【正文】 （ 5）有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)； （ 6）這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。這一結(jié)構(gòu)的理念就是提高國際成本效益。 結(jié)構(gòu)類型 國際事業(yè)部 無論職能部還是事業(yè)部，都會首先保留本土結(jié)構(gòu)，境外利益通過專門的國際事業(yè)部來管理。 （ 4）控股企業(yè)可以將風(fēng)險(xiǎn)分散到多個企業(yè)中，但是有時(shí)也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資。如果采用混合型結(jié)構(gòu)，非常重要的一點(diǎn)就是確保上級的權(quán)力不相互重疊，并清晰地劃分權(quán)力范圍。 缺點(diǎn) （ 1）由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)； （ 2）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單 位彼此之間爭奪企業(yè)有限資源。 M 型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)） 優(yōu)點(diǎn)： （ 1）便于企業(yè)的持續(xù)成長；隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購，這些新產(chǎn)品線可以被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎(chǔ) （ 2）由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管 理者，首席執(zhí)行官就有更多的時(shí)間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進(jìn)行資源配置； （ 3）職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進(jìn)行再次分派； （ 4）能夠通過諸如資本回報(bào)率等方法對事業(yè)部的績效進(jìn)行財(cái)務(wù)評估和比較。 缺點(diǎn)： （ 1）管理成本的重復(fù)； （ 2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。事業(yè)部的權(quán)力更大。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃（若有）由中心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營決策 特點(diǎn) 彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力 適用情況 通常應(yīng)用于小型企業(yè) （ Functional Structure） 基本含義 按職能進(jìn)行專業(yè)化分工。規(guī)范性是指企業(yè)中工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度。 ● 小批量生產(chǎn)技術(shù)：分權(quán)的組織結(jié)構(gòu) 規(guī)模 ● 規(guī)模小：集權(quán)傾向 ● 規(guī)模大：當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，從上到下的控制就會變得非常困難，因此就要求企業(yè)采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。屬于重點(diǎn)內(nèi)容。 。 ：戰(zhàn)略需要的資源與現(xiàn)有資源之間進(jìn)行比較。當(dāng)需要按順序做出幾項(xiàng)決策且決策過程變得很復(fù)雜時(shí)，這個方法特別有效 。 （四）企業(yè)概況分析：將可用的戰(zhàn)略的預(yù)期效果與研究發(fā)現(xiàn)所確定的有利參數(shù)進(jìn)行比較來評估備選戰(zhàn)略的適宜性。 例如，當(dāng)企業(yè)希望高速增長擴(kuò)展業(yè)務(wù)，但沒有內(nèi)部能力和某方面的資源去配合，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。 例如，當(dāng)企業(yè)沒有資金投入大型的投資改善計(jì)劃以保持市場份額，或當(dāng)企業(yè)的市場受到廉價(jià)產(chǎn)品的侵蝕時(shí)，這一戰(zhàn)略可能看來是比較適用的。 例如，當(dāng)管理者因自身臨近退休而希望企業(yè)保持現(xiàn)有規(guī)模時(shí)，這一戰(zhàn)略可能看來是一個比較適合企業(yè)的戰(zhàn)略。 ：過剩的、優(yōu)秀的制造能力；真誠的合作意愿；缺乏市場開拓能力。 合營企業(yè)的缺點(diǎn)是： 、投資金額、合營企業(yè)的管理以及營銷戰(zhàn)略方面存在嚴(yán)重的沖突； ； 家企業(yè)收購時(shí)，它可能會計(jì)劃退出合營企業(yè)； 。 1.―進(jìn)入成本 ‖測試：為收購企業(yè)而支付的溢價(jià)是一個很重要的考慮因素。 （ 3）凈資產(chǎn)價(jià)值（包括品牌）。高薪聘請管理者來管理境況不佳的企業(yè)而不是管理境況良好的企業(yè)。 ：（ 1）在購買原材料和固定設(shè)備等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（ 2）使用分銷渠道和倉庫存儲；（ 3）將后勤、商店和工廠等進(jìn)行整合；（ 4）清除季節(jié)性波動的 影響。 按收購資金來源分類 杠桿收購 收購方在實(shí)施企業(yè)收購時(shí)，如果其主體資金來源是對外負(fù)債，即是在銀行貸款 或金融市場借貸的支持下完成的 非杠桿收購 收購方的主體資金來源是自有資金 （三）并購失敗的原因 。 ； ，以更大的產(chǎn)量和大批購買來削減成本； ； ； 的規(guī)模來避免被人收購而保持獨(dú)立性； （二）并購的類型 按并購雙方所處的行橫向并購 指并購方與被并購方處于同一行業(yè) 縱向 指在經(jīng)營對象上有密切聯(lián)系，但處于不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)之間的并業(yè)分類 并購 購。所有企業(yè)的法人地位消失（新設(shè)合并） ● 收購：是指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的控制權(quán)益。 動因 ：（理解） （ 1） 開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產(chǎn)品； （ 2）不存在合適的收購對象； （ 3）保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度； （ 4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會，避免停滯不前； （ 5）可能需要的代價(jià)較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無需為商譽(yù)支付額外的金額； （ 6）收購中通常會產(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測的損失，而內(nèi)生增長不太可能產(chǎn)生這種情況； （ 7）這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法； （ 8）可以有計(jì)劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)偅? （ 9）風(fēng)險(xiǎn)較低。 （ 3）形成了進(jìn)入壁壘 適用情況 （ 1）市場中存在大量的價(jià)格敏感用戶； （ 2）產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化； （ 3）購買者不太關(guān)注品牌； （ 4）消費(fèi)者的 轉(zhuǎn)換成本較低。 2021 年 注冊會計(jì)師考試輔導(dǎo) 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 第 25 頁 具體的戰(zhàn)略 簡要說明 適用情況 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 縮小產(chǎn)銷規(guī)模、削減成本費(fèi)用、重組等 銷售和盈利呈現(xiàn)下降趨勢 剝離戰(zhàn)略 企業(yè)出售或停止經(jīng)營其下屬經(jīng)營單位 （ 1）企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見成效； （ 2）某下屬 經(jīng)營單位維持現(xiàn)有競爭地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力； （ 3）某下屬經(jīng)營單位經(jīng)營失敗，從而影響了整個企業(yè)的業(yè)績； （ 4）企業(yè)急需資金； （ 5）該業(yè)務(wù)在管理、市場、客戶、價(jià)值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務(wù)難以融合 退出壁壘： ● 成本方面的壁壘； ● 市場方面的考慮。 具體的戰(zhàn)略 簡要說明 適用對象 暫停戰(zhàn)略 在一段時(shí)期內(nèi)降低成長速度、鞏 固現(xiàn)有資源 主要適用于在未來不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長的企業(yè)，目的是避免出現(xiàn)繼續(xù)實(shí)施原有戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)管理失控和資源緊張的局面 無變戰(zhàn)略 不實(shí)行任何新舉動 適用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩(wěn)定市場地位的企業(yè) 維持利潤戰(zhàn)略 為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長 適用于企業(yè)面臨不利的外部環(huán)境時(shí) 穩(wěn)定型戰(zhàn)略較適宜在短期內(nèi)運(yùn)用，長期實(shí)施則存在較大風(fēng)險(xiǎn)。 ● 對股東來說這不是一個好辦法。 ● 從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離； ● 能更容易地從資本市場中獲得融資； ● 在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點(diǎn)； ● 運(yùn)用盈余資金； ● 利用未被充分利用的資源； ● 獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益； ● 運(yùn)用企業(yè)在某個市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個市場，而在另一個市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。企業(yè)集團(tuán)多元化時(shí)既可以采用相關(guān)多元化也可以采取非相關(guān)多元化。 ① 在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達(dá)到目標(biāo)。 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場 擁有特定細(xì)分市場、綜合性不強(qiáng)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍的企業(yè)可能會采 用這一戰(zhàn)略。 （ 3）如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的。 ③ 保持市場份額。 ① 擴(kuò)大市場份額。 （ 3）聯(lián)合：兩家企業(yè)在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行聯(lián)合。 （ 1）企業(yè)現(xiàn)有的銷售商銷售成本較高或者可靠 性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要； （ 2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大； （ 3）企業(yè)具備前向一體化所需要的資金、人力資源等； （ 4）銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。 ● 優(yōu)點(diǎn)：從理論上分析，企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進(jìn)行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶。 本章思維導(dǎo)圖 2021 年 注冊會計(jì)師考試輔導(dǎo) 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 第 21 頁 第一節(jié) 差距分析 差距分析是比較一個企業(yè)的 最終目標(biāo) 與 預(yù)期業(yè)績 之間 的差距，并確定可以填補(bǔ)差距的方法。 分析的目的在于提供企業(yè)在市場中所處 地位的分析。 （ 3）價(jià)值鏈的外部聯(lián)系。 （ 1）價(jià)值活動本身。 。 （四）價(jià)值鏈中資源的分解與描述 。 （ 2） 采購（ Procurement） 是指購買各種投 入的活動 包括了所有與供銷商有關(guān)的活動。 （三）價(jià)值鏈中價(jià)值增值活動分類 （ 2021 多選題一道） （ Primary Activities）和四種輔助活動（ Support Activities）。 ● 在分析企業(yè)競爭能力時(shí)應(yīng)使用價(jià)值指標(biāo)而不是成本指標(biāo)。 直接競爭關(guān)系 職能領(lǐng)域 ② 競爭性基準(zhǔn) √ √ ③ 過程或活動基準(zhǔn) √ ④ 一般基準(zhǔn) 第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部因素的分析方法及附加競爭值 一、資源分析：資源是否符合企業(yè)戰(zhàn)略 資源審計(jì)可以從實(shí)物資源、無形資源、人力資源、技術(shù)資源以及財(cái)務(wù)資源五個方面來 第 17 頁 分析。 ● 競爭性基準(zhǔn)：直接與競爭對手為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。 辨別企業(yè)核心競爭力時(shí)主要采用兩種方法：第一、功能和資源分析；第二、過程系統(tǒng)分析 ：基準(zhǔn)分析 （ Benchmarking） （ 1）基準(zhǔn)對象： ● 占用較多資金的活動。 （ 3）不可被模仿的資源（ CostlytoImitate Resources）。 財(cái)務(wù)能力 籌集資金的能力＋使用和管理所籌集資金的能力 組織管理能力 職能管理體系的任務(wù)分工；崗位責(zé)任；集權(quán)和分權(quán)的情況；組織結(jié)構(gòu)（直線職能、事業(yè)部等）；管理層次和管理范圍的 匹配。 ● 銷售組織分析主要包 括對銷售機(jī)構(gòu)、銷售人員和銷售管理等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的評估。 ● 產(chǎn)品的市場地位：市場占有率、市場覆蓋率等指標(biāo)衡量。 蘊(yùn)含于企業(yè)的規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和控制系統(tǒng)中，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營風(fēng)格或行為方式。 ：有形資源、無形資源和組織資源 有形資源 Tangible resources ● 是指可見的、能用貨幣直接計(jì)量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源?？荚嚂r(shí)預(yù)計(jì)以單項(xiàng)選擇題和多項(xiàng)選擇題為主。 外國模仿者（中國）以低成本為基礎(chǔ)開始向第三國出口階段 階段 4 低成本國家與高收入國家同時(shí)競爭其高收入國家的國內(nèi)業(yè)務(wù)。國內(nèi)競爭會迫使企業(yè) 不斷更新產(chǎn)品，提高生產(chǎn)效率，形成與之相適應(yīng)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，以取得持久、獨(dú)特的優(yōu)勢地位。 第 13 頁 鉆石模型四種要素 解釋說明 有利因素狀況 生產(chǎn)要素 ，例如土地、礦產(chǎn)和氣候等；（初級生產(chǎn)要素） ，例如技能、激勵、工資和勞資關(guān)系等；（初級生產(chǎn)要素） ；（初級生產(chǎn)要素） ；（高級生產(chǎn)要素） ，例如交通、通訊和住房。 典型特征： ● 高度集權(quán) ● 全球產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，成本優(yōu)勢明顯； ● 無法更好滿足當(dāng)?shù)厥袌鰝€性化需求，適應(yīng)性較差； ● 跨國界管理難度較大； （三）跨國化戰(zhàn)略（ Transnational） 當(dāng)一個企業(yè)在許多國家從事經(jīng)營，但總部仍設(shè)在其所在地時(shí)，即稱為跨國成長。 ：對企業(yè)意味著機(jī)會和競爭威脅。 生活形態(tài)細(xì)分： AIO尺度（活動 Activities， 興趣 Interest，意見 Opinions） 購買特性：根據(jù)消費(fèi)者購買時(shí)的特征，如購買數(shù)量、地點(diǎn)不同等進(jìn)行細(xì)分。 價(jià)值細(xì)分：根據(jù)消費(fèi)者購買產(chǎn)品時(shí)所追求的價(jià)值不同進(jìn)行細(xì)分。 （ Strategic Group）：在相似產(chǎn)品、市場類別中遵循相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)稱為戰(zhàn)略群組。購買者購買產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本低則現(xiàn)有企業(yè)之間競爭激烈 不確定性。 第 11 頁 行業(yè)增長率。 （ 2）替代品通過以下方面來影響一個行業(yè)的贏利性：設(shè)置價(jià)格上限、改變需求量和迫使企業(yè)投入更多資金并提高其服務(wù)質(zhì)量。 客戶忠誠度（ Customer Loyalty）：客戶忠誠度大則新進(jìn)入者威脅低。 第二節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析 一、行業(yè)生命周期 ―― 分析行業(yè)發(fā)展所處階段 行業(yè)生命周期各階段特征如下： 第 9 頁 二、波特五力分析模型 ―― 分析行業(yè)競爭格局 （一）五力分別是： （ 1）行業(yè)新進(jìn)入者的威脅（ Potential Entry of New Competitors）； （ 2）替代品的威脅（ The threat of Substitutes Products）； （ 3）購買商的議價(jià)能力（ Bargaining Power of Buyer）； （ 4）供應(yīng)商