論人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用-展示頁(yè)
2024-12-29 06:43本頁(yè)面
【正文】 進(jìn)能力。 自 90 年代起，以職位為基礎(chǔ)的的掛鉤工資過(guò)渡到了以技能為基礎(chǔ)。 然而 為避免因采用個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤工資體系造成的對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的損 害，組織可結(jié)合采用小組業(yè)績(jī)掛鉤工資體系 。它的理論基礎(chǔ)就是，“你的報(bào)酬是你應(yīng)該得到的”，對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，然后以之為基礎(chǔ)發(fā)酬，既體現(xiàn)了客觀公正公平原則，又最大促進(jìn)了員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，從而推動(dòng)企業(yè)提升業(yè)績(jī)。這樣，企業(yè)減少了對(duì)好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動(dòng)員工，使員工更多地依靠?jī)?nèi)在激勵(lì)，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵(lì)員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來(lái) 。 對(duì)于知識(shí)型的員工，內(nèi)在報(bào)酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。外在的通常是指企業(yè)提供的金錢津貼和晉升機(jī) 會(huì) ，以及來(lái)自于同事和上級(jí)的評(píng)價(jià)，而內(nèi)在是指和外在報(bào)酬相對(duì)而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報(bào)酬，如對(duì)工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影 響力、個(gè)人成長(zhǎng)和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。 薪酬的 基本方式 (從短期到長(zhǎng)期 )有基本工資 ,獎(jiǎng)金 ,津貼 ,補(bǔ)貼 ,福利 ,保險(xiǎn) ,股權(quán)和股票期權(quán)等 .其中基本工資的基本形式有計(jì)件 工資 ,計(jì)時(shí)工資 ,技能掛鉤工資 (SBP: skillbased pay),業(yè)績(jī)掛鉤工資（ PRP: performance related pay） ,小組業(yè)績(jī)掛鉤工資，利潤(rùn)掛鉤工資和崗位工資等。本文就試圖從 薪酬的整體概念來(lái)建立一種有效的薪酬激勵(lì)體系 . （一 ） 薪酬 的整體認(rèn)識(shí) 員工薪酬應(yīng)取決于 工作績(jī)效 ,個(gè)人能力 ,工作表現(xiàn)和發(fā)展 四個(gè)方面。我國(guó)各級(jí)組織的管理人員也注意到運(yùn)用各種激勵(lì)手段如物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)、外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)等來(lái)激發(fā)員工更為有效地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作，這在大多數(shù)情況下起到了積極的激勵(lì)效果。這使得泰勒認(rèn)為，應(yīng)找到一種辦法在工作中利用工人的這種潛在的精力，必能大 大提高生產(chǎn)率。獎(jiǎng)金的使用（支付給產(chǎn)量超過(guò)預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的員工 他 的現(xiàn)金報(bào)酬）是由弗雷德里克 .泰勒（ Frederick Taylor）在 19 世紀(jì)晚期推廣使用的 [3]。激勵(lì)，是指人們朝向某一特定目標(biāo)行動(dòng)的傾向，它將影響員工們?cè)鯓舆m應(yīng)一個(gè)組織，員工 們?cè)谔囟ǖ攸c(diǎn)和崗位上懷有的特定動(dòng)機(jī)，會(huì)影響生產(chǎn)率 [1]。論人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用 有效設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體系 摘 要 ： 激勵(lì)是管理人員調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性的一個(gè)強(qiáng)有力的手段，進(jìn)行激勵(lì)應(yīng)當(dāng)適時(shí)， 而 有效設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)體系對(duì)于企業(yè)激勵(lì)員工來(lái)說(shuō)尤為重要 ! 關(guān)鍵字 : 有效設(shè)計(jì) 薪酬激勵(lì)體系 引言 一個(gè)組織要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗之地，就應(yīng)充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)組織活力，提高組織的效率與效益。而管理人員調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性的一個(gè)強(qiáng)有力的手段就是激勵(lì)。資料表明，正常人在未受到任何激勵(lì)的情況下，能力僅能發(fā)揮出 20%— 30%，而在激勵(lì)之下能發(fā)揮出 60%— 80%，這還未包括潛力的激勵(lì)，這一事實(shí)說(shuō)明了激勵(lì)的重要性 [2]。一個(gè)有趣的事實(shí)是有些工人在每天工作 12 小時(shí)后，還有精力跑回家在他們的閣樓上工作。由此，各類旨在挖掘工人勞動(dòng)潛能的激勵(lì)措施受到企業(yè)家們的青睞。 激勵(lì) 體系 應(yīng)當(dāng)適時(shí)，這不僅有利于讓員工重復(fù)所希望的行為，也說(shuō)明了制度和管理人員是值得信賴的 ,作為激勵(lì)體系最基本的 薪酬激勵(lì)法顯得尤為重要 ,最為最直接的激勵(lì)法 ,被很多企業(yè)所采用 .但是，現(xiàn)實(shí)生活中經(jīng)常發(fā)生 薪酬激勵(lì)體系不匹配的現(xiàn)見 ,即管理人員答應(yīng)員工在其 做完某件工作后給其一定量的獎(jiǎng)勵(lì)，可是員工圓滿完成任務(wù)后，管理人員卻不知道如何定位給員工的獎(jiǎng)勵(lì)，有的甚至一拖再拖，最終不了了之，根本不予獎(jiǎng)勵(lì)，極大地挫傷了員工的積極性和創(chuàng)造性，同時(shí)也損害了管理人員的威嚴(yán)，這就會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)的遲延效
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