【正文】 9參考文獻……………………………………………………………………………20 壹、績效評估的意義與步驟一、績效評估的意義 績效評估是衡量目標(biāo)達成的程度，一個組織必須有控制公司運作狀況的機　 能，才能確保實際績效與公司計畫中的經(jīng)營目標(biāo)一致?？冃гu估應(yīng)特別重視效果，否則往往可能無法達成目標(biāo)；而若只重視效果而不重視效率，可能又會導(dǎo)致資源濫用的狀況，效果則是達成組織整體目標(biāo)的程度，而效率則是指達成目標(biāo)所利用生產(chǎn)資源的情形，亦即是衡量投入與產(chǎn)出之間的關(guān)係。正確的評估需要相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗。 Ｋast and Rosenzwein(1974)認為績效評估有利於組織評估達成目標(biāo)所需運用資源的情況。效率指達成目標(biāo)所利用生產(chǎn)資產(chǎn)的情形，亦即是衡量投入與產(chǎn)出之間的關(guān)係。Drucker(1973)認為效率是指正確的方法做事，而效果是指做正確的事。企業(yè)目標(biāo)達成程度的一種衡量，即將實際的產(chǎn)出與預(yù)期的目標(biāo)相比較，對物流公司經(jīng)理人而言，績效則代表著物流產(chǎn)品品質(zhì)和物流服務(wù)水平。 二、績效評估的重要性三、績效評估的目的企業(yè)必須依照外在或內(nèi)在環(huán)境變遷，不斷的適時修正企業(yè)經(jīng)營的理念，並進而據(jù)此產(chǎn)生經(jīng)營策略，同時延伸發(fā)展出各部門的作業(yè)策略。比方說要減少在製品存貨，則需推動縮短製程前置時間和實施單件流程?？冃гu估的目的並非判別個別單位的好壞，而是積極的自我檢測，提供正確的資訊，使決策者有改善的依據(jù)。經(jīng)營績效正是達成組織目標(biāo)的整體表現(xiàn)，而提昇經(jīng)營績效為企業(yè)組織管理決策者所要達成的目標(biāo)。依照過去實施成果決定未來發(fā)展的策略，亦即同時具有回顧和前瞻兩種性質(zhì)，藉由績效衡量的做法更正過去的行動，也做未來資源分配的指引。六、績效評量之範(fàn)疇：　　　 將企業(yè)物流範(fàn)疇大致分為內(nèi)部管理及外部管理，內(nèi)部包括：貨品進貨 儲存盤點訂單處理揀貨出貨運輸整體營運，而外部則針對企業(yè)最重要的客戶與供應(yīng)商二個角色來檢視?？蛻艄?yīng)商營運PI/KPI 訂單處理採購整體營運進貨儲存揀貨出貨運輸盤點倉儲PI/KPI 外部內(nèi)部運輸PI/KPI 　　　　　　　　　　　　　圖四：績效評估的分析範(fàn)疇將內(nèi)外部關(guān)係再分層定義績效評估架構(gòu)為14個層面?！　『唵蝸碚f，作為一項數(shù)字化管理的工具，KPI必須是客觀、可衡量的績效指標(biāo)。這項比較可以作為執(zhí)行績效偏離目標(biāo)的分析依據(jù)，並據(jù)以調(diào)整未來的執(zhí)行步調(diào)。通常會將指標(biāo)的數(shù)目所限制，如果對各方面都來進行評價考核，面面俱到，反而抓不住重點，勢必造成無法把握任務(wù)的關(guān)鍵，從而也就無法將考核項目作為自己工作行為的指導(dǎo)準(zhǔn)則；反之，如果指標(biāo)項目只有少數(shù)的關(guān)鍵幾項，則可以非常清楚的掌握。當(dāng)評估指標(biāo)被高階主管採用後，可以用來奬勵員工，或規(guī)劃行動，也就是說，績效評估指標(biāo)的價值在於它將會引導(dǎo)出高階主管的後續(xù)行動?！　? 換言之，績效衡量模式應(yīng)該同時考慮多個影響構(gòu)面，以完整呈現(xiàn)績效狀況。一般而言，績效指標(biāo)必須滿足下列幾個條件( Rien and Guido, 1996)： ，以反映實際的情形。 ?！?，並能提供一個投資決策的基礎(chǔ)。三、績效評量的類別　 好的衡量指標(biāo)不僅能幫助管理者做出正確的決策，更能幫助公司各個階層人員進行改善與創(chuàng)新思維，所以衡量指標(biāo)必須根據(jù)不同的使用者而異。否則，衡量指標(biāo)便毫無意義可言，衡量指標(biāo)在不同的階層有其不同的意義。比方說，生產(chǎn)力的指標(biāo)則著重在作業(yè)員每一小時的有效產(chǎn)出，而每日的現(xiàn)場訂單報告則是另一種衡量指標(biāo)。主要的使用物件為作業(yè)員、辦事員以及那些直接經(jīng)手產(chǎn)品與顧客接觸的人員。：是用來提供決策階層衡量公司那些優(yōu)先策略的工具，此時所衡量的生產(chǎn)力則在整個工廠長期在生產(chǎn)力的變化，通常策略衡量指標(biāo)所衡量的是一個月、一整年的績效。指標(biāo)有重要程度之分，將其分為關(guān)鍵指標(biāo)、輔助指標(biāo)、參考指標(biāo)三類：：表示其指標(biāo)具有衡量某關(guān)鍵事務(wù)的特徵，常作為企業(yè)拓展及改善的主要觀察指標(biāo)。：指標(biāo)特性較不強烈，通常用以輔助關(guān)鍵指標(biāo)進行分析，例如車輛積載率輔助車輛稼動率以檢討車輛出車規(guī)劃的效能。：其指標(biāo)並不具任何好壞意義，但可支援分析效益。五、物流績效評估指標(biāo)種類 物流績效指標(biāo)評量已由功能層面，逐漸演進到程序?qū)蛟u量方法。Aderson and Cambers (1985)提出物流中心績效衡量應(yīng)選擇具代表性的標(biāo)準(zhǔn)，且不同類型之物流中心亦應(yīng)採用不同的績效評估指標(biāo)。然而隨著物流體系延伸到供應(yīng)鏈層面，物流中心之也擴到到評估內(nèi)外兩種績效衡量，如Bowersox 與Closs 於1996年提出的內(nèi)部衡量指標(biāo)資產(chǎn)管理、成本、品質(zhì)、顧客服務(wù)及生產(chǎn)力，以及外部績效衡量－顧客認知衡量、標(biāo)竿及整合供應(yīng)鏈衡量，以下績效衡量指標(biāo)的介紹以Bowersox 與Closs為主軸。內(nèi)部物流績效的資訊較易於取得，一般可分成五大項目，成本、顧客服務(wù)、生產(chǎn)力、資產(chǎn)評量、品質(zhì)，其相關(guān)指標(biāo)如下及31指標(biāo)彙整表?，F(xiàn)在一般物流公司統(tǒng)計的物流成本是運輸成本和配送中心的營運成本，由於沒有準(zhǔn)確的統(tǒng)計和成本劃分，很多隱性的物流被劃為生產(chǎn)成本與銷售成本。典型物流成本分成運輸成本和庫存成本，其指標(biāo)分別有內(nèi)外部運費及持有庫存成本、缺貨成本等。21訂單滿足率＝現(xiàn)有庫存能夠滿足訂單的次數(shù)／顧客訂貨總次數(shù)22訂單與交貨一致性： 交貨無誤率＝當(dāng)月準(zhǔn)確按照顧客訂單發(fā)貨次數(shù)／當(dāng)月內(nèi)發(fā)貨總次數(shù)　 交貨的及時率＝當(dāng)月準(zhǔn)時送達次數(shù)／當(dāng)月送貨次數(shù)　 貨物破損率＝當(dāng)月破損商品價值／當(dāng)月發(fā)送商品總價值23投訴次數(shù)：包括廠商、配送中心與承運商之整體物流流程中之整體評價 (3)生產(chǎn)力 生產(chǎn)力乃是產(chǎn)出與投入間的一種關(guān)係，通常以一比率或指標(biāo)來代表。生產(chǎn)力評量指標(biāo)通常有三個基本類型1)靜態(tài)2)動態(tài)3)關(guān)聯(lián)。(4)資產(chǎn)評價 物流設(shè)施、設(shè)備及存貨乃企業(yè)用以獲得物流目標(biāo)的重要資產(chǎn)評價，其應(yīng)用上的績效評價系統(tǒng)的重要元件。但是品質(zhì)評量較為不易,主要乃因其牽涉範(fàn)圍較廣。 外部物流績效評量主要針對顧客及其他產(chǎn)業(yè)進行，目的是充分了解顧客， 使企業(yè)得以制定以顧客為焦點的策略，同時學(xué)習(xí)其他產(chǎn)業(yè)的最佳企業(yè)經(jīng)營模式，以提昇企業(yè)之競爭力。顧客知覺評量指標(biāo)的取得一般透過公司或產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)的調(diào)查貨系統(tǒng)性的訂單追蹤，調(diào)查的對象往往包含競爭者，以作為比較相對競爭優(yōu)劣勢。(b)物流績效週期時間：為一種承諾送達之顧客的時間，顧客認知的送達時間是否與企業(yè)承諾的送達時間是否有差異，是企業(yè)評估其整體物流體系的一項指標(biāo)。(d)問題解決能力：當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生問題時，企業(yè)能否提供解決的方案立即的回應(yīng)顧客，包括一般性的服務(wù)，例如售後服務(wù)、技術(shù)指導(dǎo)、不良品替換及顧客抱怨處理。(2)最佳實務(wù)標(biāo)竿比較　　 標(biāo)竿比較乃在檢視其他可相比較的優(yōu)良公司有關(guān)的績效指標(biāo)、實務(wù)運作及作業(yè)程序等經(jīng)營重點，以期望能追蹤其歷史性與現(xiàn)況績效水準(zhǔn)，例如改善服務(wù)水準(zhǔn)、完美訂單率。當(dāng)企業(yè)選定用以檢測物流管理績效的指標(biāo)之後，接下來就必須設(shè)定標(biāo)竿，也就是績效改進的目標(biāo)，通常有幾種方式可以使用：(a)參考歷史紀(jì)錄予以設(shè)定：以超越過去績效為目標(biāo)，例如若企業(yè)過去及時達交率為 85%，便可設(shè)定下一階段需要努力的目標(biāo)為90%，可以說是最