論人力資源管理中激勵機(jī)制的應(yīng)用-展示頁
2024-12-29 06:43本頁面
【正文】 進(jìn)能力。 自 90 年代起，以職位為基礎(chǔ)的的掛鉤工資過渡到了以技能為基礎(chǔ)。 然而 為避免因采用個人業(yè)績掛鉤工資體系造成的對團(tuán)隊精神的損 害，組織可結(jié)合采用小組業(yè)績掛鉤工資體系 。它的理論基礎(chǔ)就是，“你的報酬是你應(yīng)該得到的”，對個人業(yè)績進(jìn)行考核，然后以之為基礎(chǔ)發(fā)酬，既體現(xiàn)了客觀公正公平原則，又最大促進(jìn)了員工之間的競爭，從而推動企業(yè)提升業(yè)績。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來 。 對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。外在的通常是指企業(yè)提供的金錢津貼和晉升機(jī) 會 ，以及來自于同事和上級的評價，而內(nèi)在是指和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影 響力、個人成長和富有價值的貢獻(xiàn)等。 薪酬的 基本方式 (從短期到長期 )有基本工資 ,獎金 ,津貼 ,補(bǔ)貼 ,福利 ,保險 ,股權(quán)和股票期權(quán)等 .其中基本工資的基本形式有計件 工資 ,計時工資 ,技能掛鉤工資 (SBP: skillbased pay),業(yè)績掛鉤工資（ PRP: performance related pay） ,小組業(yè)績掛鉤工資，利潤掛鉤工資和崗位工資等。本文就試圖從 薪酬的整體概念來建立一種有效的薪酬激勵體系 . （一 ） 薪酬 的整體認(rèn)識 員工薪酬應(yīng)取決于 工作績效 ,個人能力 ,工作表現(xiàn)和發(fā)展 四個方面。我國各級組織的管理人員也注意到運(yùn)用各種激勵手段如物質(zhì)激勵與精神激勵、長期激勵與短期激勵、外在激勵與內(nèi)在激勵等來激發(fā)員工更為有效地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作，這在大多數(shù)情況下起到了積極的激勵效果。這使得泰勒認(rèn)為，應(yīng)找到一種辦法在工作中利用工人的這種潛在的精力，必能大 大提高生產(chǎn)率。獎金的使用（支付給產(chǎn)量超過預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的員工 他 的現(xiàn)金報酬）是由弗雷德里克 .泰勒（ Frederick Taylor）在 19 世紀(jì)晚期推廣使用的 [3]。激勵，是指人們朝向某一特定目標(biāo)行動的傾向，它將影響員工們怎樣適應(yīng)一個組織，員工 們在特定地點(diǎn)和崗位上懷有的特定動機(jī)，會影響生產(chǎn)率 [1]。論人力資源管理中激勵機(jī)制的應(yīng)用 有效設(shè)計薪酬激勵體系 摘 要 ： 激勵是管理人員調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性的一個強(qiáng)有力的手段，進(jìn)行激勵應(yīng)當(dāng)適時， 而 有效設(shè)計薪酬激勵體系對于企業(yè)激勵員工來說尤為重要 ! 關(guān)鍵字 : 有效設(shè)計 薪酬激勵體系 引言 一個組織要在激烈的市場競爭環(huán)境中立于不敗之地，就應(yīng)充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)組織活力，提高組織的效率與效益。而管理人員調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性的一個強(qiáng)有力的手段就是激勵。資料表明，正常人在未受到任何激勵的情況下，能力僅能發(fā)揮出 20%— 30%，而在激勵之下能發(fā)揮出 60%— 80%，這還未包括潛力的激勵，這一事實(shí)說明了激勵的重要性 [2]。一個有趣的事實(shí)是有些工人在每天工作 12 小時后，還有精力跑回家在他們的閣樓上工作。由此，各類旨在挖掘工人勞動潛能的激勵措施受到企業(yè)家們的青睞。 激勵 體系 應(yīng)當(dāng)適時，這不僅有利于讓員工重復(fù)所希望的行為，也說明了制度和管理人員是值得信賴的 ,作為激勵體系最基本的 薪酬激勵法顯得尤為重要 ,最為最直接的激勵法 ,被很多企業(yè)所采用 .但是，現(xiàn)實(shí)生活中經(jīng)常發(fā)生 薪酬激勵體系不匹配的現(xiàn)見 ,即管理人員答應(yīng)員工在其 做完某件工作后給其一定量的獎勵，可是員工圓滿完成任務(wù)后，管理人員卻不知道如何定位給員工的獎勵，有的甚至一拖再拖，最終不了了之，根本不予獎勵，極大地挫傷了員工的積極性和創(chuàng)造性，同時也損害了管理人員的威嚴(yán)，這就會產(chǎn)生激勵的遲延效
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