【正文】 of rivalry Among Competing Firm） （二）五力模型的分析方法 ： 威脅大小取決于進入壁壘的高度。 經(jīng)濟環(huán)境因素 ■ 社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)：主要包 括：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（最重要）、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)。這種作用表現(xiàn)在如下 兩個方面 : 一方面是職能管理要開發(fā)或者調(diào)整企業(yè)的資源和能力 ,以適應(yīng)不斷變化的公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 , 這是戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)；另一方面 , 各項職能在其各自的領(lǐng)域中開發(fā)獨特的資源或核心能力 , 為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供條件。 第 1 頁 2021年注會串講講義－ 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險 管理 第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 考情分析 第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略管理相關(guān)背景知識的介紹，概念性東西比重較大，內(nèi)容難度不大。統(tǒng)一協(xié)調(diào)重要職能部門所采取的戰(zhàn)略行動 職能部門戰(zhàn)略（ Functional — Level Strategy） 內(nèi)容：側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運營效率 作用：制定恰當(dāng)?shù)男袆臃桨负筒呗?，以支持業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略； 職能戰(zhàn)略在促進公司戰(zhàn)略成功方面具有關(guān)鍵性作用。 ■ 各政治利益集團對企業(yè)活動產(chǎn)生的影響。 第二節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析 一、行業(yè)生命周期 ―― 分析行業(yè)發(fā)展所處階段 行業(yè)生命周期各階段特征如下： 第 9 頁 二、波特五力分析模型 ―― 分析行業(yè)競爭格局 （一）五力分別是： （ 1）行業(yè)新進入者的威脅（ Potential Entry of New Competitors）； （ 2）替代品的威脅（ The threat of Substitutes Products）； （ 3）購買商的議價能力（ Bargaining Power of Buyer）； （ 4）供應(yīng)商的議價能力（ Bargaining Power of Supplier ）； （ 5）同業(yè)競爭者的競爭強度。購買者購買產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本低則現(xiàn)有企業(yè)之間競爭激烈 不確定性。 ：對企業(yè)意味著機會和競爭威脅。 外國模仿者（中國）以低成本為基礎(chǔ)開始向第三國出口階段 階段 4 低成本國家與高收入國家同時競爭其高收入國家的國內(nèi)業(yè)務(wù)。 ● 產(chǎn)品的市場地位：市場占有率、市場覆蓋率等指標(biāo)衡量。 辨別企業(yè)核心競爭力時主要采用兩種方法：第一、功能和資源分析；第二、過程系統(tǒng)分析 ：基準分析 （ Benchmarking） （ 1）基準對象： ● 占用較多資金的活動。 （三）價值鏈中價值增值活動分類 （ 2021 多選題一道） （ Primary Activities）和四種輔助活動（ Support Activities）。 （ 1）價值活動本身。 ● 優(yōu)點：從理論上分析，企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶。 ③ 保持市場份額。企業(yè)集團多元化時既可以采用相關(guān)多元化也可以采取非相關(guān)多元化。 2021 年 注冊會計師考試輔導(dǎo) 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理 第 25 頁 具體的戰(zhàn)略 簡要說明 適用情況 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 縮小產(chǎn)銷規(guī)模、削減成本費用、重組等 銷售和盈利呈現(xiàn)下降趨勢 剝離戰(zhàn)略 企業(yè)出售或停止經(jīng)營其下屬經(jīng)營單位 （ 1）企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見成效； （ 2）某下屬 經(jīng)營單位維持現(xiàn)有競爭地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力； （ 3）某下屬經(jīng)營單位經(jīng)營失敗，從而影響了整個企業(yè)的業(yè)績； （ 4）企業(yè)急需資金； （ 5）該業(yè)務(wù)在管理、市場、客戶、價值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務(wù)難以融合 退出壁壘： ● 成本方面的壁壘； ● 市場方面的考慮。 ； ，以更大的產(chǎn)量和大批購買來削減成本； ； ； 的規(guī)模來避免被人收購而保持獨立性； （二）并購的類型 按并購雙方所處的行橫向并購 指并購方與被并購方處于同一行業(yè) 縱向 指在經(jīng)營對象上有密切聯(lián)系，但處于不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)之間的并業(yè)分類 并購 購。 （ 3）凈資產(chǎn)價值（包括品牌）。 例如，當(dāng)管理者因自身臨近退休而希望企業(yè)保持現(xiàn)有規(guī)模時，這一戰(zhàn)略可能看來是一個比較適合企業(yè)的戰(zhàn)略。當(dāng)需要按順序做出幾項決策且決策過程變得很復(fù)雜時，這個方法特別有效 。 ● 小批量生產(chǎn)技術(shù)：分權(quán)的組織結(jié)構(gòu) 規(guī)模 ● 規(guī)模?。杭瘷?quán)傾向 ● 規(guī)模大：當(dāng)企業(yè)達到一定規(guī)模時，從上到下的控制就會變得非常困難，因此就要求企業(yè)采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。 缺點： （ 1）管理成本的重復(fù)； （ 2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。 （ 4）控股企業(yè)可以將風(fēng)險分散到多個企業(yè)中，但是有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資。 （ 5）有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟； （ 6）這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機構(gòu)實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào)。如果采用混合型結(jié)構(gòu)，非常重要的一點就是確保上級的權(quán)力不相互重疊，并清晰地劃分權(quán)力范圍。事業(yè)部的權(quán)力更大。屬于重點內(nèi)容。 （四）企業(yè)概況分析：將可用的戰(zhàn)略的預(yù)期效果與研究發(fā)現(xiàn)所確定的有利參數(shù)進行比較來評估備選戰(zhàn)略的適宜性。 ：過剩的、優(yōu)秀的制造能力；真誠的合作意愿；缺乏市場開拓能力。高薪聘請管理者來管理境況不佳的企業(yè)而不是管理境況良好的企業(yè)。所有企業(yè)的法人地位消失（新設(shè)合并） ● 收購：是指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的控制權(quán)益。 具體的戰(zhàn)略 簡要說明 適用對象 暫停戰(zhàn)略 在一段時期內(nèi)降低成長速度、鞏 固現(xiàn)有資源 主要適用于在未來不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長的企業(yè)，目的是避免出現(xiàn)繼續(xù)實施原有戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)管理失控和資源緊張的局面 無變戰(zhàn)略 不實行任何新舉動 適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè) 維持利潤戰(zhàn)略 為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長 適用于企業(yè)面臨不利的外部環(huán)境時 穩(wěn)定型戰(zhàn)略較適宜在短期內(nèi)運用，長期實施則存在較大風(fēng)險。 ① 在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達到目標(biāo)。 ① 擴大市場份額。 本章思維導(dǎo)圖 2021 年 注冊會計師考試輔導(dǎo) 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理 第 21 頁 第一節(jié) 差距分析 差距分析是比較一個企業(yè)的 最終目標(biāo) 與 預(yù)期業(yè)績 之間 的差距，并確定可以填補差距的方法。 。 ● 在分析企業(yè)競爭能力時應(yīng)使用價值指標(biāo)而不是成本指標(biāo)。 （ 3）不可被模仿的資源（ CostlytoImitate Resources）。 蘊含于企業(yè)的規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和控制系統(tǒng)中，是企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營風(fēng)格或行為方式。國內(nèi)競爭會迫使企業(yè) 不斷更新產(chǎn)品，提高生產(chǎn)效率，形成與之相適應(yīng)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，以取得持久、獨特的優(yōu)勢地位。 生活形態(tài)細分： AIO尺度（活動 Activities， 興趣 Interest，意見 Opinions） 購買特性：根據(jù)消費者購買時的特征，如購買數(shù)量、地點不同等進行細分。 第 11 頁 行業(yè)增長率。 技術(shù)環(huán)境因素 ■ 基本技術(shù)的進步使企業(yè)能對市場及客戶進行更有效的分析。此外，本章內(nèi)容也會和第三章結(jié)合在一起考核 SWOT分析模型的應(yīng)用。 ■ 戰(zhàn)略是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的力量。 計謀 （ Ploy） 強調(diào)戰(zhàn)略是要在競爭中贏得競爭對手，或令競爭對手處于不利 第 3 頁 地位及受到威脅的智謀。由高層管理者負責(zé)明確企業(yè)使命。 ■ 經(jīng)濟政策：是指實現(xiàn)國家經(jīng)濟發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略與策略，包括綜合性的全國發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策等。 資本金投入（ Capital Requirements）：要求資金投入大則新進入者威脅低。 ：產(chǎn)品類別、消費者群組（無論是個人消費者或企業(yè)客戶）、按國家或區(qū)域劃分的群體細分、以及競爭對手。為此，它們一改以往那種僅由母公司向分布在外的子公司輸出經(jīng)營才能和產(chǎn)品的做法，而是在全部企業(yè)之間互相轉(zhuǎn)讓與推廣競爭優(yōu)勢。在核心競爭力、價值 鏈分析部分出簡答題和綜合題的概率較大，此外，會結(jié)合第二章內(nèi)容考核 SWOT 分析模型的應(yīng)用。 ● 銷售績效分析是以銷售計劃完成率和銷售活動效率為主要內(nèi)容。 ● 過程或活動基準：與具有類似核心經(jīng)營的企業(yè)為基準進行比較，但是兩者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競爭的關(guān)系。 （ 3） 人力資源管理（ Humau resources management） 是指企業(yè)對員工的管理 關(guān)注的是人員的招聘、培訓(xùn)、開發(fā)和員工評價以及制定工資、福利等各種活動。聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商、渠道價值鏈和買方價值鏈之間。 后向一體化戰(zhàn)略 獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對其控制權(quán) 后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)（ 1）企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求； （ 2）供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多； 生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行。 （ 4）企業(yè)擁有強大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強有力的獨特競爭2021 年 注冊會計師考試輔導(dǎo) 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理 第 23 頁 市場。 ● 如果企業(yè)進入一個具有低市盈率的成長型行業(yè)中，其股東收益會被稀釋； ● 企業(yè)集團式收購不會給股東帶來額外的利益。 應(yīng)具備的資源和技能 （ 1）建立生產(chǎn)設(shè)備來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟； （ 2）采用簡單的產(chǎn)品設(shè)計，通過減少產(chǎn)品的功能但同時又能充分滿足消費者需要來降低成本； （ 3）采用最新的技術(shù)來降低成本和（或）改進生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用廉價的勞動力； （ 4）專注于生產(chǎn)力的提高； （ 5）在高科技行業(yè)和在產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)方式方面依賴于勞動技能的行業(yè)中，充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)； （ 6）將制造成本降到最低； （ 7）獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價格 風(fēng)險 （ 1）可能被競爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低； （ 2）技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本 優(yōu)勢喪失； （ 3）購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征； （ 4）與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異； （ 5）采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)勢 （二）差異化戰(zhàn)略 含義 企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲 取競爭優(yōu)勢。 。 2.―相得益彰 ‖測試：收購必須能為股東帶來他們自己無法創(chuàng)造的好處。 展 即企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下來實現(xiàn)擴張。 四、戰(zhàn)略的可接受性分析 （理解） 2021 年 注冊會計師考試輔導(dǎo) 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理 第 31 頁 （一）評估可接受性的考慮因素 可接受性評估主要是對所有股東的看法進行評估。 。 缺點 （ 1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性； （ 2）事業(yè)部之間產(chǎn)生爭奪企業(yè)資源； （ 3）當(dāng)一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突。 國際子企業(yè) 國際子企業(yè)以地理位置為基礎(chǔ)并在各國家內(nèi)獨立經(jīng)營。 全球產(chǎn)品企業(yè) 多國企業(yè)被劃分為多個產(chǎn)品事業(yè)部，并以國 際企業(yè)為基礎(chǔ)進行管理。 適用情況 規(guī)模較大的多元化經(jīng)營企業(yè) 優(yōu)點 （ 1）降低了企業(yè)總部的控制跨度（管理幅度）； （ 2）由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況； （ 3）這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)； （ 4）由于幾乎無需在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。 三、組織結(jié)構(gòu)的類型 （ Entrepreneurial Startup Structure/Simple Structure） 基本含義 企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。 。 展 即企業(yè)通過收購或合并來實現(xiàn)擴張。 合營企業(yè)具有以下優(yōu)點： ； ；； ； 一項學(xué)習(xí)活動； ； 制造企業(yè)； 。 （四）協(xié)同效應(yīng)（ 1+1＞ 2）