【正文】 市場細分：消費者商品和服務(wù)市場 人口細分：以年齡、收入、社會階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等人口統(tǒng)計因素進行劃分 地理細分：根據(jù)消費者所處的地理位置不同進行細分。 價值細分：根據(jù)消費者購買產(chǎn)品時所追求的價值不同進行細分。 心理細分：根據(jù)消費者的個性和生活方式不同進行細分。 生活形態(tài)細分： AIO尺度（活動 Activities， 興趣 Interest，意見 Opinions） 購買特性：根據(jù)消費者購買時的特征，如購買數(shù)量、地點不同等進行細分。 特點：數(shù)量少（有些時候，整個市場可能只有幾個消費者）；理性地做出購買決策。 ：對企業(yè)意味著機會和競爭威脅。 典型特征： ● 滿足各地個性化需求，適應(yīng)性強； ● 高度分權(quán)； （二）全球化戰(zhàn)略（ Global） 全球化戰(zhàn)略，是指在全世界范圍生產(chǎn)和銷售同一類型和質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。 典型特征： ● 高度集權(quán) ● 全球產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，成本優(yōu)勢明顯； ● 無法更好滿足當(dāng)?shù)厥袌鰝€性化需求，適應(yīng)性較差； ● 跨國界管理難度較大； （三）跨國化戰(zhàn)略（ Transnational） 當(dāng)一個企業(yè)在許多國家從事經(jīng)營，但總部仍設(shè)在其所在地時，即稱為跨國成長。 典型特征： ● 企業(yè)內(nèi)部互相學(xué)習(xí)，互相轉(zhuǎn)讓與推廣競爭優(yōu)勢； ● 兼顧全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)； 二、國際化經(jīng)營的動因 ：利用資源分布的不均衡性 ：目的在于以某種方式對現(xiàn)有資源投資的結(jié)構(gòu)進行合理化，從而使投資能通過對分布在不同地理區(qū)域的活動進行同一管理而獲利。 第 13 頁 鉆石模型四種要素 解釋說明 有利因素狀況 生產(chǎn)要素 ，例如土地、礦產(chǎn)和氣候等；（初級生產(chǎn)要素） ，例如技能、激勵、工資和勞資關(guān)系等；（初級生產(chǎn)要素） ；（初級生產(chǎn)要素） ；（高級生產(chǎn)要素） ，例如交通、通訊和住房。 相關(guān)和支持性行業(yè)的存在 對形成國家競爭優(yōu)勢而言，相關(guān)和支持性產(chǎn)業(yè)與優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)是一種休戚與共的關(guān)系，例如產(chǎn)業(yè)集群的概念，即一個優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)不是單獨存在的，它一定是同國內(nèi)相關(guān)強勢產(chǎn)業(yè)一同崛起，美國、德國、日本汽車工業(yè)的競爭優(yōu)勢也離不開鋼鐵、機械、化工、零部件等行業(yè)的支持 企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭 這是波特開出的企業(yè)治理三角習(xí)題，指如何創(chuàng)立、組織和管理公司，如何應(yīng)對同業(yè)競爭對手等問題。國內(nèi)競爭會迫使企業(yè) 不斷更新產(chǎn)品，提高生產(chǎn)效率，形成與之相適應(yīng)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，以取得持久、獨特的優(yōu)勢地位。 四、國際貿(mào)易生命周期 本書理論闡述 舉例 階段 1 產(chǎn)品在高收入國家中被開發(fā)，因為這些國家具有最大的潛在需求，而且制造商能迅速對國內(nèi)需求做出反應(yīng) 產(chǎn)品創(chuàng)新階段，例如在美國開發(fā)出一種新產(chǎn)品； 階 創(chuàng)始者的出口市場中的企業(yè)開始在本國以較低成 外國（例如中國）開始模仿段 2 本的勞動力和原材料生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品。 外國模仿者（中國）以低成本為基礎(chǔ)開始向第三國出口階段 階段 4 低成本國家與高收入國家同時競爭其高收入國家的國內(nèi)業(yè)務(wù)。 第三章 資源、能力與核心競爭力 （ Resources、 Capacity and Core Competencies） 考情分析 第三章針對企業(yè)內(nèi)部條件和資源分析的介紹?？荚嚂r預(yù)計以單項選擇題和多項選擇題為主。 本章思維導(dǎo)圖 第一節(jié) 戰(zhàn)略的內(nèi)部因素分析 第 15 頁 一、企業(yè)資源 ，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或 其它作業(yè)程序、技能和知識等。 ：有形資源、無形資源和組織資源 有形資源 Tangible resources ● 是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源。 ● 財務(wù)資源是企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價證券等。 蘊含于企業(yè)的規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和控制系統(tǒng)中，是企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營風(fēng)格或行為方式。 主要涉及五個方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質(zhì)量管理。 ● 產(chǎn)品的市場地位：市場占有率、市場覆蓋率等指標(biāo)衡量。 ● 產(chǎn)品的成長性：銷售增長率、市場擴大率等指標(biāo)進行比較分析。 ● 銷售組織分析主要包 括對銷售機構(gòu)、銷售人員和銷售管理等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的評估。 ● 銷售渠道分析則主要分析以下內(nèi)容：銷售渠道結(jié)構(gòu)（如直接銷售和間接銷售的比例）、中間商評價和銷售渠道管理。 財務(wù)能力 籌集資金的能力＋使用和管理所籌集資金的能力 組織管理能力 職能管理體系的任務(wù)分工；崗位責(zé)任；集權(quán)和分權(quán)的情況；組織結(jié)構(gòu)（直線職能、事業(yè)部等）；管理層次和管理范圍的 匹配。 ： （ 1）它對顧客是否有價值？ （ 2）它與企業(yè)的競爭對手相比是否有優(yōu)勢？ （ 3）它是否很難被模仿或復(fù)制？ ： （ 1）建立競爭優(yōu)勢的資源（ Valuable Resources）。 （ 3）不可被模仿的資源（ CostlytoImitate Resources）。 （ 4）不可替代的資源（ Nonsubstitutable Resources）。 辨別企業(yè)核心競爭力時主要采用兩種方法：第一、功能和資源分析；第二、過程系統(tǒng)分析 ：基準(zhǔn)分析 （ Benchmarking） （ 1）基準(zhǔn)對象： ● 占用較多資金的活動。 ● 能最終影響企業(yè)結(jié)果的活動。 ● 競爭性基準(zhǔn)：直接與競爭對手為基準(zhǔn)進行比較。 ● 一般基準(zhǔn)：與具有相同業(yè)務(wù)功能的企業(yè)為基準(zhǔn)進行比較。 直接競爭關(guān)系 職能領(lǐng)域 ② 競爭性基準(zhǔn) √ √ ③ 過程或活動基準(zhǔn) √ ④ 一般基準(zhǔn) 第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部因素的分析方法及附加競爭值 一、資源分析：資源是否符合企業(yè)戰(zhàn)略 資源審計可以從實物資源、無形資源、人力資源、技術(shù)資源以及財務(wù)資源五個方面來 第 17 頁 分析。 （二） 波特的價值鏈理論（ 1985 年） 邁克爾 ● 在分析企業(yè)競爭能力時應(yīng)使用價值指標(biāo)而不是成本指標(biāo)。 ● 價值的概念要從消費者的角度來理解。 （三）價值鏈中價值增值活動分類 （ 2021 多選題一道） （ Primary Activities）和四種輔助活動（ Support Activities）。 （ 2 ） 生產(chǎn)經(jīng)營（ Operations） 將各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的各種活動 例如，機械加工，組裝，測試包裝等 （ 3 ） 發(fā)貨后勤（ Outbound Logistics） 產(chǎn)品集中、儲存以及配送最終產(chǎn)品的活動 如產(chǎn)品庫存，搬運，送貨等。 （ 2） 采購（ Procurement） 是指購買各種投 入的活動 包括了所有與供銷商有關(guān)的活動。 （ 4） 技術(shù)開發(fā)（ Technology Development） 包括技術(shù)訣竅或技術(shù)成分、工藝設(shè)備，生產(chǎn)過程，產(chǎn)品設(shè)計和研究、辦公自動化等。 （四）價值鏈中資源的分解與描述 。 別成本或價值驅(qū)動因素。 。 （ 2）活動之間的聯(lián)系具有以下兩個作用： ● 活動之間的聯(lián)系表示企業(yè)需要統(tǒng)一規(guī)劃這些活動。 （ 1）價值活動本身。 （ 2）價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系。 （ 3）價值鏈的外部聯(lián)系。 三、超越競爭對手 第 19 頁 主要的差異化途徑：產(chǎn)品差異化、市場差異化、分銷渠道、技術(shù)的發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新。 分析的目的在于提供企業(yè)在市場中所處 地位的分析。本章主要闡述了戰(zhàn)略選擇之前的差距分析以及企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，以及戰(zhàn)略發(fā)展和評估。 本章思維導(dǎo)圖 2021 年 注冊會計師考試輔導(dǎo) 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理 第 21 頁 第一節(jié) 差距分析 差距分析是比較一個企業(yè)的 最終目標(biāo) 與 預(yù)期業(yè)績 之間 的差距，并確定可以填補差距的方法。 （一）成長型戰(zhàn)略 成長型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。 ● 優(yōu)點：從理論上分析，企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶。 一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為： 具體的戰(zhàn)略 簡要說明 適用條件 一 體 化 戰(zhàn) 略 縱向一體化戰(zhàn)略 前向一體化戰(zhàn)略 獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制權(quán)。 （ 1）企業(yè)現(xiàn)有的銷售商銷售成本較高或者可靠 性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要； （ 2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大； （ 3）企業(yè)具備前向一體化所需要的資金、人力資源等； （ 4）銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。 （ 3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大； （ 4）企業(yè)具備后向一體化所需的 資金、人力資源等； （ 5）供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高； （ 6）企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定 橫向一體化戰(zhàn)略 收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè) 主要目的是減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢 （ 1）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈； （ 2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著； （ 3）企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位； （ 4）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大； （ 5）企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等 實現(xiàn)途徑： （ 1）購買：一家企業(yè)收購另外一家企業(yè)。 （ 3）聯(lián)合：兩家企業(yè)在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行聯(lián)合。（企業(yè)成長矩陣，安索夫矩陣， 1975 年提出） 戰(zhàn)略類型 戰(zhàn)略描述 適用條件 市場滲透戰(zhàn)略 現(xiàn)有產(chǎn)品和市場 目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。 ① 擴大市場份額。 ② 開發(fā)小眾市場。 ③ 保持市場份額。向停滯或衰退的市場滲透會難得多。 （ 3）如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的。 優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比較容易的。 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場 擁有特定細分市場、綜合性不強的產(chǎn)品或服務(wù)范圍的企業(yè)可能會采 用這一戰(zhàn)略。 市場開發(fā)戰(zhàn)略 現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場 其他地理區(qū)域＋消費者細分市場 （ 1）存在未開發(fā)或未飽和的市場； （ 2）可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道； （ 3）企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功； （ 4）企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源； （ 5）企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力 ； （ 6）企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。 ① 在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達到目標(biāo)。 戰(zhàn)略類型 戰(zhàn)略描述 適用條件 相關(guān)多元化戰(zhàn)略 （ Related Diversificatiou） 同心多元化 ● 企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)。企業(yè)集團多元化時既可以采用相關(guān)多元化也可以采取非相關(guān)多元化。 優(yōu)點 缺點 ● 分散風(fēng)險。 ● 從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離； ● 能更容易地從資本市場中獲得融資； ● 在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點； ● 運用盈余資金； ● 利用未被充分利用的資源； ● 獲得資金或其他財務(wù)利益； ● 運用企業(yè)在某個市場中的形象和聲譽來進入另一個市場，而在另一個市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關(guān)重要的。 ● 企業(yè)集團式企業(yè)中缺乏共同的身份和目的。 ● 對股東來說這不是一個好辦法。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。 具體的戰(zhàn)略 簡要說明 適用對象 暫停戰(zhàn)略 在一段時期內(nèi)降低成長速度、鞏 固現(xiàn)有資源 主要適用于在未來不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長的企業(yè)，目的是避免出現(xiàn)繼續(xù)實施原有戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)管理失控和資源緊張的局面 無變戰(zhàn)略 不實行任何新舉動 適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè) 維持利潤戰(zhàn)略 為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長 適用于企業(yè)面臨不利的外部環(huán)境時 穩(wěn)定型戰(zhàn)略較適宜在短期內(nèi)運用，長期實施則存在較