【正文】 第 1 頁 2021年注會串講講義－ 公司戰(zhàn)略與風險 管理 第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 考情分析 第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略管理相關背景知識的介紹，概念性東西比重較大，內(nèi)容難度不大。從考試題型來看，主 要是以選擇題為主。 本章思維流程圖 知識點一 企業(yè)戰(zhàn)略（ Corporate Strategy） 一、明茨伯格的 5P戰(zhàn)略定義 戰(zhàn)略是計劃（ Plau）、計謀 （ Ploy）、模式 （ Patteru）、定位 （ Positiou） 和觀念 （ Perspective）。 計劃 （ Plau） 第一、戰(zhàn)略是在企業(yè)經(jīng)營活動之前制定的，具有前導性； ■ 戰(zhàn)略計劃是關于企業(yè)長遠發(fā)展方向和范圍的計劃（一年以上），這是與其它計劃不同的地方 ■ 確定了企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營范圍 ■ 戰(zhàn)略涉及企業(yè)的全局，其目的是實現(xiàn)企業(yè)的基本目標 第二、戰(zhàn)略是有意識的、有目的地開發(fā)和制定的計劃，是一個理性思維的結果，具有主觀性。 計謀 （ Ploy） 強調(diào)戰(zhàn)略是要在競爭中贏得競爭對手，或令競爭對手處于不利 第 3 頁 地位及受到威脅的智謀。 模式 （ Patteru） 是一系列行動的模式或行為模式，或者是與企業(yè)的行為相一致的模式。 模式與計劃兩種認識的區(qū)別： 計劃是有意圖的戰(zhàn)略，而模式則是已經(jīng)實現(xiàn)的戰(zhàn)略。 ■ 經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略：先有意圖，然后有行動，即通過戰(zhàn)略的實施實現(xiàn)先前的意圖。 ■ 應急戰(zhàn)略：先有行動，模式的發(fā)展與意圖無關。 定位 （ Positiou） 企業(yè)必須要明確在自身環(huán)境中所處的位置或在市場中的位置。 ■ 一個事物是否屬于戰(zhàn)略， 取決于它所處的時間和情況。 ■ 戰(zhàn)略是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的力量。 觀念 （ Perspective） ● 戰(zhàn)略是一種抽象的概念，體現(xiàn)的是高層領導對客觀世界一種固有的認識方式。 ● 戰(zhàn)略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為 二、企業(yè)戰(zhàn)略的結構層次 企業(yè)戰(zhàn)略分為三個層次：公司戰(zhàn)略；業(yè)務單位戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略層次 內(nèi)容和作用 公司戰(zhàn)略（ Corporate Strategy） 內(nèi)容： ● 規(guī)定了企業(yè)使命和目標、企業(yè)宗旨（現(xiàn)在和未來從事的業(yè)務），以及發(fā)展計劃、整體的產(chǎn)品或市場決策 ● 建立和管理好一個高業(yè)績的業(yè)務組合 ● 資源分配 作用：協(xié)調(diào)各業(yè)務部門或職能部門 業(yè)務 單位戰(zhàn)略（經(jīng)營戰(zhàn)略 或 競 爭 戰(zhàn) 略 ）（ Business Unit Strategy） 內(nèi)容： 關注的是在特定市場、行業(yè)或產(chǎn)品中的競爭力，即在選定的業(yè)務范圍內(nèi)或在選定的市場 —— 產(chǎn)品區(qū)域內(nèi)如何進行競爭 作用：支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。統(tǒng)一協(xié)調(diào)重要職能部門所采取的戰(zhàn)略行動 職能部門戰(zhàn)略（ Functional — Level Strategy） 內(nèi)容：側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運營效率 作用：制定恰當?shù)男袆臃桨负筒呗?，以支持業(yè)務單位戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略； 職能戰(zhàn)略在促進公司戰(zhàn)略成功方面具有關鍵性作用。這種作用表現(xiàn)在如下 兩個方面 : 一方面是職能管理要開發(fā)或者調(diào)整企業(yè)的資源和能力 ,以適應不斷變化的公司戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略 , 這是戰(zhàn)略成功的基礎；另一方面 , 各項職能在其各自的領域中開發(fā)獨特的資源或核心能力 , 為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供條件。 三、戰(zhàn)略的關鍵要素 （ Visiou） 。 （ Competitive Advantage）有關。 四、戰(zhàn)略測試 應用相關性檢驗： 考慮戰(zhàn)略是否與企業(yè)及其作業(yè)現(xiàn)狀相關 價 值 增值檢驗 能否給企業(yè)帶來價值增值 競 爭 優(yōu)勢檢驗 能否給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢 一 致 性檢驗 與企業(yè)的環(huán)境是否一致 學術嚴謹性檢驗： 從學術的角度嚴謹?shù)厮伎紤?zhàn)略的原創(chuàng)性、思維的邏輯性和方法的科學性 原 創(chuàng) 性檢驗 戰(zhàn)略不能照搬照抄別人的東西，要有創(chuàng)新，但要注意不要過度創(chuàng)新 目 標 性檢驗 考察戰(zhàn)略是否能夠達到企業(yè)所設定的目標 靈 活 性檢驗 良好的戰(zhàn)略應該具有一定的靈活性，能進行調(diào)整，以適應不斷變化的環(huán)境 邏 輯 一致 性 檢驗 戰(zhàn)略的表達應該以事實為基礎，清晰且合乎邏輯 風 險 和資 源 檢驗 戰(zhàn)略所含風險和所 需資源應該與企業(yè)總體目標相一致并且可以驗證 知識點二 企業(yè)的使命與目標 一、使命 使命（ Missiou）是企業(yè)在社會經(jīng)濟中的整體發(fā)展方向所擔當?shù)慕巧拓熑危彩瞧髽I(yè)的根本任務或其存在理由。由高層管理者負責明確企業(yè)使命。 第 5 頁 二、企業(yè)使命的要素 。 三、企業(yè)使命陳述 作用：一是提供一個企業(yè)監(jiān)控的基礎，如企業(yè)的生存目的、競爭地位和獨特的能力以及企業(yè)經(jīng)營方式；二是向利益相關者傳遞企業(yè)的經(jīng)營哲學及理念，樹立企業(yè)形象；三是反映企業(yè)的核心價值觀。 四、戰(zhàn)略目標 Strategic Objective 在確定戰(zhàn)略目標時使用 SMART基本 原則： ● S （ Specific，目標要具體）、 ● M （ Measurable，目標可以量化）、 ● A （ Attainable，目標要可以達到）、 ● R （ Relevant，目標與使命一致）、 ● T （ TimeBased，目標要有完成期限） 知識點三 戰(zhàn)略管理概述 一、戰(zhàn)略管理的含義 Strategic Management：安索夫， 1972年提出。 戰(zhàn)略管理與運營管理（ Operatiou Management）的對比 戰(zhàn)略管理 運營管理 1 關于企業(yè)整體 的管理 職能性管理 2 管理和改變企業(yè)與外部的關系（不可控因素） 管理企業(yè)內(nèi)部的關系（可控因素） 3 具有很大的不確定性和模糊性 比較容易預見和量化 4 涉及企業(yè)的變革（做正確的事） 在現(xiàn)有狀態(tài)下把事情做好（正確地做事） 二、戰(zhàn)略管理的流程 第二章 戰(zhàn)略分析－外部環(huán)境 考情分析 第二章主要針對企業(yè)外部環(huán)境要素進行介紹，包括四大內(nèi)容：宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境，以及國際化經(jīng)營。有一定數(shù)量的考點，考試預計將以選擇題為主。波特的五力模型也有可能以簡答題或綜合題的形式出現(xiàn)。此外，本章內(nèi)容也會和第三章結合在一起考核 SWOT分析模型的應用。 本章思維導圖 第 7 頁 第一節(jié) 宏觀環(huán)境分析（ PEST分析） 宏觀環(huán)境要素 主要分析內(nèi)容 政治法律環(huán)境因素 政治 因素 ■ 企業(yè)所在地區(qū)和國家的政局穩(wěn)定狀況。 ■ 政府行為對企業(yè)的影響。 ■ 執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策（如產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、進出口限制等），以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性。 ■ 各政治利益集團對企業(yè)活動產(chǎn)生的影響。 經(jīng)濟環(huán)境因素 ■ 社會經(jīng)濟結構：主要包 括：產(chǎn)業(yè)結構（最重要）、分配結構、交換結構、消費結構、技術結構。 ■ 經(jīng)濟發(fā)展水平：主要指標（國內(nèi)生產(chǎn)總值、國民收入、人均國民收入和經(jīng)濟增長速度）。 ■ 經(jīng)濟體制：國家經(jīng)濟組織的形式。規(guī)定了國家與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與各經(jīng)濟部門之間的關系。 ■ 經(jīng)濟政策：是指實現(xiàn)國家經(jīng)濟發(fā)展目標的戰(zhàn)略與策略，包括綜合性的全國發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策等。（貨幣＋財政＋收入分配＋對外經(jīng)濟政策） ■ 當前經(jīng)濟狀況和其它經(jīng)濟影響因素（包括：稅收水平、通貨膨脹率、貿(mào)易差額和匯率、失業(yè)率、利率、信 貸投放以及政府補助） 。 ■ 其他一般的經(jīng)濟條件和趨勢（例如工資、供應商及競爭對手的價格變化以及政府政策等） 社會和文化環(huán)境因素 ■ 人口狀況：企業(yè)所在地居民的地理分布及密度、年齡、教育水平、國籍等。對人口因素分析的指標：結婚率、離婚率、出生率、平均壽命、年齡地區(qū)分布、民族性別比例、教育水平生活方式的差異等。 ■ 社會流動性：社會的分層情況、各階層之間的差異以及人們是否可在各階層之間轉(zhuǎn)換、人口內(nèi)部各群體的規(guī)模、財富及其構成的變化以及不同區(qū)域（城市、郊區(qū)及農(nóng)村地區(qū)）的人口分布。 ■ 消費心理 ■ 生活方式變化 ：主要包括當前及新興的生活方式與時尚。 ■ 文化傳統(tǒng)：一個國家或地區(qū)在較長歷史時期內(nèi)形成的一種社會習慣 ■ 價值觀：社會公眾評價各種行為的觀念標準。 技術環(huán)境因素 ■ 基本技術的進步使企業(yè)能對市場及客戶進行更有效的分析。 ■ 新技術的出現(xiàn)使社會和新興行業(yè)對本行業(yè)產(chǎn)品和服務的需求增加 ■ 技術進步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。 ■ 技術進步可導致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰，或大大縮短產(chǎn)品的生命周期。 ■ 新技術的發(fā)展使企業(yè)可多關注環(huán)境保護，企業(yè)的社會責任及可持續(xù)成長問題，也使生產(chǎn)越來越多地依賴科技的進步。 第二節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析 一、行業(yè)生命周期 ―― 分析行業(yè)發(fā)展所處階段 行業(yè)生命周期各階段特征如下： 第 9 頁 二、波特五力分析模型 ―― 分析行業(yè)競爭格局 （一）五力分別是： （ 1）行業(yè)新進入者的威脅（ Potential Entry of New Competitors）； （ 2）替代品的威脅（ The threat of Substitutes Products）； （ 3）購買商的議價能力（ Bargaining Power of Buyer）； （ 4）供應商的議價能力（ Bargaining Power of Supplier ）； （ 5）同業(yè)競爭者的競爭強度。（ The intensity of rivalry Among Competing Firm） （二）五力模型的分析方法 ： 威脅大小取決于進入壁壘的高度。 決 定 進 入 壁 壘（ Entry Barriers）高度的主要因素 規(guī)模經(jīng)濟（ Economies of scale）：規(guī)模經(jīng)濟表現(xiàn)為在一定時間內(nèi)產(chǎn)品的單位成本隨總產(chǎn)量的增加而降低。新進入者要么 大規(guī)模進入（投資大因而風險大），要么以較小規(guī)模進入（產(chǎn)品成本高，處于競爭劣勢）。 客戶忠誠度（ Customer Loyalty）：客戶忠誠度大則新進入者威脅低。 資本金投入（ Capital Requirements）：要求資金投入大則新進入者威脅低。 轉(zhuǎn)換成本（ Switching Costs）：轉(zhuǎn)換成本高則新進入者威脅低 對銷售渠道的使用權：現(xiàn)有企業(yè)可能已經(jīng)控制了現(xiàn)有銷售渠道，造成新進入者難以進入和使用這些渠道 政府政策：政府可能通過限制執(zhí)照發(fā)放和限制外資的方式來限制某些公司進入某行業(yè) 現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢（與規(guī)模經(jīng)濟無關）：現(xiàn)有公司對市場非常了解、擁有主要客戶的信任、在基礎設施方面投入了大量資金并且擁有專利產(chǎn)品技術、獨占最優(yōu)惠的資源、占據(jù)市場有利位置、獲得政府補貼和經(jīng)驗曲線效應等 ： （ 1）供貨商的威脅手段有兩類，一是提高供應價格，二是降低供應產(chǎn)品或服務的質(zhì)量。 （ 2）在下列情況下，供應商的議價能力較強 在下列情況下，供應商的議價能力較強 市場中沒有替代品，因而沒有其它供貨商 該產(chǎn)品或服務是獨一無二的，且轉(zhuǎn)換成本非常高 供應商所處的行業(yè)由少數(shù)幾 家公司主導并面向大多數(shù)客戶銷售 供應商的產(chǎn)品對于客戶的生產(chǎn)業(yè)務很重要 企業(yè)的采購量占供應商產(chǎn)量的比例很低 供應商能夠直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場 ： （ 1）購買商：要求降低產(chǎn)品價格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務 （ 2）在下列情況下，購買商的議價能力較強 在下列情況下，購買商的議價能力較強 購買商從賣方購買的產(chǎn)品占了賣方銷售量的很大比例 購買商所購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營來說不是很重要，而且該產(chǎn)品缺少唯一性，導致購買商不需要鎖定一家供應商 轉(zhuǎn)換其它 供應商購買的成本較低 購買商所購買的產(chǎn)品或服務占其成本的比例較高 購買商所購買的產(chǎn)品或服務容易被替代 購買商的采購人員具有高超的談判技巧 購買商有能力自行制造或提供供應商的產(chǎn)品或服務 ： （ 1）替代產(chǎn)品是指可由其它產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務，它們具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的功能相似，可滿足消費者同樣的需求。 （ 2）替代品通過以下方面來影響一個行業(yè)的贏利性：設置價格上限、改變需求量和迫使企業(yè)投入更多資金并提高其服務質(zhì)量。 ： 同業(yè) 競爭者的競爭強度影響因素 競爭者的數(shù)量。市場中的競爭者越多，競爭強度會越高。競爭者數(shù)量不多，但彼此規(guī)模實力相差不大，競爭也會很激烈。 第