【正文】 uyer）； （ 4）供應(yīng)商的議價能力（ Bargaining Power of Supplier ）； （ 5）同業(yè)競爭者的競爭強度。對人口因素分析的指標(biāo)：結(jié)婚率、離婚率、出生率、平均壽命、年齡地區(qū)分布、民族性別比例、教育水平生活方式的差異等。 ■ 各政治利益集團對企業(yè)活動產(chǎn)生的影響。 四、戰(zhàn)略目標(biāo) Strategic Objective 在確定戰(zhàn)略目標(biāo)時使用 SMART基本 原則： ● S （ Specific，目標(biāo)要具體）、 ● M （ Measurable，目標(biāo)可以量化）、 ● A （ Attainable，目標(biāo)要可以達(dá)到）、 ● R （ Relevant，目標(biāo)與使命一致）、 ● T （ TimeBased，目標(biāo)要有完成期限） 知識點三 戰(zhàn)略管理概述 一、戰(zhàn)略管理的含義 Strategic Management：安索夫， 1972年提出。統(tǒng)一協(xié)調(diào)重要職能部門所采取的戰(zhàn)略行動 職能部門戰(zhàn)略（ Functional — Level Strategy） 內(nèi)容：側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運營效率 作用：制定恰當(dāng)?shù)男袆臃桨负筒呗?，以支持業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略； 職能戰(zhàn)略在促進公司戰(zhàn)略成功方面具有關(guān)鍵性作用。 ■ 經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略：先有意圖，然后有行動，即通過戰(zhàn)略的實施實現(xiàn)先前的意圖。 第 1 頁 2021年注會串講講義－ 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險 管理 第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 考情分析 第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略管理相關(guān)背景知識的介紹，概念性東西比重較大，內(nèi)容難度不大。 ■ 應(yīng)急戰(zhàn)略：先有行動，模式的發(fā)展與意圖無關(guān)。這種作用表現(xiàn)在如下 兩個方面 : 一方面是職能管理要開發(fā)或者調(diào)整企業(yè)的資源和能力 ,以適應(yīng)不斷變化的公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 , 這是戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)；另一方面 , 各項職能在其各自的領(lǐng)域中開發(fā)獨特的資源或核心能力 , 為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供條件。 戰(zhàn)略管理與運營管理（ Operatiou Management）的對比 戰(zhàn)略管理 運營管理 1 關(guān)于企業(yè)整體 的管理 職能性管理 2 管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系（不可控因素） 管理企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系（可控因素） 3 具有很大的不確定性和模糊性 比較容易預(yù)見和量化 4 涉及企業(yè)的變革（做正確的事） 在現(xiàn)有狀態(tài)下把事情做好（正確地做事） 二、戰(zhàn)略管理的流程 第二章 戰(zhàn)略分析－外部環(huán)境 考情分析 第二章主要針對企業(yè)外部環(huán)境要素進行介紹，包括四大內(nèi)容：宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境，以及國際化經(jīng)營。 經(jīng)濟環(huán)境因素 ■ 社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)：主要包 括：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（最重要）、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)。 ■ 社會流動性：社會的分層情況、各階層之間的差異以及人們是否可在各階層之間轉(zhuǎn)換、人口內(nèi)部各群體的規(guī)模、財富及其構(gòu)成的變化以及不同區(qū)域（城市、郊區(qū)及農(nóng)村地區(qū)）的人口分布。（ The intensity of rivalry Among Competing Firm） （二）五力模型的分析方法 ： 威脅大小取決于進入壁壘的高度。 ： 同業(yè) 競爭者的競爭強度影響因素 競爭者的數(shù)量。對行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)經(jīng)營方式不確定性越大，則競爭越激烈 戰(zhàn)略重要性：如果企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功，則企業(yè)可能會采取 具有競爭力的行為來達(dá)成目標(biāo)。價值可定義為消費者對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度與產(chǎn)品價格的權(quán)衡結(jié)果。 第四節(jié) 國際商業(yè)環(huán)境和國際化經(jīng)營概念及分析 一、國際化行為 （一）多國化戰(zhàn)略（ Multidomestic） 多國化戰(zhàn)略，是指一個企業(yè) 的大部分活動，如戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到所在國以外的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進行，由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品，從而把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而獲得收益。（高級生產(chǎn) 要素） 鉆石條件 國內(nèi)需求：產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動力。 外國（中國）產(chǎn)品進入美國市場。 ● 物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實物資源。 ● 產(chǎn)品的收益性：利潤空間和量本利進行分析。 三、核心競爭力 。 ● 能顯著改善與顧客關(guān)系的活動。 二、價值鏈分析 （ Value Chaiu Analysis） （一）價值鏈 三種最常見的價值鏈驅(qū)動因素： （ 1）市場差異化：通過建立一個獨特的價值鏈創(chuàng)造差異 （ 2）質(zhì)量保證：通過建立一個獨特的價值鏈保證產(chǎn)品的質(zhì)量 （ 3）鏈條組織：通過建立一個獨特的價值鏈保證鏈條中的成員企業(yè)彼此之間 關(guān)系的緊密，有效降低市場交易的相關(guān)成本。 ： 名稱 解釋 具體活動形式 （ 1） 進貨后勤（ Inbound Logistics） 與提供產(chǎn)品或服務(wù)的接收、儲存和分配相關(guān)聯(lián)的 例如，入貨、倉儲，存貨控制等 各種活動。價值鏈包含五種基本活動和四種輔助活動。企業(yè)必須要確認(rèn)那些支持企業(yè)競爭地位的價值活動，并同其他企業(yè)對比，以此可以發(fā)現(xiàn)自身競爭優(yōu)勢之所在。 第四章 戰(zhàn)略選擇 考情分析 戰(zhàn)略選擇是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的重要環(huán)節(jié)之一。 ● 缺點：會增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好。 （ Intensive Strategy） 密集型成長戰(zhàn)略，也稱為加強型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。適合于衰退的（ 1）整個市場正在增長，滲透相對容易。 （ 1）企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度； （ 2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)； （ 3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段； （ 4）企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力； （ 5）主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。 原因： ① 企業(yè)希望尋找高利潤的市場機會； ② 現(xiàn)有產(chǎn)品和市場存在缺陷； ③ 企業(yè)的某個部門能力過于薄弱，必須進行企業(yè)集團多元化； ④ 從增加產(chǎn)品市場廣度和靈活性中獲得好處； ⑤ 可避免與壟斷有關(guān)的限制，這些限制使企業(yè)不能從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場以外獲得發(fā)展； ⑥ 能更容易地獲得資金，部分原因是可以從更廣泛的活動組合中獲得資金； ⑦ 管理層的偏好和所受培訓(xùn)。 （二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（ Defensive Strategy） 穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。 ● 由于企業(yè)已經(jīng)在某個項目上花了錢，管理者可能未能適當(dāng)?shù)剡\用沉沒成本理念； ● 心理方面。 在收購中，購買者可能還需承擔(dān)以前業(yè)主所做的決策而產(chǎn)生的后果 缺點 ：（理解） （ 1）與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會激化某一市場內(nèi)的競爭； （ 2）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風(fēng)險； （ 3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線效應(yīng)； （ 4）當(dāng)市場發(fā)展的非?？鞎r，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢； （ 5）可能會對進入新市場產(chǎn)生非常高的壁壘。順向并購與逆向并購 混合并購 指處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購 按被并購方的態(tài)度分類 友善并購 指并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購 敵意并購 惡意并購，通常是指當(dāng)友好協(xié)商遭到拒絕后，并購方不顧被并購方的意愿采取強制手段，強 行收購對方企業(yè)的一類并購 按并購方的身份分類 產(chǎn)業(yè)資本并購 一般由非金融企業(yè)進行。 。 （ 4）股票生息率 （ 5）現(xiàn)金流折現(xiàn)法。合營企業(yè)的管理者可能會被排除于母公司的管理核心之外； 。 張 即企業(yè)在所處的某一市場中增加市場份額。 6. 聯(lián)合發(fā) 展 和戰(zhàn) 略 聯(lián)盟 即企業(yè)與其他企業(yè)通過合作來實現(xiàn)擴張。使用決策樹，可將復(fù)雜的問題分解成一系列簡單的問題，同時使決策者能在問題的每個階段取得相關(guān)的專家意見。 （ DCF）。 企業(yè)的人員和文化 員工能力越強，越需要分權(quán) （二）組織結(jié)構(gòu)的三個組成部分 。因此總經(jīng)理可以從日常業(yè)務(wù)中解脫出來，更加關(guān)注職能協(xié)調(diào)、企業(yè)環(huán)境和 發(fā)展戰(zhàn)略問題 適用情況 單一業(yè)務(wù)企業(yè) 優(yōu)點 （ 1）能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟； （ 2）組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會提升深入的職能技能； （ 3）由于任務(wù)為常 規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高； （ 4）董事會便于監(jiān)控各個部門。 適用情況：企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù) 產(chǎn)品 /品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 優(yōu)點： （ 1）生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部 /產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合； （ 2）各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域； （ 3）易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。 （ matrix structure） 基本含義 矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個或多個命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個績效和獎勵來源。 基本結(jié)構(gòu)形態(tài) 多國企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)就是保持 ―本土 ‖結(jié)構(gòu)，并通過子企業(yè)管理者與母企業(yè)首席執(zhí)行官之間的直接聯(lián)系管理境外子企業(yè)。 跨國企業(yè) 跨國企業(yè)型結(jié)構(gòu)旨在將國際子企業(yè)的本土反應(yīng)能力與全球產(chǎn)品市場的協(xié)作優(yōu)勢結(jié)合起來。 第二節(jié) 企業(yè)設(shè)計 一、集權(quán)型結(jié)構(gòu)與分權(quán)型結(jié)構(gòu)的含義與特點 （企業(yè)內(nèi)部權(quán)力分配的模式） 基本含義 特點 集權(quán)型結(jié)構(gòu) （ centralizatiou） 擁有多級管理層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層； 其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級式結(jié)構(gòu) 優(yōu)點： （ 1）易于協(xié)調(diào)各職能間的決策； （ 2） 對報告線的形式進行了規(guī)范； （ 3）能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致； （ 4）危急情況下能進行快速決2021 年 注冊會計師考試輔導(dǎo) 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理 第 39 頁 策 。 采用原因 采用這一簡單結(jié)構(gòu)的主要原因就是本土的獨立性或反應(yīng)能力相對全球協(xié)作而言具有優(yōu)先性。 缺點 （ 1）可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰（比如誰來負(fù)責(zé)預(yù)算），并在職能工 作和項目工作之間產(chǎn)生沖突； （ 2）雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。 適用情況：具有若干生產(chǎn)線的企業(yè) 客戶細(xì)分 或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 某銀行的零售業(yè)務(wù)基本上是在消費者集團進行，包括信用卡、保險銷售等業(yè)務(wù)，而私人銀行劃歸投 資管理集團。 （ Mform Structure： Multidivisional structure） 基本含義 按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。 。本章主要闡述了公司戰(zhàn)略實施相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)設(shè)計、企業(yè)構(gòu)型、業(yè)務(wù)計劃與實施內(nèi)容、戰(zhàn)略實施中的領(lǐng)導(dǎo)層等內(nèi)容，總體特點是篇幅大、涉及面廣，知識點包括市場營銷、研發(fā)管理、運營管理、采購管理、質(zhì)量管理等學(xué)科。 ：資金需求與來源之間的匹配。 （二）生命周期分析：生命周期各階段之間存在聯(lián)系；戰(zhàn)略各要素之間存在聯(lián)系； （三）資源和能力考慮：對任何新戰(zhàn)略進行評估時，應(yīng)重點考慮其是否適用于該企業(yè)的現(xiàn)有戰(zhàn)略資源。 縮 即企業(yè)在所處的某一市場中減少市場份額。 ； ； ； ； （三） OEM （ Original Equipment Manufacture） 含義 一方（委托方）提供技術(shù)、工藝、設(shè)計方案、市場、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求等產(chǎn)品要素，另一方（制造方）按訂單加工的長期戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，也稱委托制造 條件 ：優(yōu)秀的技術(shù)輸出能力；優(yōu)秀的品牌形象；廣泛的市場網(wǎng)絡(luò)；產(chǎn)品開發(fā)能力；技術(shù)控制能力。 （六）波特的吸引力測試：由于 成本原因，理想的收購應(yīng)該發(fā)生在一個不太具有吸引2021 年 注冊會計師考試輔導(dǎo) 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理 第 29 頁 力但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中。 。目的是獲得投資利潤 金融資本直接與目標(biāo)資本談判，以一定的條件購買目標(biāo)企業(yè)的所有權(quán)，或當(dāng)目標(biāo)企業(yè)增資擴股時，以一定的價格購買其股權(quán)； 二是由金融資本在證券市場上收購目標(biāo)企業(yè)的股票從而達(dá)到控股的目的。（吸收合并） ● 合并：兩家或兩家以上的企業(yè)合并，組成一家全新的企業(yè)。 （ 2）具有較強的對供應(yīng)商的議價能力。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè)實施新戰(zhàn)略的經(jīng)營風(fēng)險，減少資源重新配置的成本，為企業(yè)創(chuàng)造一個加強內(nèi)部管理和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)