【正文】 費流程時，退費原因不明確，導致財務人員在審核時出現(xiàn)不必要的問題。自實施“標桿管理”以來，“標桿”在公司內(nèi)部經(jīng)營和管理方面發(fā)揮了越來越重的作用。第三篇：標桿管理學習心得標桿管理學習心得通過對《董事長致金吉列人的一封信》的學習，使我對標桿管理有了深刻的認識，受到了深刻的思想和標桿管理知識的教育，進一步啟迪了我的思維，開拓了我的視野，感觸良多，受益匪淺。并闡述自己對學習的認識，有三種形式，一種是懶惰，不愛學習；二是想學但不知道如何學習；三是學習之后，不敢與大家做分享。之后觀看孫少雄老師的培訓光盤，現(xiàn)場6s—之清掃章節(jié)。”立標環(huán)節(jié)并不僅限于尋找外部標桿，可以“培植”一個內(nèi)部標桿，推進、培養(yǎng)一個試點，試點成功后，再復制或推廣。分別是立標、對標、達標、創(chuàng)標。他從三個方面，闡述了培訓內(nèi)容：一、什么是“標桿管理”；二、標桿管理六種“性能對標法”；三、“標桿管理”過程步驟是什么。生產(chǎn)二部主管吳誠林分享《學習標桿管理，促管理升級》培訓，本次是月度學習會形式創(chuàng)新后，讓更多的管職人員走上講臺，分享管理實踐的第一堂課。實施對標能確保企業(yè)的持續(xù)改善和不斷優(yōu)化，幫助企業(yè)迅速提高管理水平和組織績效，成為市場競爭中的強中之強。安永咨詢公司曾將全球的企業(yè)分成勝利者、生存者和失敗者，有50%的企業(yè)都處于平均水平，它們能滿足顧客的需求，也能獲取相當?shù)睦麧櫋２罹喔械倪@種巨大刺激，在廣東移動制定三年發(fā)展戰(zhàn)略目標時起到有力的推動作用。世界一流公司的增值業(yè)務占了整個業(yè)務收入的20％以上，而廣東移動當時卻只占1％2％，預付費卡用戶，世界一流公司普遍占新增用戶數(shù)的一半以上，有的高達80%。國外一流公司幾乎管理優(yōu)于技術，把管理放在第一位，制度健全，流程順暢，手段先進，運作高質(zhì)高效；而廣東移動的管理效率偏低，整個公司的運作既缺乏控制又不靈活。國有企業(yè)的弊端，計劃經(jīng)濟的模式，常常表現(xiàn)在公司的工作安排上，其中最明顯的一點是遇事以技術為驅(qū)動，被動地等待技術成熟了再推向市場，白白浪費了許多發(fā)展機會；而國外一流公司則是以市場為驅(qū)動，市場需要什么服務，就推什么服務，技術不成熟，則通過管理手段來彌補，沒有條件創(chuàng)造條件也要提供，因而他們在任何情況下都能把握市場先機，加快企業(yè)的發(fā)展。廣東移動的員工不認同企業(yè)的目標、追求和核心價值觀，卻又不愿離開公司；享受高的工作待遇，卻又不遵守與企業(yè)的契約；缺乏團隊精神和敬業(yè)精神，這是它在激烈的市場競爭中所面臨的最大危機和挑戰(zhàn)。只有盯住世界水平，才能把企業(yè)發(fā)展的壓力和動力，傳遞到企業(yè)中每一層級的員工和管理人員身上，從而提高企業(yè)的整體凝聚力。對標的實踐鼻祖、施樂公司的Robert Camp曾指出：對標是對產(chǎn)生最佳效果的行業(yè)最優(yōu)經(jīng)營管理實踐的一種探索。因此，大部分經(jīng)理人在內(nèi)心都是對標的執(zhí)行者。對標實質(zhì)上是將我們的注意力由削減價格、控制支出的方面移向外部，去了解和關注那些真正為消費者所注重的內(nèi)容。而對標是尋找在公司執(zhí)行任務時如何比其他公司更出色的一門藝術。今天，對標已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略計劃的工具之一，菲利普面對威脅，施樂公司開始了針對日本公司的對標研究。標桿管理起源于上世紀70年代末80年代初美國學習日本的運動中，首開標桿管理先河的是施樂公司。其實，做企業(yè)也是這樣。簡單地說，標桿就是榜樣，這些榜樣在業(yè)務流程、制造流程、設備、產(chǎn)品和服務方面所取得的成就，就是后進者瞄準和趕超的標桿。第一篇：解讀標桿管理胡泳：解讀標桿管理 20050905 13:33:28 來源: 商務周刊網(wǎng)友評論 0 條文/胡泳對標（benchmarking），也叫“標桿追尋”或“標桿管理”，其基本思想是通過規(guī)范且連續(xù)的比較分析，幫助企業(yè)尋找、確認、跟蹤、學習并超越自己的競爭目標。不妨用一個現(xiàn)成的中國俗語來解釋這個出自英文的管理術語，那就是：比學趕幫超。中國有句古話，“以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失”。在自己面前樹立一面鏡子，明得失，找差距，而后才能進步。1976年，一直在世界復印機市場保持壟斷地位的施樂公司遇到了佳能等日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)，施樂的市場份額在那一年從82％直線下降到35％。對標的結(jié)果讓施樂重新奪回了失去的市場份額?？铺乩战忉屨f：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績效上的差距高達10倍之多?！倍珜怂枷肱c經(jīng)營模式的施樂公司則認為：“對標是一個不斷地和競爭對手及行業(yè)中最優(yōu)秀的公司比較實力、衡量差距的過程?！苯?jīng)理人從本質(zhì)上說都是善于競爭的，而任何善于競爭的人都會觀察別的公司在干什么。他們知道需要把別的公司的實踐與自己的做法加以對比，在進行了這些比較之后，很自然地，經(jīng)理們就會問一些很關鍵的問題：別的公司是如何獲得好的業(yè)績的？我們能從他們那里學到什么？我們能否實踐一些他們的思想？這能否使我們做得跟他們一樣好？對標的關鍵，在于選擇和確定被學習和借鑒的對象和標準。因此，它要求的是在經(jīng)營管理實踐方面“優(yōu)中選優(yōu)”，要求達到最優(yōu)模式和最優(yōu)標準，也就是盯住世界水平。例如，廣東移動通信公司在1999年9月進行第一次海外考察時，發(fā)現(xiàn)自己同世界一流公司相比，在以下方面存在很大的差距：一是員工職業(yè)道德和敬業(yè)精神上的差距。二是觀念上的差距。三是管理上的差距。四是競爭策略方面的差距。僅從這兩點看，廣東移動在競爭策略上就明顯缺乏市場洞察和前瞻性。今天，廣東移動的績效與世界任何一流移動運營商相比都毫不遜色。然而要想成為勝利者，企業(yè)不能滿足于平均水平，而是必須瞄準10%的世界一流的企業(yè)。第二篇：學習標桿管理學習標桿管理，促管理升級3月28日下午，在北廠五樓會議室召開食品廠3月份月度學習會。吳師傅前期充分的準備和富有激情的演講，為管職人員開了個好頭。從標桿管理的定義、作用、由淺入深，重點介紹了標桿管理的四個步驟。他講到：“無論是外部標桿還是內(nèi)部標桿，要找到適合自身的方法才是最實用和有效的，而不是照搬、硬套。生產(chǎn)二部通過班組間立標桿，學標桿，創(chuàng)標桿，班組管理水平有很大提升。會議最后，孫鵬副廠長進行講話，孫廠長對培訓內(nèi)容給予肯定。他鼓勵每位管職人員通過學習會的平臺，鍛煉自己的表達能力，敢于分享自己的學習收獲，并提出在日后的學習會上進行創(chuàng)新，鍛煉管職人員分享自己的學習收獲，敦促大家不斷思考，共同學習，共同提高。2015年公司導入了“標桿管理”。在20