【正文】 準(zhǔn)。沒有一套企業(yè)的薪酬、績效、激勵、考核機(jī)制。其次，民營企業(yè)的工資不高，各種福利制度和保險(xiǎn)基本上是沒有的，他們害怕進(jìn)入民企后沒有保障。合理化建議、技術(shù)創(chuàng)新、以廠為家的主要翁意識模糊了，自覺參與、大膽創(chuàng)新的積極性削弱了，員工的聰明才智得不到充分發(fā)揮，團(tuán)結(jié)協(xié)作精神難以體現(xiàn)。員式的主體意識差。在民營企業(yè)中，本來管理制度不夠完善，而對違規(guī)事件的處理又是“人治”化成分居多，經(jīng)營管理上經(jīng)常遇到管理人員鼻祖很高相互之間不服氣，加上管理層次及職權(quán)分配不明晰，誰也管不了誰的局面。他們在企業(yè)中漠視制度，我行我素，甚至胡作非為，而業(yè)主則礙于各種關(guān)系，不能依法辦事，公事公辦，以至影響業(yè)主的決策的貫徹和執(zhí)行。這種現(xiàn)象的根本原因在于業(yè)主不好打破情面，撕不破臉皮，不能依法辦事，不能公事公辦。如果企業(yè)主要決策者不主動適應(yīng)市場變化的需要，那么，民企不是裹足不前，就是不斷出現(xiàn)失誤，或者被社會淘汰。因此他們傳統(tǒng)理念、作風(fēng)、能力、經(jīng)驗(yàn)、知識等深深地影響著企業(yè)的生存與發(fā)展，使企業(yè)具有很強(qiáng)凝聚力。其次市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境尚未成熟，家族化管理對企業(yè)起了很大的作用。其次，其他合作者亦希望自己家族獲得更多的利益，也把自己的親屬安排進(jìn)來。經(jīng)歷了成功創(chuàng)業(yè)的“家長們”往往也是大權(quán)獨(dú)攬，因?yàn)椤凹议L們”在昔日的創(chuàng)業(yè)過程中已經(jīng)形成了難以撼動的權(quán)威，而且成功的經(jīng)歷也使其陷入對以往管理方式的依賴，在眾多追隨者的贊譽(yù)聲中，企業(yè)主們在經(jīng)營管理中必然會表現(xiàn)出很強(qiáng)的家長作風(fēng)和個人主義色彩，實(shí)行的是老板長期自發(fā)形成的價(jià)值理念，與現(xiàn)代企業(yè)文化相距甚遠(yuǎn)；多數(shù)家族企業(yè)文化具有血緣性、情緣性的特征，企業(yè)缺乏凝聚力的文化氛圍和強(qiáng)有力的文化支撐。有相當(dāng)一部分民企有章程也有令不行，執(zhí)法不嚴(yán)，獎懲制度不執(zhí)行，規(guī)章制度流于形式。制度的形同虛設(shè)是相當(dāng)一部分民營企業(yè)的一大弊端。民營企業(yè)中的工作人員基本上是本科以下的學(xué)歷，高科技人員嚴(yán)重缺乏。多數(shù)民營企業(yè)包括已經(jīng)改造成為現(xiàn)代公司的企業(yè)，仍處于一種決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)合一的狀態(tài)，股東會、董事會和監(jiān)事會形同虛設(shè)，經(jīng)營戰(zhàn)略完全取決于創(chuàng)辦者的個人喜好，決策還停留在拍腦袋、憑經(jīng)驗(yàn)的層次。但由于他們的素質(zhì)不高，并且中國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境亦在不斷的變化，使他們難以根據(jù)市場的變化及時(shí)作出決策，延誤商機(jī)。民企的主體決策者大都是農(nóng)民出身，因此，他們的文化素質(zhì)不高。這種獨(dú)裁決策有著較強(qiáng)的隨意性和不規(guī)范性,決策權(quán)、行政權(quán)甚至監(jiān)督權(quán)都掌握在一個人手里,沒有權(quán)力制衡與監(jiān)督,決策風(fēng)險(xiǎn)增大,一旦在重大決策上造成戰(zhàn)略失誤,企業(yè)就可能衰落。一些民營企業(yè)在打拼創(chuàng)業(yè)成功后,“家長”們盲目自信,刻意樹立絕對權(quán)威,聽不進(jìn)意見建議,還僅是憑著自己前些年打拼的經(jīng)驗(yàn),在決策上個人獨(dú)裁。因此，在解決問題時(shí)，難免因孤陋寡聞而導(dǎo)致決策質(zhì)量低下。企業(yè)內(nèi)部的家族式管理和唯親是用的用人機(jī)制，嚴(yán)重地影響了企業(yè)素質(zhì)的提高。當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展日新月異，對人的思維、素質(zhì)、技能等方面提出了比較高的要求，從人才的角度來說，必須要不斷地學(xué)習(xí)和實(shí)踐才能適應(yīng)市場的發(fā)展。很多民營企業(yè)的老板認(rèn)為對員工培訓(xùn)投入大量資金不劃算，這些企業(yè)便實(shí)施：現(xiàn)用現(xiàn)招、不行再招的功利措施。隨著我國經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，特別是加入WTO以后，大批具有現(xiàn)代管理體系的跨國公司的進(jìn)入，使溫州民營企業(yè)的發(fā)展面臨著重大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，在這新的發(fā)展時(shí)期中，溫州民營企業(yè)在企業(yè)管理上存在著的弊端也逐漸顯露出來，這將在一定程度上阻礙溫州民營企業(yè)的健康發(fā)展。［關(guān)鍵詞］民營企業(yè)；家族管理；弊端；對策目 錄1． 民營企業(yè)家族式管理的弊端??????????????????1 ????????????????????????1 ????????????????????1 ????????????????????1 ??????????????????2 ????????????????2 ?????????????????2 2．民營企業(yè)管理存在問題的原因分析???????????????2 ??????????????????3 ????????????????3 ??????????????????3 ?????????????????????3 3．民營企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)管理對策?????????????????4 ??????????????????????????4 ?????????????????????????4 提高管理者與員工的素質(zhì)?????????????????????5 ??????????????????????????5 、實(shí)施“以人為本”管理管理理念???????????6 ??????????????????????????6 ??????????????????????????????6參考文獻(xiàn)??????????????????????????????8改革開放以來，我國民營企業(yè)得到了跨越式發(fā)展，但是，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的日益完善和全球化經(jīng)濟(jì)的形成，民營企業(yè)的發(fā)展遇到一些問題，而其中最為關(guān)鍵的是企業(yè)管理問題，這一問題嚴(yán)重阻礙了民營企業(yè)的發(fā)展?，F(xiàn)階段溫州民營企業(yè)中廣泛采用家族式管理,家族的特殊人際關(guān)系有利于提高效率，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，但也存在諸多弊端，隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，這些弱點(diǎn)就愈發(fā)突出。而要變革則需要首先分析自身現(xiàn)狀。第一篇：民營企業(yè)家族式管理的弊端及對策分析民營企業(yè)家族式管理的弊端及對策分析［摘要］我們的時(shí)代，是一個變革的時(shí)代。處于這種變革中的民營企業(yè)，也同樣需要通過變革來突破重圍。事物都有兩面性,當(dāng)企業(yè)的資本和業(yè)務(wù)開始大規(guī)模擴(kuò)張,并帶來組織機(jī)構(gòu)的橫向和縱深發(fā)展時(shí)，家族企業(yè)的弊端逐步突出。民營企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，轉(zhuǎn)變管理觀念，對家族式管理不斷地改進(jìn)與完善。浙江溫州作為中國民營企業(yè)發(fā)源地和當(dāng)前發(fā)展最為活躍的城市之一，民營企業(yè)發(fā)展程度相對較高，但是存在的問題也不可避免。面對這種狀況，我們必須及時(shí)認(rèn)識反思溫州民營企業(yè)在管理上存在的弊端，研究制定合理的解決建議，以促進(jìn)溫州民營企業(yè)又好又快的發(fā)展，為我國經(jīng)濟(jì)的騰飛做出更大的貢獻(xiàn)。結(jié)果是人才或不進(jìn)不出或大進(jìn)大出；原有的上不去，新招的又大多不適應(yīng)、力不從心等。但家族企業(yè)由于自身的局限，對員工隊(duì)伍的建設(shè)滯后于現(xiàn)代化管理企業(yè)，對未來的發(fā)展缺少正確的預(yù)測，加之價(jià)值觀念、思想的陳舊，不能組織員工進(jìn)行有效而又有針對性的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，從而導(dǎo)致員工的素質(zhì)和技能普遍不高，難以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。企業(yè)內(nèi)部的家族式管理把選人、用人正好限制在了家庭、近親這個小圈子里，往往出現(xiàn)人力資源短缺，兵多將少無帥才，無法形成一個良好的組織架構(gòu)。所以當(dāng)企業(yè)需要上檔次、上規(guī)模、上水平，產(chǎn)品向“精、特、優(yōu)”方向發(fā)展時(shí)，就明顯暴露出家族式管理的弊端。由于個人能力素質(zhì)的局限,尤其是早期創(chuàng)業(yè)的企業(yè)主多數(shù)文化水平不高,主要靠個人感性認(rèn)識和有限的經(jīng)驗(yàn)來管理,而企業(yè)發(fā)展后,這些曾取得成功的經(jīng)驗(yàn)可能不是財(cái)富而是包袱。企業(yè)的主體決策者素質(zhì)不高，造成決策質(zhì)量低下、失誤增加，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展速度。他們能夠抓住改革開放的大好時(shí)機(jī)，自已成立企業(yè)，并取得成功。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的早期，由于決策比較簡單，家族制的經(jīng)營方式可以節(jié)約交易成本，但是隨著市場競爭越演越烈，家族制的經(jīng)營方式帶來成本與風(fēng)險(xiǎn)的增大。決策的非理性、目標(biāo)的非經(jīng)濟(jì)性、執(zhí)行過程的隨意性，再加上有效監(jiān)督的缺乏，嚴(yán)重影響了企業(yè)經(jīng)營決策的科學(xué)性和合理性?；旧?，技術(shù)人員不具備高層次的理論知識，而是自學(xué)徒開始作起，從老的技術(shù)人員學(xué)習(xí)各種經(jīng)驗(yàn)，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)后就成為技術(shù)人員，這些技術(shù)人員缺乏完整的理論體系，在小的方面可能勝任有余，但一遇到重要的技術(shù)難題就很可能束手無策。據(jù)有關(guān)方面統(tǒng)計(jì)，我國約有10%的民企沒有任何文字章程。由于歷史原因及條件所限，改革開放初期創(chuàng)業(yè)的企業(yè)主，大多文化素質(zhì)較低，很多都是農(nóng)民出身，沒有受過良好的文化教育，家族企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)文化的認(rèn)識模糊膚淺。首先，在觀念上保留了以前封建時(shí)期統(tǒng)治者的思想，認(rèn)為只有自己家族的人可以信任，不管其能力的高低，就把他們安排在高位上。所以，重要位置上就都是所謂的“自己人”占據(jù)著，形成 了家族管理企業(yè)。許多民營的老板外于領(lǐng)袖的地位和特有的人格魅力，是由其創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、權(quán)威、才干和實(shí)績所形成的。溫州民企的初期發(fā)展，主要靠手工或簡單機(jī)械操作，客觀上對企業(yè)主要決策者的文化素質(zhì)要求不高，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、一定水平后，就要求決策者不斷提高自己的文化、業(yè)務(wù)素質(zhì)。據(jù)有關(guān)資料顯示：。民營企業(yè)的家族式管理，使民營企業(yè)中大多數(shù)人是業(yè)主的家族或其他合資者的家族，企業(yè)里的各種章程對一般職工是可行的，但對于他們來說只不過是些一紙空文，根本不起什么約束作用。俗話說：國有國法，家有家規(guī)，企業(yè)也要管理制度。從面導(dǎo)致人員管理上的混亂等現(xiàn)象。民企的家族式管理，業(yè)主的家長作風(fēng)，任人為親的用人機(jī)制嚴(yán)重?fù)p傷了員工的積極性。首先，民營企業(yè)的家族式管理和任人為親的用人機(jī)制，使高技術(shù)人員和高素質(zhì)人員害怕自己進(jìn)入企業(yè)后不能充分發(fā)揮自身的能力，使自己的才能被埋沒。很多溫州民營企業(yè)老板簡單地把員工當(dāng)作是實(shí)現(xiàn)自己企業(yè)目標(biāo)和賺錢工具罷了，普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計(jì)劃，沒有系統(tǒng)進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴(yán)重青黃不接，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人才資源方面來，由于人員的不斷變動，企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認(rèn)為，自己花費(fèi)大量的人財(cái)物去培養(yǎng)人才，萬一人才走了怎么辦，豈不是人財(cái)兩空?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營日益復(fù)雜，對各種人才的要求亦日益提高，只有用人唯才，才能維持企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。親者而德才兼?zhèn)?，自然最好，可是這種人才是很少的。有些人對非親非故者身居高位總存有擔(dān)心，而不信任，不放心，這完全沒有必要。企業(yè)如果連這一點(diǎn)都達(dá)不到，那離現(xiàn)代管理就太遙遠(yuǎn)了。員工打工的目的很明確——賺錢。其次，也應(yīng)提高員工待遇，關(guān)心員工。對于家族企業(yè)來說，要實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化，首先就要將企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，并實(shí)現(xiàn)所有權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。根據(jù)國際知名的家族企業(yè)的變革之路，我們看到家族企業(yè)的股份化、公司化主要采取的措施是將產(chǎn)權(quán)社會化，即家族成員只進(jìn)董事會，漸漸放棄對企業(yè)的控制權(quán)，企業(yè)的運(yùn)作管理交由專業(yè)人士去做，聘請專業(yè)的管理人才——職業(yè)經(jīng)理人來對企業(yè)進(jìn)行管理，這就形成了現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中的兩權(quán)分離。如溫州天正集團(tuán)，為適應(yīng)內(nèi)在的發(fā)展沖動和外在的競爭環(huán)境的要求，推出了“50歲以上全部退休”和“讓不能勝任者出局”的家族成員退出機(jī)制。很多溫州老板認(rèn)為自己的企業(yè)就得由“自己人”打理，這樣才放心?！豆痉ā返谖迨l規(guī)定，董事、高級管理人員不得兼任監(jiān)事。同時(shí)，《公司法》第十七條規(guī)定，除國有企業(yè)外的其他有限責(zé)任公司董事會成員中可以有公司職工代表。要逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的早日實(shí)現(xiàn)。因此，確立全新的用人標(biāo)準(zhǔn)，用全新的理念認(rèn)識和發(fā)掘人才，用全新的方式在國內(nèi)外招攬人才，用全新的管理模式配置和激勵人才，是打破家族式管理的重要標(biāo)志。提高工作效率，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。針對溫州的民營中小企業(yè)的員工以農(nóng)民工占大部分的現(xiàn)狀，企業(yè)應(yīng)注重于抓崗位技能訓(xùn)練。這不但可為企業(yè)提供了技術(shù)后備力量，而且，也為促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力起到了很好的作用。因此，民企的決策者要及時(shí)調(diào)整知識結(jié)構(gòu)，要努力學(xué)習(xí)科技知識、專業(yè)技術(shù)知道，更要學(xué)習(xí)黨的基本路線和國家的法律、法規(guī)。一方面，應(yīng)將“決策層”送出去參加有關(guān)企業(yè)管理方面的培訓(xùn)。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，營造良好氛圍。它能夠使企業(yè)形成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。民營企業(yè)要樹立良好的企業(yè)文化首先要了解企業(yè)自身發(fā)展的歷程，從中去發(fā)現(xiàn)和提煉企業(yè)職工的共同的價(jià)值觀。三是依靠全體員工的力量，打造良好的企業(yè)形象。企業(yè)文化建設(shè)如經(jīng)常開展豐富多彩的、有企業(yè)特色的文體娛樂活動、崗位練兵技術(shù)比武等活動形式。企業(yè)家應(yīng)對此有清醒充分的認(rèn)識，把企業(yè)文化培育的過程作為企業(yè)的長期戰(zhàn)略，細(xì)心設(shè)計(jì)，長期堅(jiān)持，精心維護(hù)。企業(yè)沒有健全的制度，就不可能對人產(chǎn)生約束，大家各自為政，造成企業(yè)的混亂，企業(yè)自然不可能發(fā)展。古人有去：“天子犯法，與庶民同罪。只有企業(yè)全體人員都遵守，并且誰觸犯了制度就要受到懲罰，才能做到有令即行，企業(yè)才能向著健康的方向發(fā)展。建立善于經(jīng)營、敢于決策的領(lǐng)導(dǎo)班子，使企業(yè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)之間職責(zé)明確。經(jīng)營者和勞動者之間規(guī)范的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)，建立獎勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機(jī)制，提高企業(yè)的整體素質(zhì)和水平。同時(shí)建立工會組織，員工的合法利益在這里能夠得到基本保障，他們敢于放手去拼搏，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。俗語講，“事在人為”，企業(yè)具備了人才的優(yōu)勢，才能在復(fù)雜激烈的競爭中生存并且得到不斷發(fā)展?？突f過“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”?？梢娫谶@些世界知名企業(yè)經(jīng)營管理理念中“人才”才是企業(yè)之本。有了人，善于用人，企業(yè)就會有一切；沒有人，不善于用人，企業(yè)