【正文】 uyer）； （ 4）供應(yīng)商的議價(jià)能力（ Bargaining Power of Supplier ）； （ 5）同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。對(duì)人口因素分析的指標(biāo)：結(jié)婚率、離婚率、出生率、平均壽命、年齡地區(qū)分布、民族性別比例、教育水平生活方式的差異等。 ■ 各政治利益集團(tuán)對(duì)企業(yè)活動(dòng)產(chǎn)生的影響。 四、戰(zhàn)略目標(biāo) Strategic Objective 在確定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)使用 SMART基本 原則： ● S （ Specific，目標(biāo)要具體）、 ● M （ Measurable，目標(biāo)可以量化）、 ● A （ Attainable，目標(biāo)要可以達(dá)到）、 ● R （ Relevant，目標(biāo)與使命一致）、 ● T （ TimeBased，目標(biāo)要有完成期限） 知識(shí)點(diǎn)三 戰(zhàn)略管理概述 一、戰(zhàn)略管理的含義 Strategic Management：安索夫， 1972年提出。統(tǒng)一協(xié)調(diào)重要職能部門(mén)所采取的戰(zhàn)略行動(dòng) 職能部門(mén)戰(zhàn)略（ Functional — Level Strategy） 內(nèi)容：側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門(mén)的運(yùn)營(yíng)效率 作用：制定恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)方案和策略，以支持業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略； 職能戰(zhàn)略在促進(jìn)公司戰(zhàn)略成功方面具有關(guān)鍵性作用。 ■ 經(jīng)過(guò)深思熟慮的戰(zhàn)略：先有意圖，然后有行動(dòng)，即通過(guò)戰(zhàn)略的實(shí)施實(shí)現(xiàn)先前的意圖。 第 1 頁(yè) 2021年注會(huì)串講講義－ 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn) 管理 第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 考情分析 第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理是對(duì)戰(zhàn)略管理相關(guān)背景知識(shí)的介紹，概念性東西比重較大，內(nèi)容難度不大。 ■ 應(yīng)急戰(zhàn)略：先有行動(dòng)，模式的發(fā)展與意圖無(wú)關(guān)。這種作用表現(xiàn)在如下 兩個(gè)方面 : 一方面是職能管理要開(kāi)發(fā)或者調(diào)整企業(yè)的資源和能力 ,以適應(yīng)不斷變化的公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 , 這是戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)；另一方面 , 各項(xiàng)職能在其各自的領(lǐng)域中開(kāi)發(fā)獨(dú)特的資源或核心能力 , 為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供條件。 戰(zhàn)略管理與運(yùn)營(yíng)管理（ Operatiou Management）的對(duì)比 戰(zhàn)略管理 運(yùn)營(yíng)管理 1 關(guān)于企業(yè)整體 的管理 職能性管理 2 管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系（不可控因素） 管理企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系（可控因素） 3 具有很大的不確定性和模糊性 比較容易預(yù)見(jiàn)和量化 4 涉及企業(yè)的變革（做正確的事） 在現(xiàn)有狀態(tài)下把事情做好（正確地做事） 二、戰(zhàn)略管理的流程 第二章 戰(zhàn)略分析－外部環(huán)境 考情分析 第二章主要針對(duì)企業(yè)外部環(huán)境要素進(jìn)行介紹，包括四大內(nèi)容：宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)環(huán)境，以及國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。 經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素 ■ 社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)：主要包 括：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（最重要）、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)。 ■ 社會(huì)流動(dòng)性：社會(huì)的分層情況、各階層之間的差異以及人們是否可在各階層之間轉(zhuǎn)換、人口內(nèi)部各群體的規(guī)模、財(cái)富及其構(gòu)成的變化以及不同區(qū)域（城市、郊區(qū)及農(nóng)村地區(qū)）的人口分布。（ The intensity of rivalry Among Competing Firm） （二）五力模型的分析方法 ： 威脅大小取決于進(jìn)入壁壘的高度。 ： 同業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度影響因素 競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量。對(duì)行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式不確定性越大，則競(jìng)爭(zhēng)越激烈 戰(zhàn)略重要性：如果企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功，則企業(yè)可能會(huì)采取 具有競(jìng)爭(zhēng)力的行為來(lái)達(dá)成目標(biāo)。價(jià)值可定義為消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度與產(chǎn)品價(jià)格的權(quán)衡結(jié)果。 第四節(jié) 國(guó)際商業(yè)環(huán)境和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)概念及分析 一、國(guó)際化行為 （一）多國(guó)化戰(zhàn)略（ Multidomestic） 多國(guó)化戰(zhàn)略，是指一個(gè)企業(yè) 的大部分活動(dòng)，如戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到所在國(guó)以外的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行，由這些單元向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品，從而把自己有價(jià)值的技能和產(chǎn)品推向外國(guó)市場(chǎng)而獲得收益。（高級(jí)生產(chǎn) 要素） 鉆石條件 國(guó)內(nèi)需求：產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。 外國(guó)（中國(guó)）產(chǎn)品進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。 ● 物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實(shí)物資源。 ● 產(chǎn)品的收益性：利潤(rùn)空間和量本利進(jìn)行分析。 三、核心競(jìng)爭(zhēng)力 。 ● 能顯著改善與顧客關(guān)系的活動(dòng)。 二、價(jià)值鏈分析 （ Value Chaiu Analysis） （一）價(jià)值鏈 三種最常見(jiàn)的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素： （ 1）市場(chǎng)差異化：通過(guò)建立一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值鏈創(chuàng)造差異 （ 2）質(zhì)量保證：通過(guò)建立一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值鏈保證產(chǎn)品的質(zhì)量 （ 3）鏈條組織：通過(guò)建立一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值鏈保證鏈條中的成員企業(yè)彼此之間 關(guān)系的緊密，有效降低市場(chǎng)交易的相關(guān)成本。 ： 名稱 解釋 具體活動(dòng)形式 （ 1） 進(jìn)貨后勤（ Inbound Logistics） 與提供產(chǎn)品或服務(wù)的接收、儲(chǔ)存和分配相關(guān)聯(lián)的 例如，入貨、倉(cāng)儲(chǔ)，存貨控制等 各種活動(dòng)。價(jià)值鏈包含五種基本活動(dòng)和四種輔助活動(dòng)。企業(yè)必須要確認(rèn)那些支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的價(jià)值活動(dòng)，并同其他企業(yè)對(duì)比，以此可以發(fā)現(xiàn)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之所在。 第四章 戰(zhàn)略選擇 考情分析 戰(zhàn)略選擇是企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程的重要環(huán)節(jié)之一。 ● 缺點(diǎn)：會(huì)增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好。 （ Intensive Strategy） 密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，也稱為加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略。適合于衰退的（ 1）整個(gè)市場(chǎng)正在增長(zhǎng)，滲透相對(duì)容易。 （ 1）企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿意度； （ 2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)； （ 3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)階段； （ 4）企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開(kāi)發(fā)能力； （ 5）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。 原因： ① 企業(yè)希望尋找高利潤(rùn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)； ② 現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)存在缺陷； ③ 企業(yè)的某個(gè)部門(mén)能力過(guò)于薄弱，必須進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)多元化； ④ 從增加產(chǎn)品市場(chǎng)廣度和靈活性中獲得好處； ⑤ 可避免與壟斷有關(guān)的限制，這些限制使企業(yè)不能從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)以外獲得發(fā)展； ⑥ 能更容易地獲得資金，部分原因是可以從更廣泛的活動(dòng)組合中獲得資金； ⑦ 管理層的偏好和所受培訓(xùn)。 （二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（ Defensive Strategy） 穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。 ● 由于企業(yè)已經(jīng)在某個(gè)項(xiàng)目上花了錢(qián)，管理者可能未能適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用沉沒(méi)成本理念； ● 心理方面。 在收購(gòu)中，購(gòu)買(mǎi)者可能還需承擔(dān)以前業(yè)主所做的決策而產(chǎn)生的后果 缺點(diǎn) ：（理解） （ 1）與購(gòu)買(mǎi)市場(chǎng)中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會(huì)激化某一市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)； （ 2）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)； （ 3）從一開(kāi)始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)； （ 4）當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展的非常快時(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過(guò)于緩慢； （ 5）可能會(huì)對(duì)進(jìn)入新市場(chǎng)產(chǎn)生非常高的壁壘。順向并購(gòu)與逆向并購(gòu) 混合并購(gòu) 指處于不同行業(yè)、在經(jīng)營(yíng)上也無(wú)密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu) 按被并購(gòu)方的態(tài)度分類 友善并購(gòu) 指并購(gòu)方與被并購(gòu)方通過(guò)友好協(xié)商確定并購(gòu)條件，在雙方意見(jiàn)基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購(gòu) 敵意并購(gòu) 惡意并購(gòu)，通常是指當(dāng)友好協(xié)商遭到拒絕后，并購(gòu)方不顧被并購(gòu)方的意愿采取強(qiáng)制手段，強(qiáng) 行收購(gòu)對(duì)方企業(yè)的一類并購(gòu) 按并購(gòu)方的身份分類 產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu) 一般由非金融企業(yè)進(jìn)行。 。 （ 4）股票生息率 （ 5）現(xiàn)金流折現(xiàn)法。合營(yíng)企業(yè)的管理者可能會(huì)被排除于母公司的管理核心之外； 。 張 即企業(yè)在所處的某一市場(chǎng)中增加市場(chǎng)份額。 6. 聯(lián)合發(fā) 展 和戰(zhàn) 略 聯(lián)盟 即企業(yè)與其他企業(yè)通過(guò)合作來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。使用決策樹(shù)，可將復(fù)雜的問(wèn)題分解成一系列簡(jiǎn)單的問(wèn)題，同時(shí)使決策者能在問(wèn)題的每個(gè)階段取得相關(guān)的專家意見(jiàn)。 （ DCF）。 企業(yè)的人員和文化 員工能力越強(qiáng)，越需要分權(quán) （二）組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)組成部分 。因此總經(jīng)理可以從日常業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，更加關(guān)注職能協(xié)調(diào)、企業(yè)環(huán)境和 發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題 適用情況 單一業(yè)務(wù)企業(yè) 優(yōu)點(diǎn) （ 1）能夠通過(guò)集中單一部門(mén)內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)； （ 2）組織結(jié)構(gòu)可以通過(guò)將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部門(mén)而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會(huì)提升深入的職能技能； （ 3）由于任務(wù)為常 規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高； （ 4）董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門(mén)。 適用情況：企業(yè)在不同的地理區(qū)域開(kāi)展業(yè)務(wù) 產(chǎn)品 /品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)： （ 1）生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部 /產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合； （ 2）各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域； （ 3）易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。 （ matrix structure） 基本含義 矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個(gè)或多個(gè)命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個(gè)績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)源。 基本結(jié)構(gòu)形態(tài) 多國(guó)企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)就是保持 ―本土 ‖結(jié)構(gòu)，并通過(guò)子企業(yè)管理者與母企業(yè)首席執(zhí)行官之間的直接聯(lián)系管理境外子企業(yè)。 跨國(guó)企業(yè) 跨國(guó)企業(yè)型結(jié)構(gòu)旨在將國(guó)際子企業(yè)的本土反應(yīng)能力與全球產(chǎn)品市場(chǎng)的協(xié)作優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)。 第二節(jié) 企業(yè)設(shè)計(jì) 一、集權(quán)型結(jié)構(gòu)與分權(quán)型結(jié)構(gòu)的含義與特點(diǎn) （企業(yè)內(nèi)部權(quán)力分配的模式） 基本含義 特點(diǎn) 集權(quán)型結(jié)構(gòu) （ centralizatiou） 擁有多級(jí)管理層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層； 其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級(jí)式結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)： （ 1）易于協(xié)調(diào)各職能間的決策； （ 2） 對(duì)報(bào)告線的形式進(jìn)行了規(guī)范； （ 3）能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致； （ 4）危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q2021 年 注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試輔導(dǎo) 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 第 39 頁(yè) 策 。 采用原因 采用這一簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的主要原因就是本土的獨(dú)立性或反應(yīng)能力相對(duì)全球協(xié)作而言具有優(yōu)先性。 缺點(diǎn) （ 1）可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰（比如誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)預(yù)算），并在職能工 作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突； （ 2）雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。 適用情況：具有若干生產(chǎn)線的企業(yè) 客戶細(xì)分 或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 某銀行的零售業(yè)務(wù)基本上是在消費(fèi)者集團(tuán)進(jìn)行，包括信用卡、保險(xiǎn)銷售等業(yè)務(wù)，而私人銀行劃歸投 資管理集團(tuán)。 （ Mform Structure： Multidivisional structure） 基本含義 按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。 。本章主要闡述了公司戰(zhàn)略實(shí)施相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)設(shè)計(jì)、企業(yè)構(gòu)型、業(yè)務(wù)計(jì)劃與實(shí)施內(nèi)容、戰(zhàn)略實(shí)施中的領(lǐng)導(dǎo)層等內(nèi)容，總體特點(diǎn)是篇幅大、涉及面廣，知識(shí)點(diǎn)包括市場(chǎng)營(yíng)銷、研發(fā)管理、運(yùn)營(yíng)管理、采購(gòu)管理、質(zhì)量管理等學(xué)科。 ：資金需求與來(lái)源之間的匹配。 （二）生命周期分析：生命周期各階段之間存在聯(lián)系；戰(zhàn)略各要素之間存在聯(lián)系； （三）資源和能力考慮：對(duì)任何新戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)考慮其是否適用于該企業(yè)的現(xiàn)有戰(zhàn)略資源。 縮 即企業(yè)在所處的某一市場(chǎng)中減少市場(chǎng)份額。 ； ； ； ； （三） OEM （ Original Equipment Manufacture） 含義 一方（委托方）提供技術(shù)、工藝、設(shè)計(jì)方案、市場(chǎng)、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求等產(chǎn)品要素，另一方（制造方）按訂單加工的長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，也稱委托制造 條件 ：優(yōu)秀的技術(shù)輸出能力；優(yōu)秀的品牌形象；廣泛的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力；技術(shù)控制能力。 （六）波特的吸引力測(cè)試：由于 成本原因，理想的收購(gòu)應(yīng)該發(fā)生在一個(gè)不太具有吸引2021 年 注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試輔導(dǎo) 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 第 29 頁(yè) 力但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中。 。目的是獲得投資利潤(rùn) 金融資本直接與目標(biāo)資本談判，以一定的條件購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)企業(yè)的所有權(quán)，或當(dāng)目標(biāo)企業(yè)增資擴(kuò)股時(shí)，以一定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)其股權(quán)； 二是由金融資本在證券市場(chǎng)上收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的股票從而達(dá)到控股的目的。（吸收合并） ● 合并：兩家或兩家以上的企業(yè)合并，組成一家全新的企業(yè)。 （ 2）具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè)實(shí)施新戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，減少資源重新配置的成本，為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)加強(qiáng)內(nèi)部管理和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)