我國家族企業(yè)管理的弊端分析及對策-展示頁
2024-09-24 12:49本頁面
【正文】 成員作為組織核心，直接控制其所有權(quán)或經(jīng)營權(quán)的企業(yè)組織。為了使我們更加透徹、深刻地理解家族企業(yè)，首先我們利用國內(nèi)外著名學(xué)者對家族企業(yè)的定義而對之有一個全面深刻的理解。目前，我國許多家族企業(yè) 產(chǎn)權(quán)模糊、管理模式落后、用人機(jī)制僵化等因素嚴(yán)重阻礙了家族企業(yè)的發(fā)展壯大 因此，如 何通過把財產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營權(quán)分離，運用現(xiàn)代管理科學(xué)方法 ,規(guī)范運作成為我們研究的重要和迫切的問題。第 1 頁 共 10 頁 我國家族企業(yè)管理的弊端分析及對策 摘要： 我國家族企業(yè)是在經(jīng)濟(jì)體制發(fā)生劇烈變革，市場規(guī)則不斷發(fā)生變更的背景下產(chǎn)生的，這就必然要求家族企業(yè)必須突破原有的“家族式”企業(yè)的決策與管理模式，促進(jìn)企業(yè)管理體制創(chuàng)新，強(qiáng)化企業(yè)規(guī)范運作，本文通過對我國家族企業(yè)管理的弊端分析和研究，就如何提升家族企業(yè)管理效率，增強(qiáng)家族企業(yè)市場競爭力，促進(jìn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，提出了新的對策與見解。 關(guān)鍵詞： 家族企業(yè)；產(chǎn)權(quán)；家族企業(yè)文化；職業(yè)經(jīng)理 改革開放以來，我國家族企業(yè)經(jīng)過 30 多年的快速發(fā)展，已成長為推動我國經(jīng)濟(jì)增長和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要 力量之一，但家族企業(yè)在其發(fā)展過程中也遇到了許多問題。 一、家族式企業(yè)的內(nèi)涵 關(guān)于家族企業(yè)的定義 ,仁者見仁 ,智者見智。美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒是這樣定義家族企業(yè)的：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（如家族）一 直掌有大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，并保留高層管理的主要決策權(quán)?！? 因此，無論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，家族企業(yè)都有許多共同之處，這種共同之處就是家族企業(yè)應(yīng)該具有的內(nèi)涵 :首先， 企業(yè)的資本產(chǎn)權(quán)為某一家族(或家庭 )所有，具有超經(jīng)濟(jì)性質(zhì)。再次， 內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡單，管理層次少，主 要采用集權(quán)化管理，經(jīng)營決策權(quán)掌握在“家長”手中，企業(yè)個人化傾向明顯。 二、我國家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀 家族企業(yè)以其特有的優(yōu)勢在激烈的競爭中逐步的發(fā)展壯大，也被認(rèn)為是最有普遍意義的企業(yè)類型。現(xiàn)在 , 我國的民營經(jīng)濟(jì)只利用了不到三成的社會資源卻創(chuàng)造的幾乎七成的 GDP,在民營經(jīng)濟(jì)中家族式企業(yè)至少在 70%以上，但是中國家族企業(yè)盡管數(shù)量龐大，卻只有為數(shù)不多的企業(yè)能夠良好發(fā)展，成為某個行業(yè)的領(lǐng)軍人，大多數(shù)的家族企業(yè)平均壽命不超過五年。因此，家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為中國企業(yè)所面臨的最嚴(yán)峻問題。這種產(chǎn)權(quán)的不明晰對家族企業(yè)發(fā)展的制約主要表現(xiàn)在以 下三方面： 家族企業(yè)制度的顯著特點是，權(quán)力往往集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中，這種集權(quán)的決策體系缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機(jī)制，不利于決策的科學(xué)化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。家族企業(yè)尤其是中小型家族企業(yè)的資金來源主要依賴于家族內(nèi)部，當(dāng)企業(yè)第 3 頁 共 10 頁 正常發(fā)展的時候往往無力提供企業(yè)進(jìn)一步所需的巨額資金。 高度集中的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)阻礙了家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變。 （二）人力資本使用的“任人唯親”制約企業(yè)的發(fā)展 中國家族企業(yè)在業(yè)主性治理模式下所形成的任人唯親的治理機(jī)制，大大限制了企業(yè)外部“新鮮血液”的注入，使企業(yè)的成敗盛衰完全系于家長及其家庭成員的個人才干、能力和經(jīng)驗上，這既不利于調(diào)動家庭成員以外的企業(yè)員工的積極 性和創(chuàng)造性，也限制了企業(yè)在全社會范圍選拔和利用高素質(zhì)專業(yè)管理人才。另外，需要特別強(qiáng)調(diào)的一點是，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，市場的不穩(wěn)定性給企業(yè)帶來了很大的經(jīng)營風(fēng)險。而在“任人唯親”的人力資本使用制度下 ,家族企業(yè)中企業(yè)家的來源僅僅來源于家庭內(nèi)部，對企業(yè)的發(fā)展是極為不利的。 作為企業(yè)運營的根本性問題，如果搞不好，企業(yè)難求生存，更談不上發(fā)展。 外來員工所在的崗位一般都是基層崗位，直接從事生產(chǎn)，難以參與到企業(yè)管理之中 。 再次，內(nèi)外員工待遇不公平，外聘員工發(fā)展空間小， 企業(yè)所有者 無論是在員工加薪還是在提供
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