【正文】 of rivalry Among Competing Firm） （二）五力模型的分析方法 ： 威脅大小取決于進(jìn)入壁壘的高度。 經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素 ■ 社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)：主要包 括：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（最重要）、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)。這種作用表現(xiàn)在如下 兩個(gè)方面 : 一方面是職能管理要開(kāi)發(fā)或者調(diào)整企業(yè)的資源和能力 ,以適應(yīng)不斷變化的公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 , 這是戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)；另一方面 , 各項(xiàng)職能在其各自的領(lǐng)域中開(kāi)發(fā)獨(dú)特的資源或核心能力 , 為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供條件。 第 1 頁(yè) 2021年注會(huì)串講講義－ 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn) 管理 第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 考情分析 第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理是對(duì)戰(zhàn)略管理相關(guān)背景知識(shí)的介紹，概念性東西比重較大，內(nèi)容難度不大。統(tǒng)一協(xié)調(diào)重要職能部門(mén)所采取的戰(zhàn)略行動(dòng) 職能部門(mén)戰(zhàn)略（ Functional — Level Strategy） 內(nèi)容：側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門(mén)的運(yùn)營(yíng)效率 作用：制定恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)方案和策略，以支持業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略； 職能戰(zhàn)略在促進(jìn)公司戰(zhàn)略成功方面具有關(guān)鍵性作用。 ■ 各政治利益集團(tuán)對(duì)企業(yè)活動(dòng)產(chǎn)生的影響。 第二節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析 一、行業(yè)生命周期 ―― 分析行業(yè)發(fā)展所處階段 行業(yè)生命周期各階段特征如下： 第 9 頁(yè) 二、波特五力分析模型 ―― 分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局 （一）五力分別是： （ 1）行業(yè)新進(jìn)入者的威脅（ Potential Entry of New Competitors）； （ 2）替代品的威脅（ The threat of Substitutes Products）； （ 3）購(gòu)買(mǎi)商的議價(jià)能力（ Bargaining Power of Buyer）； （ 4）供應(yīng)商的議價(jià)能力（ Bargaining Power of Supplier ）； （ 5）同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。購(gòu)買(mǎi)者購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本低則現(xiàn)有企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)激烈 不確定性。 ：對(duì)企業(yè)意味著機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)威脅。 外國(guó)模仿者（中國(guó)）以低成本為基礎(chǔ)開(kāi)始向第三國(guó)出口階段 階段 4 低成本國(guó)家與高收入國(guó)家同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)其高收入國(guó)家的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)。 ● 產(chǎn)品的市場(chǎng)地位：市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)覆蓋率等指標(biāo)衡量。 辨別企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)主要采用兩種方法：第一、功能和資源分析；第二、過(guò)程系統(tǒng)分析 ：基準(zhǔn)分析 （ Benchmarking） （ 1）基準(zhǔn)對(duì)象： ● 占用較多資金的活動(dòng)。 （三）價(jià)值鏈中價(jià)值增值活動(dòng)分類(lèi) （ 2021 多選題一道） （ Primary Activities）和四種輔助活動(dòng)（ Support Activities）。 （ 1）價(jià)值活動(dòng)本身。 ● 優(yōu)點(diǎn)：從理論上分析，企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場(chǎng)上進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)或銷(xiāo)售的交易成本，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶(hù)。 ③ 保持市場(chǎng)份額。企業(yè)集團(tuán)多元化時(shí)既可以采用相關(guān)多元化也可以采取非相關(guān)多元化。 2021 年 注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試輔導(dǎo) 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 第 25 頁(yè) 具體的戰(zhàn)略 簡(jiǎn)要說(shuō)明 適用情況 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 縮小產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模、削減成本費(fèi)用、重組等 銷(xiāo)售和盈利呈現(xiàn)下降趨勢(shì) 剝離戰(zhàn)略 企業(yè)出售或停止經(jīng)營(yíng)其下屬經(jīng)營(yíng)單位 （ 1）企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見(jiàn)成效； （ 2）某下屬 經(jīng)營(yíng)單位維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力； （ 3）某下屬經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)失敗，從而影響了整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)； （ 4）企業(yè)急需資金； （ 5）該業(yè)務(wù)在管理、市場(chǎng)、客戶(hù)、價(jià)值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務(wù)難以融合 退出壁壘： ● 成本方面的壁壘； ● 市場(chǎng)方面的考慮。 ； ，以更大的產(chǎn)量和大批購(gòu)買(mǎi)來(lái)削減成本； ； ； 的規(guī)模來(lái)避免被人收購(gòu)而保持獨(dú)立性； （二）并購(gòu)的類(lèi)型 按并購(gòu)雙方所處的行橫向并購(gòu) 指并購(gòu)方與被并購(gòu)方處于同一行業(yè) 縱向 指在經(jīng)營(yíng)對(duì)象上有密切聯(lián)系，但處于不同產(chǎn)銷(xiāo)階段的企業(yè)之間的并業(yè)分類(lèi) 并購(gòu) 購(gòu)。 （ 3）凈資產(chǎn)價(jià)值（包括品牌）。 例如，當(dāng)管理者因自身臨近退休而希望企業(yè)保持現(xiàn)有規(guī)模時(shí)，這一戰(zhàn)略可能看來(lái)是一個(gè)比較適合企業(yè)的戰(zhàn)略。當(dāng)需要按順序做出幾項(xiàng)決策且決策過(guò)程變得很復(fù)雜時(shí)，這個(gè)方法特別有效 。 ● 小批量生產(chǎn)技術(shù)：分權(quán)的組織結(jié)構(gòu) 規(guī)模 ● 規(guī)模?。杭瘷?quán)傾向 ● 規(guī)模大：當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，從上到下的控制就會(huì)變得非常困難，因此就要求企業(yè)采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。 缺點(diǎn)： （ 1）管理成本的重復(fù)； （ 2）難以處理跨區(qū)域的大客戶(hù)的事務(wù)。 （ 4）控股企業(yè)可以將風(fēng)險(xiǎn)分散到多個(gè)企業(yè)中，但是有時(shí)也很容易撤銷(xiāo)對(duì)個(gè)別企業(yè)的投資。 （ 5）有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)； （ 6）這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。如果采用混合型結(jié)構(gòu)，非常重要的一點(diǎn)就是確保上級(jí)的權(quán)力不相互重疊，并清晰地劃分權(quán)力范圍。事業(yè)部的權(quán)力更大。屬于重點(diǎn)內(nèi)容。 （四）企業(yè)概況分析：將可用的戰(zhàn)略的預(yù)期效果與研究發(fā)現(xiàn)所確定的有利參數(shù)進(jìn)行比較來(lái)評(píng)估備選戰(zhàn)略的適宜性。 ：過(guò)剩的、優(yōu)秀的制造能力；真誠(chéng)的合作意愿；缺乏市場(chǎng)開(kāi)拓能力。高薪聘請(qǐng)管理者來(lái)管理境況不佳的企業(yè)而不是管理境況良好的企業(yè)。所有企業(yè)的法人地位消失（新設(shè)合并） ● 收購(gòu)：是指一家企業(yè)購(gòu)買(mǎi)另一家企業(yè)的控制權(quán)益。 具體的戰(zhàn)略 簡(jiǎn)要說(shuō)明 適用對(duì)象 暫停戰(zhàn)略 在一段時(shí)期內(nèi)降低成長(zhǎng)速度、鞏 固現(xiàn)有資源 主要適用于在未來(lái)不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長(zhǎng)的企業(yè)，目的是避免出現(xiàn)繼續(xù)實(shí)施原有戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)管理失控和資源緊張的局面 無(wú)變戰(zhàn)略 不實(shí)行任何新舉動(dòng) 適用于外部環(huán)境沒(méi)有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩(wěn)定市場(chǎng)地位的企業(yè) 維持利潤(rùn)戰(zhàn)略 為了維持目前的利潤(rùn)水平而犧牲企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng) 適用于企業(yè)面臨不利的外部環(huán)境時(shí) 穩(wěn)定型戰(zhàn)略較適宜在短期內(nèi)運(yùn)用，長(zhǎng)期實(shí)施則存在較大風(fēng)險(xiǎn)。 ① 在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中持續(xù)經(jīng)營(yíng)并不能達(dá)到目標(biāo)。 ① 擴(kuò)大市場(chǎng)份額。 本章思維導(dǎo)圖 2021 年 注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試輔導(dǎo) 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 第 21 頁(yè) 第一節(jié) 差距分析 差距分析是比較一個(gè)企業(yè)的 最終目標(biāo) 與 預(yù)期業(yè)績(jī) 之間 的差距，并確定可以填補(bǔ)差距的方法。 。 ● 在分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力時(shí)應(yīng)使用價(jià)值指標(biāo)而不是成本指標(biāo)。 （ 3）不可被模仿的資源（ CostlytoImitate Resources）。 蘊(yùn)含于企業(yè)的規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和控制系統(tǒng)中，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格或行為方式。國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)迫使企業(yè) 不斷更新產(chǎn)品，提高生產(chǎn)效率，形成與之相適應(yīng)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，以取得持久、獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)地位。 生活形態(tài)細(xì)分： AIO尺度（活動(dòng) Activities， 興趣 Interest，意見(jiàn) Opinions） 購(gòu)買(mǎi)特性：根據(jù)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)時(shí)的特征，如購(gòu)買(mǎi)數(shù)量、地點(diǎn)不同等進(jìn)行細(xì)分。 第 11 頁(yè) 行業(yè)增長(zhǎng)率。 技術(shù)環(huán)境因素 ■ 基本技術(shù)的進(jìn)步使企業(yè)能對(duì)市場(chǎng)及客戶(hù)進(jìn)行更有效的分析。此外，本章內(nèi)容也會(huì)和第三章結(jié)合在一起考核 SWOT分析模型的應(yīng)用。 ■ 戰(zhàn)略是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的力量。 計(jì)謀 （ Ploy） 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是要在競(jìng)爭(zhēng)中贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于不利 第 3 頁(yè) 地位及受到威脅的智謀。由高層管理者負(fù)責(zé)明確企業(yè)使命。 ■ 經(jīng)濟(jì)政策：是指實(shí)現(xiàn)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略與策略，包括綜合性的全國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策、國(guó)民收入分配政策、價(jià)格政策、物資流通政策等。 資本金投入（ Capital Requirements）：要求資金投入大則新進(jìn)入者威脅低。 ：產(chǎn)品類(lèi)別、消費(fèi)者群組（無(wú)論是個(gè)人消費(fèi)者或企業(yè)客戶(hù)）、按國(guó)家或區(qū)域劃分的群體細(xì)分、以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為此，它們一改以往那種僅由母公司向分布在外的子公司輸出經(jīng)營(yíng)才能和產(chǎn)品的做法，而是在全部企業(yè)之間互相轉(zhuǎn)讓與推廣競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在核心競(jìng)爭(zhēng)力、價(jià)值 鏈分析部分出簡(jiǎn)答題和綜合題的概率較大，此外，會(huì)結(jié)合第二章內(nèi)容考核 SWOT 分析模型的應(yīng)用。 ● 銷(xiāo)售績(jī)效分析是以銷(xiāo)售計(jì)劃完成率和銷(xiāo)售活動(dòng)效率為主要內(nèi)容。 ● 過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn)：與具有類(lèi)似核心經(jīng)營(yíng)的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，但是兩者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。 （ 3） 人力資源管理（ Humau resources management） 是指企業(yè)對(duì)員工的管理 關(guān)注的是人員的招聘、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)和員工評(píng)價(jià)以及制定工資、福利等各種活動(dòng)。聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商、渠道價(jià)值鏈和買(mǎi)方價(jià)值鏈之間。 后向一體化戰(zhàn)略 獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán) 后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)（ 1）企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求； （ 2）供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多； 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行。 （ 4）企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來(lái)獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)2021 年 注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試輔導(dǎo) 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 第 23 頁(yè) 市場(chǎng)。 ● 如果企業(yè)進(jìn)入一個(gè)具有低市盈率的成長(zhǎng)型行業(yè)中，其股東收益會(huì)被稀釋?zhuān)? ● 企業(yè)集團(tuán)式收購(gòu)不會(huì)給股東帶來(lái)額外的利益。 應(yīng)具備的資源和技能 （ 1）建立生產(chǎn)設(shè)備來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)； （ 2）采用簡(jiǎn)單的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過(guò)減少產(chǎn)品的功能但同時(shí)又能充分滿(mǎn)足消費(fèi)者需要來(lái)降低成本； （ 3）采用最新的技術(shù)來(lái)降低成本和（或）改進(jìn)生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用廉價(jià)的勞動(dòng)力； （ 4）專(zhuān)注于生產(chǎn)力的提高； （ 5）在高科技行業(yè)和在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)方式方面依賴(lài)于勞動(dòng)技能的行業(yè)中，充分利用學(xué)習(xí)曲線(xiàn)效應(yīng)； （ 6）將制造成本降到最低； （ 7）獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價(jià)格 風(fēng)險(xiǎn) （ 1）可能被競(jìng)爭(zhēng)者模仿，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低； （ 2）技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本 優(yōu)勢(shì)喪失； （ 3）購(gòu)買(mǎi)者開(kāi)始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特征； （ 4）與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異； （ 5）采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場(chǎng)取得成本優(yōu)勢(shì) （二）差異化戰(zhàn)略 含義 企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)，通過(guò)提供與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)獲 取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 。 2.―相得益彰 ‖測(cè)試：收購(gòu)必須能為股東帶來(lái)他們自己無(wú)法創(chuàng)造的好處。 展 即企業(yè)在不收購(gòu)其他企業(yè)的情況下來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。 四、戰(zhàn)略的可接受性分析 （理解） 2021 年 注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試輔導(dǎo) 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 第 31 頁(yè) （一）評(píng)估可接受性的考慮因素 可接受性評(píng)估主要是對(duì)所有股東的看法進(jìn)行評(píng)估。 。 缺點(diǎn) （ 1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性； （ 2）事業(yè)部之間產(chǎn)生爭(zhēng)奪企業(yè)資源； （ 3）當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突。 國(guó)際子企業(yè) 國(guó)際子企業(yè)以地理位置為基礎(chǔ)并在各國(guó)家內(nèi)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。 全球產(chǎn)品企業(yè) 多國(guó)企業(yè)被劃分為多個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部，并以國(guó) 際企業(yè)為基礎(chǔ)進(jìn)行管理。 適用情況 規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè) 優(yōu)點(diǎn) （ 1）降低了企業(yè)總部的控制跨度（管理幅度）； （ 2）由于不同的企業(yè)單元都向總部報(bào)告其經(jīng)營(yíng)情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過(guò)度情況； （ 3）這種結(jié)構(gòu)使得具有類(lèi)似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)； （ 4）由于幾乎無(wú)需在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效。 三、組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型 （ Entrepreneurial Startup Structure/Simple Structure） 基本含義 企業(yè)的所有者或管理者對(duì)若干下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。 。 展 即企業(yè)通過(guò)收購(gòu)或合并來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。 合營(yíng)企業(yè)具有以下優(yōu)點(diǎn)： ； ；； ； 一項(xiàng)學(xué)習(xí)活動(dòng)； ； 制造企業(yè)； 。 （四）協(xié)同效應(yīng)（ 1+1＞ 2）