集權與分權相結合的原則。（ 4） 建立資金控制輔助系統(tǒng) ， 堅實資金網(wǎng)絡控制系統(tǒng)樞紐 ， 為管理層及時進行決策提供有力的數(shù)據(jù)及理論分析支持 。 從企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展來看 ， 將集團資金集中管理方案與 ERP 系統(tǒng)協(xié)同 ， 是實施資金集中管理 、 實現(xiàn)有效監(jiān)督控制的必然選擇 。 要實現(xiàn)總部對下屬企業(yè)的實時 、 有效控制 ， 需要信息高度順暢 ， 實現(xiàn)數(shù)據(jù)體系和信息的共享 。 基于我個人觀點提出了以下幾點建 議： 一、 建立跨平臺的資金集中管理模式 。要根據(jù)各成員單位的實際情況 , 選擇適合的資 金管理方式 , 允許多種模式并存 , 否則 , 可能出現(xiàn)制定的方案在有 些單位推廣得下去 , 在有些單位推廣不下去。其次出現(xiàn)資金富余的成員單位與資金缺乏的成員單位之間沒有資金調(diào)劑的機制，不利于企業(yè)集團整體目標的實現(xiàn)。而形式上的簡單集中并不能將一個個信息“ 孤島”連接起來。如海爾集團通過開立在商業(yè)銀行的資金結算中心控制各成員企業(yè)的資金收付，未經(jīng)集團公司同意，商業(yè)銀行不得對成員企業(yè)的賬戶進行支付，但遠沒有達到國外集團公司每日將子公司資金賬戶清零的程度。這些資金管理模式主要通過在企業(yè)集團內(nèi)設一個專門處理資金管理的部門或獨立法人機構，將各個成員企業(yè)的資金管理權限交由資金集中中心管理。主要方式有以下三種：內(nèi)部銀行、結算中心、財務公司模式。 目前大多數(shù)結算中心不得不將很大部分的營運資金投放在短期流動上，從而導致信貸結構出現(xiàn)長短期資金來源與運用錯位，不利于企業(yè)集團技術改造與技術進步，不利于企業(yè)資金效益的提高 。 結算中心模 式 。 內(nèi)部銀行的運作尚無現(xiàn)成的經(jīng)濟法規(guī)可循，只能依靠參照銀行操作規(guī)程，并結合本企業(yè)實際來制定內(nèi)部規(guī)章制度 。 其缺點是資金整合力度偏弱，無法解決資金過多 占用問題 。 統(tǒng)收統(tǒng)支模式 。 其經(jīng)營范圍除經(jīng)營抵押放款，還兼營外匯 、 聯(lián)合貸款 、 包銷債券 、 不動產(chǎn)抵押 、 財務及投資咨詢等業(yè)務，承擔集團公司募集資金 、 供應資金和投資的功能，也行使對子公司和對投資項目資金使用的監(jiān)控功能 。結算中心通常是由集團企業(yè)內(nèi)部設立的，辦理各成員或 6 分公司現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構，是一個獨立運行的職能機構，負責集團企業(yè)的資金管理，代表集團企業(yè)統(tǒng)一結算 、 籌措 、 管理 、 規(guī)劃 、 調(diào)控資金 。 就其性質(zhì)而言，內(nèi)部銀行只是集團總部的一個職能部門，不具有獨立的法人資格，其職能獨立于各成員企業(yè)的財務部，但各成員企業(yè)的資金獲取 、 投放都必須經(jīng)過內(nèi)部銀行進行統(tǒng)籌規(guī)劃，尤其對內(nèi)部資金的往 來全部由內(nèi)部銀行控制 。 待到各分支機構或子公司發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關憑證到集團公司財務部報銷以補足備用金 。統(tǒng)收統(tǒng)支是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務部門，各分支機構或子公司不單獨設立賬號，一切現(xiàn)金支出都 通過財務部門付出，現(xiàn)金收支的批準權高度集中在經(jīng)營者或者經(jīng)營者授權的代表手中 。這些資金滲透了企業(yè)集團的每一個環(huán)節(jié)，如果有效地對其進行管理，將極大地促進企業(yè)集團的發(fā)展，避免企 業(yè)集團陷入財務困境。如果企業(yè)集團不 加強 資金管理，資金調(diào)度就不 暢、資金使用效率就會低下，與其他部門不協(xié)調(diào)，整體資源優(yōu)勢就無法體現(xiàn)。企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)一系列前后有序的生產(chǎn)活動的集合體。從當前的實際情況看 ,把理工作抓上去 ,向管理要效益 ,則是投入少、產(chǎn)出大的一條生財之道。 加強資金管理是提高企業(yè) 集團 經(jīng)濟效益的重要保障 。為確保此前提條件 ,企業(yè) 集團 必須重視并加強財務管理 ,而資金管理則是財務管理的中心環(huán)節(jié)。企業(yè)資金的循環(huán)從最初的籌資收入的現(xiàn)金到生產(chǎn)要素取得到，進入生產(chǎn)再到 產(chǎn)品 銷售 的實現(xiàn)形成現(xiàn)金的流入，構成了一個生產(chǎn)經(jīng)營的周期，企業(yè) 集團 資金管理也就是企業(yè) 集團 籌 集資 金到產(chǎn)品銷售現(xiàn)金回流全過程的 組織 、控制、協(xié)調(diào)的全過程。隨著經(jīng)濟的進一步發(fā)展，一方面給企業(yè)集團帶來了許多新的機遇，另一方面由于集團的資產(chǎn) 規(guī)模增大、管理跨度變寬，使得集團的財務管理工作難度增加，尤其是在 資金管理方面。因此 ,加強對企業(yè)集團資金管理的研究 ,是促使企業(yè)集團健康、正常運行的重要條件。我國企業(yè)集團普遍采取多級法人治理，不僅成員企業(yè)眾多，而且組織層次復雜，管理鏈條過長，在這種管理環(huán)境下如何有效地監(jiān)控集團成員企業(yè)的經(jīng)營活動，尤其是資金運作，以確保下屬企業(yè)經(jīng)營行為的合法性、規(guī)范性，如何解決資金分散、管理失控、資
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