【正文】 一定是同國內(nèi)相關(guān)強(qiáng)勢產(chǎn)業(yè)一同崛起，美國、德國、日本汽車工業(yè)的競爭優(yōu)勢也離不開鋼鐵、機(jī)械、化工、零部件等行業(yè)的支持 企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭 這是波特開出的企業(yè)治理三角習(xí)題，指如何創(chuàng)立、組織和管理公司，如何應(yīng)對同業(yè)競爭對手等問題。 四、國際貿(mào)易生命周期 本書理論闡述 舉例 階段 1 產(chǎn)品在高收入國家中被開發(fā)，因為這些國家具有最大的潛在需求，而且制造商能迅速對國內(nèi)需求做出反應(yīng) 產(chǎn)品創(chuàng)新階段，例如在美國開發(fā)出一種新產(chǎn)品； 階 創(chuàng)始者的出口市場中的企業(yè)開始在本國以較低成 外國（例如中國）開始模仿段 2 本的勞動力和原材料生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品。 第三章 資源、能力與核心競爭力 （ Resources、 Capacity and Core Competencies） 考情分析 第三章針對企業(yè)內(nèi)部條件和資源分析的介紹。 本章思維導(dǎo)圖 第一節(jié) 戰(zhàn)略的內(nèi)部因素分析 第 15 頁 一、企業(yè)資源 ，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或 其它作業(yè)程序、技能和知識等。 ● 財務(wù)資源是企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價證券等。 主要涉及五個方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力管理和質(zhì)量管理。 ● 產(chǎn)品的成長性：銷售增長率、市場擴(kuò)大率等指標(biāo)進(jìn)行比較分析。 ● 銷售渠道分析則主要分析以下內(nèi)容：銷售渠道結(jié)構(gòu)（如直接銷售和間接銷售的比例）、中間商評價和銷售渠道管理。 ： （ 1）它對顧客是否有價值？ （ 2）它與企業(yè)的競爭對手相比是否有優(yōu)勢？ （ 3）它是否很難被模仿或復(fù)制？ ： （ 1）建立競爭優(yōu)勢的資源（ Valuable Resources）。 （ 4）不可替代的資源（ Nonsubstitutable Resources）。 ● 能最終影響企業(yè)結(jié)果的活動。 ● 一般基準(zhǔn)：與具有相同業(yè)務(wù)功能的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。 （二） 波特的價值鏈理論（ 1985 年） 邁克爾 ● 價值的概念要從消費者的角度來理解。 （ 2 ） 生產(chǎn)經(jīng)營（ Operations） 將各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的各種活動 例如，機(jī)械加工，組裝，測試包裝等 （ 3 ） 發(fā)貨后勤（ Outbound Logistics） 產(chǎn)品集中、儲存以及配送最終產(chǎn)品的活動 如產(chǎn)品庫存，搬運，送貨等。 （ 4） 技術(shù)開發(fā)（ Technology Development） 包括技術(shù)訣竅或技術(shù)成分、工藝設(shè)備，生產(chǎn)過程，產(chǎn)品設(shè)計和研究、辦公自動化等。 別成本或價值驅(qū)動因素。 （ 2）活動之間的聯(lián)系具有以下兩個作用： ● 活動之間的聯(lián)系表示企業(yè)需要統(tǒng)一規(guī)劃這些活動。 （ 2）價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系。 三、超越競爭對手 第 19 頁 主要的差異化途徑：產(chǎn)品差異化、市場差異化、分銷渠道、技術(shù)的發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新。本章主要闡述了戰(zhàn)略選擇之前的差距分析以及企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，以及戰(zhàn)略發(fā)展和評估。 （一）成長型戰(zhàn)略 成長型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長的戰(zhàn)略。 一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為： 具體的戰(zhàn)略 簡要說明 適用條件 一 體 化 戰(zhàn) 略 縱向一體化戰(zhàn)略 前向一體化戰(zhàn)略 獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制權(quán)。 （ 3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大； （ 4）企業(yè)具備后向一體化所需的 資金、人力資源等； （ 5）供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高； （ 6）企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定 橫向一體化戰(zhàn)略 收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè) 主要目的是減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實力以獲取競爭優(yōu)勢 （ 1）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈； （ 2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著； （ 3）企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位； （ 4）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大； （ 5）企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等 實現(xiàn)途徑： （ 1）購買：一家企業(yè)收購另外一家企業(yè)。（企業(yè)成長矩陣，安索夫矩陣， 1975 年提出） 戰(zhàn)略類型 戰(zhàn)略描述 適用條件 市場滲透戰(zhàn)略 現(xiàn)有產(chǎn)品和市場 目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。 ② 開發(fā)小眾市場。向停滯或衰退的市場滲透會難得多。 優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比較容易的。 市場開發(fā)戰(zhàn)略 現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場 其他地理區(qū)域＋消費者細(xì)分市場 （ 1）存在未開發(fā)或未飽和的市場； （ 2）可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道； （ 3）企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功； （ 4）企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源； （ 5）企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力 ； （ 6）企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。 戰(zhàn)略類型 戰(zhàn)略描述 適用條件 相關(guān)多元化戰(zhàn)略 （ Related Diversificatiou） 同心多元化 ● 企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)。 優(yōu)點 缺點 ● 分散風(fēng)險。 ● 企業(yè)集團(tuán)式企業(yè)中缺乏共同的身份和目的。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。 （三）收縮型戰(zhàn)略（ Retrenchment Strategy） 收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。 清算戰(zhàn)略 將全部資產(chǎn)出售 實行其他戰(zhàn)略全都沒有成功時 二、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的選擇 （一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 目標(biāo) 成為整個行業(yè)中成本最低的制造商 優(yōu)勢 （ 1）可以抵御競爭對手的進(jìn)攻?？赡塬@得比成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更高的利潤率 適用情況 （ 1）產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可； （ 2）顧客的需求是多樣化的； （ 3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點 應(yīng)具備的資源和技能 （ 1）強(qiáng)大的研發(fā)能力； （ 2）較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計能力； （ 3）富有 創(chuàng)造性； （ 4）很強(qiáng)的市場營銷能力； （ 5）企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有聲譽； （ 6）能夠獲得銷售商的有力支持 風(fēng)險 （ 1）競爭者可能模仿，使得差異消失； （ 2）產(chǎn)品或服務(wù)差異對消費者來說失去了重要意義； （ 3）與競爭對手的成本差距過大； （ 4）采用差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細(xì)分市場實現(xiàn)更大的差異化 （三）集中化戰(zhàn)略 含義 針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品 差異化來獲取競爭優(yōu)勢 適用情況 （ 1）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個別細(xì)分市場； （ 2）目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力； （ 3）目標(biāo)市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略 風(fēng)險 （ 1）競爭者可能模仿； （ 2）目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆担? （ 3）由于目標(biāo)細(xì)分市場與其他細(xì)分市場的差異過小，大量競爭者涌入細(xì)分2021 年 注冊會計師考試輔導(dǎo) 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理 第 27 頁 市場； （ 4）新進(jìn)入者重新瓜分市場。 二、并購戰(zhàn)略 （ Merger Strategy） ● 兼并：兩家或兩家以上的企業(yè)合并，結(jié)果是一家企業(yè)繼續(xù)存在，其它企業(yè)喪失 法人地位。 （一）并購的動因 、占據(jù)市場份額來實現(xiàn)營銷方面的優(yōu)勢。目的是獲得產(chǎn)業(yè)利潤 金融資本并購 一般由投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)（如金融投資企業(yè)、私募基金、風(fēng)險投資基金等）進(jìn)行收購。 。風(fēng)險分散可使企業(yè)能夠以較低的成本取得資金；減少市場競爭；分享研發(fā)的利益，保持更穩(wěn)定的現(xiàn)金流和出售盈余資產(chǎn)?？刹捎靡韵聨追N方法： （ 1）市盈率法。 （ 6）投資回報率。 三、聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟 （ strategic alliance） （一）合營企業(yè)（ cooperated enterprise） 合營企業(yè)是指兩個或兩個以上的企業(yè)成立第三方組織，進(jìn)行共同管理、共同承擔(dān)風(fēng)險和共享利潤的企業(yè)或以其他系統(tǒng)化的方式合作來共同對企業(yè)進(jìn)行控制。 （二）特許經(jīng)營（ Franchising） 特許經(jīng)營是指具有產(chǎn)品、服務(wù)或品牌競爭優(yōu)勢的企業(yè)，選擇并授權(quán)若干家企業(yè)從事其特許業(yè)務(wù)活動的一種經(jīng)營方式。戰(zhàn)略在多大程度上解決了問題？是否適合企業(yè)的資源狀況？ 一、戰(zhàn)略適宜性的分析 （理解） （一）評估戰(zhàn)略適宜性的考慮因素 適宜性是指備選戰(zhàn)略是否與組織的期望和能力相一致，以及戰(zhàn)略是否對周圍相關(guān)的事件及趨勢做出適當(dāng)反應(yīng)。 例如，當(dāng)企業(yè)有多余的生產(chǎn)能力或分銷能力時，希望增加現(xiàn)有客戶的購買量，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。 例如，當(dāng)企業(yè)擁有學(xué)習(xí)與內(nèi)部能力拓展市場，分?jǐn)偵a(chǎn)成本，而在市場上無法找到合作伙伴或進(jìn)行收購，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。 例如，當(dāng)企業(yè)希望降低進(jìn)入市場的風(fēng)險和 ―所需的 ‖ 進(jìn)入條件，但缺乏企業(yè)方面的能力，希望向合作伙伴學(xué)習(xí)，互補不足，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。 ，按照與企業(yè)戰(zhàn)略情況相關(guān)的一套預(yù)定因素對戰(zhàn)略進(jìn)行分級。 三、戰(zhàn)略的可行性分析 評估戰(zhàn)略可行性有三種方法：資金流量分析、盈虧平衡分析和資源配置分析。（回報和風(fēng)險） （二）特定戰(zhàn)略所產(chǎn)生的 投資回報 。 第五章 戰(zhàn)略實施 考情分析 戰(zhàn)略實施是公司戰(zhàn)略管理過程的重要環(huán)節(jié)之一。 ● 要使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配，需要將戰(zhàn)略上的關(guān)鍵活動和關(guān)鍵部分轉(zhuǎn)化為組織結(jié)構(gòu)中的主要 構(gòu)建模塊。復(fù)雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差別程度。集權(quán)度是指企業(yè)的決策權(quán)力集中于個人的程度。 缺點 （ 1）由于對戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題； （ 2）難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧； （ 3）導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作； （ 4）等級層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會放慢反應(yīng)速度。事業(yè)部則承擔(dān)運營和職能責(zé)任。 缺點： （ 1）各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生磨擦； 2021 年 注冊會計師考試輔導(dǎo) 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理 第 35 頁 （ 2）各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費； （ 3）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以 協(xié)調(diào)； （ 4）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。 適用情況：具有多個產(chǎn)品線 （ SBU） 基本含義 按照戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位建立組織結(jié)構(gòu)。 2021 年 注冊會計師考試輔導(dǎo) 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理 第 37 頁 適用情況 非常復(fù)雜項目中的控制問 題 優(yōu)點 （ 1）由于項目經(jīng)理與項目的關(guān)系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力； （ 2）能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目，加強(qiáng)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足； （ 3）與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策； （ 4）實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術(shù)的相互交融； （ 5）雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍。 型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè) /控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)） Holding Company Form（ Hform） 基本含義 成立控股企業(yè)， 其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格。 適用情況 在單一產(chǎn)品企業(yè)或者境外利益相對較小的情況下，這種結(jié)構(gòu)較為普遍。在這些企業(yè)中，基本上所有的管理職能都以國家為基礎(chǔ)，從而實現(xiàn)高度的本土反應(yīng)能力。其關(guān)鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個整合網(wǎng)絡(luò)并從中取得收益。 分權(quán)型結(jié)構(gòu) （ decentralizatiou） 包含更少的管理層，并將決策權(quán)分配到較低的層級，從而具有較寬的管理幅度并呈 現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu) （ 1）減少了信息負(fù)載； （ 2）提高了企業(yè)反