【正文】 1. 首先是成本問題。那就是只要不破損，不被污染，兩本同樣名字的書的質(zhì)量無差異！不必考慮尺寸，顏色，新鮮程度！所以不必?fù)?dān)心顧客的投訴！ 正是因?yàn)槿绱耍瑏嗰R遜公司才得以迅速發(fā)展，成為世界知名的網(wǎng)絡(luò)公司。這正是成也蕭何，敗也蕭何，原因是什么呢？ 要回答這一問題，首先我們必需問自己一個(gè)問題：它為何選擇了書，而不是其它別的東西，比如說蘋果？選擇書的合理內(nèi)涵是什么？實(shí)際上，內(nèi)涵只有一個(gè)，那就是質(zhì)量的無差異性.固然，書比較易保存，易運(yùn)輸，但易保存易運(yùn)輸?shù)臇|西何止是書一種？服裝也易保存易運(yùn)輸。因?yàn)樗x擇了書作為它的主營業(yè)務(wù)。 思考題： 從本案例看，聯(lián)邦快遞采取了什么樣的運(yùn)營模式？2. 如果你是以網(wǎng)絡(luò)開始你的事業(yè)的話，你會采取何種運(yùn)營模式？案例6 電子商務(wù)與實(shí)際操作亞馬遜公司是世界知名的網(wǎng)上圖書銷售商。如果說幾個(gè)中學(xué)生就可以經(jīng)營網(wǎng)站，但成功地管理一家運(yùn)輸公司絕對不是幾個(gè)中學(xué)生就能做到的。 首先，物流運(yùn)輸公司需要巨大的資金投入，動(dòng)輒以億計(jì)，絕不是網(wǎng)絡(luò)公司可以隨便問津的。在今天這種網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，這一類運(yùn)輸公司一點(diǎn)也不落伍。 3. 聯(lián)邦快遞公司不但自己具有強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，可以直接面對客戶。也就是說，它先有傳統(tǒng)的運(yùn)輸業(yè)，由于業(yè)務(wù)和管理的需要，網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展則是水到渠成的事。 人們只知它是運(yùn)輸公司，卻不知它還是一個(gè)巨大的網(wǎng)絡(luò)公司，在全世界它的電腦和網(wǎng)絡(luò)工程師達(dá)到6000多人，其網(wǎng)絡(luò)規(guī)?？梢娨话?。自有飛機(jī)640 余架，每日穿梭在世界各地。思考題：何謂第四方物流？ 我國目前的這些4PL公司和真正的4PL公司有和區(qū)別？案例5 電子商務(wù)與實(shí)際操作美國聯(lián)邦快遞公司是一家以航空快遞運(yùn)輸為主營業(yè)務(wù)的公司，成立于1973 年。因?yàn)樗麄兙哂泻芎玫馁Y源，有豐富的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，有很好的客戶基礎(chǔ)，此外，在人才、技術(shù)、系統(tǒng)方面的投入也是最大的。三是由3PL公司延伸出4PL，是以3PL為核心來尋找同盟產(chǎn)生的。不管怎樣，4PL概念的傳播還是有價(jià)值的，至少能用4PL來促進(jìn)3PL的發(fā)展。因此，發(fā)展第四方物流還為時(shí)尚早。其表現(xiàn)，一是很多3PL的公司提供的是2PL的服務(wù)；二是潛在的需求也是以2PL為主的。盡管政府和媒體一直在推動(dòng)這個(gè)行業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)的運(yùn)輸倉儲企業(yè)也紛紛翻牌，但第三方物流占整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)袌龅姆蓊~仍然很低（大大低于7%的水平）。國際上第三方物流公司在中國尚未被允許經(jīng)營真正的第三方物流業(yè)務(wù)?！? 但不管其來源如何，關(guān)鍵是要看能否做到全程的惟一性，成為客戶惟一的合作伙伴；其次要看是否有自己的資源，又具備整合別人資源的能力，即整合性；三是要看是否確實(shí)達(dá)到學(xué)術(shù)界提到的三個(gè)坐標(biāo)值的標(biāo)準(zhǔn)。 學(xué)術(shù)界的這一論點(diǎn)，使許多大型的3PL公司得到了啟示，他們認(rèn)為，事實(shí)上他們所掌控的資源也能做4PL服務(wù)。關(guān)鍵只是要看這種服務(wù)形式有無價(jià)值。而物流服務(wù)從一方、二方、三方發(fā)展到現(xiàn)在的四方，事實(shí)上就是對這三個(gè)坐標(biāo)值的不斷突破。 因此，從第一方物流到第四方物流，事實(shí)上是個(gè)概念延伸的過程，都是在提供物流服務(wù)。 但是，隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，世界環(huán)境發(fā)生了三方面的變化：供應(yīng)鏈的全球化、復(fù)雜化；由互聯(lián)網(wǎng)興起帶來的透明化；市場需求個(gè)性化，即同步化，使傳統(tǒng)的第三方物流已經(jīng)不適應(yīng)、滿足不了這種需求。有一部分人認(rèn)為，在當(dāng)今物流鏈中，買賣貨物雙方分別為第一、第二方、物流公司被稱為第三方，所以叫第三方物流。他們認(rèn)為物流服務(wù)本身就是要為客戶降低成本的，第四方物流的出現(xiàn)分明就是增加了一個(gè)環(huán)節(jié)，增加了客戶成本，這樣做只是為了搶占第三方物流的市場。其次，4PL公司還認(rèn)為3PL不具備流程重組的能力和缺乏持續(xù)改進(jìn)的能力。首先是中立，他們認(rèn)為，3PL公司為了充分利用自己的資源，會存在私心，使客戶不能盡量節(jié)省成本。然而這個(gè)過程并非一帆風(fēng)順，第三方物流公司和第四方物流公司發(fā)生了激烈的爭吵。 埃森哲公司的成功，讓人們看到了4PL的發(fā)展前景，很多公司都想在這個(gè)市場里分一杯羹。他們對“第四方物流”是這樣定義的：“第四方物流（4PL）供應(yīng)商是一個(gè)供應(yīng)鏈的集成商，它對公司內(nèi)部和具有互補(bǔ)性的服務(wù)供應(yīng)商所擁有的不同資源、能力和技術(shù)進(jìn)行整合和管理，提供一套供應(yīng)鏈解決方案”?？偟恼f來，其根本癥結(jié)都在于沒有完整、準(zhǔn)確的理解第四方物流的概念，沒有深入調(diào)查、分析中國目前是否真的需要第四方物流，只是將第四方物流停留在商業(yè)炒作的階段上。這些現(xiàn)象表明，在國內(nèi)，“第四方物流”正在被庸俗化。甚至北京中關(guān)村成立的一家物流公司，其公司全名竟然就直接叫“第四方物流公司”?！?？案例4 第四方物流“時(shí)髦”而不是“實(shí)干”　第四方物流即4PL，在中國是從2002年開始見諸報(bào)端的。因此，海爾計(jì)劃在盡可能短的時(shí)間內(nèi)，摸索出一套海爾獨(dú)有的物流管理模式，創(chuàng)立海爾獨(dú)特的物流體系，目前，海爾正努力建設(shè)企業(yè)內(nèi)部的物流事業(yè)部門，并在為海爾集團(tuán)服務(wù)的基礎(chǔ)上，最終社會化，使海爾的企業(yè)物流最終成為海爾的物流企業(yè)。該事業(yè)本部下屬采購、配送、運(yùn)輸三個(gè)事業(yè)部，專業(yè)從事海爾全集團(tuán)的物流活動(dòng)，使得采購、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上一體化。當(dāng)然，在實(shí)施物流的過程中，海爾也遇到了一些困難，其中最主要的是人們頭腦中的習(xí)慣思維問題，觀念還不適應(yīng)整合起來后總的效果，只從自身是否方便來考慮問題。海爾從99年初開始實(shí)施物流發(fā)展計(jì)劃，不到一年的時(shí)間，效果已非常明顯。于是又把檢驗(yàn)集中起來，盡量分散到分供方和第三方倉庫去檢驗(yàn)。這些搞好后，又發(fā)現(xiàn)檢驗(yàn)是一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。立體庫帶動(dòng)了機(jī)械化搬運(yùn)和標(biāo)準(zhǔn)化包裝，采用標(biāo)準(zhǔn)的托盤和塑料周轉(zhuǎn)箱，都符合國際標(biāo)準(zhǔn)。建立了現(xiàn)代化的立體庫，開發(fā)了庫存管理軟件，使其達(dá)到最先進(jìn)水平。思考題：通用公司是如何解決“由于卡車滿載率很低，使得庫存和配送成本急劇上升”這個(gè)問題的？美國通用汽車公司是如何降低物流成本、提高服務(wù)水平的？案例3 第三方物流服務(wù)中國著名的家電企業(yè)海爾集團(tuán)從99年初年開始物流改革，將物流重組定位在增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略高度上來，希望通過物流重組有力地推動(dòng)海爾的發(fā)展。與此同時(shí)，Penske通過在配送中心組配半成品后，對裝配工廠實(shí)施共同配送的方式，既降低卡車空載率，也減少通用汽車公司的運(yùn)輸車輛，只保留了一些對Penske所提供的車隊(duì)有必要補(bǔ)充作用的車輛，這樣也減少了通用汽車公司的運(yùn)輸單據(jù)處理費(fèi)用。 思考題：什么叫標(biāo)桿管理？如何選擇標(biāo)桿？ 從本案例中，我國企業(yè)得到什么啟發(fā)？案例2 第三方物流服務(wù)美國通用汽車在美國的14個(gè)州中，大約有400個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)把各自的產(chǎn)品送到30個(gè)裝配工廠進(jìn)行組裝，由于卡車滿載率很低，使得庫存和配送成本急劇上升，為了降低成本，改進(jìn)內(nèi)部物流管理，提高信息處理能力，委托Penske專業(yè)物流公司為它提供第三方物流服務(wù)。要成功，就必須要做成功者所做的事情。1997年，友好服務(wù)擴(kuò)展到公司所有的8000個(gè)服務(wù)站。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費(fèi)的全部流程。希望得到全方位服務(wù)的顧客，一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠的微笑與問候。美孚在佛羅里達(dá)的80個(gè)服務(wù)站開展了這一試驗(yàn)。安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，使領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶，傳遞到公司以外。這意味著企業(yè)要把時(shí)間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。微笑小組認(rèn)為，美孚同樣可以通過各種培訓(xùn)，建立員工導(dǎo)向的價(jià)值觀，來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。微笑小組考察了麗嘉卡爾頓賓館的各個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。速度小組仔細(xì)觀察了Penske如何為通過快速通道的賽車加油：這個(gè)團(tuán)隊(duì)身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。為此，公司組建了由不同部門人員組成的三個(gè)團(tuán)隊(duì)，分別以速度（經(jīng)營）、微笑（客戶服務(wù)）、安撫（顧客忠誠度）命名，以通過對最佳實(shí)踐進(jìn)行研究作為公司的標(biāo)桿，努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗(yàn)。美孚組織了專業(yè)人員下到自己遍布全美的8000個(gè)加油站進(jìn)行考察，開始考慮如何改造。而在這幾方面，美孚的現(xiàn)狀與顧客的要求之間差距還很大。結(jié)果讓美孚公司感到了極大的震驚：僅有20%的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的。埃克森美孚石油公司就是通過一個(gè)五年標(biāo)桿管理的計(jì)劃，在2000年實(shí)現(xiàn)了全年2320億美元的銷售額。自從施樂公司利用標(biāo)桿管理的方法獲得了巨大成功后，標(biāo)桿管理的方法就不脛而走，為越來越多的公司，尤其是美國公司所采用。面對競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動(dòng)，開展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理。從20世紀(jì)70年代后期開始，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場壟斷地位的施樂公司遇到了全方位挑戰(zhàn)。經(jīng)過長期的實(shí)踐，施樂公司將標(biāo)桿管理定義為：一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)和實(shí)踐與最強(qiáng)大的競爭對手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程。當(dāng)時(shí)，日本成為了世界企業(yè)界的學(xué)習(xí)榜樣。案例1 改進(jìn)產(chǎn)品和工藝流程標(biāo)桿管理根據(jù)最強(qiáng)大的競爭對手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)來改進(jìn)自己的產(chǎn)品和工藝流程，乃是一種最有效的競爭方式。標(biāo)桿管理起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。在美國學(xué)習(xí)日本的運(yùn)動(dòng)中，美國的施樂公司首先開辟了后來被他們命名為標(biāo)桿管理的管理方式。其核心就是以行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)或是以最大競爭對手的標(biāo)準(zhǔn)作為目標(biāo)來改進(jìn)自己的產(chǎn)品（包括服務(wù)）和工藝流程。佳能、NEC等公司以施樂的成本價(jià)銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員也分別比施樂短或少50%，施樂的市場份額一下子從82%直線下降到了35%。通過全方位的集中分析比較，施樂弄清了這些公司的運(yùn)作機(jī)理，找出了與佳能等主要對手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，以對手的最高標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。標(biāo)桿管理是一種能引發(fā)新觀點(diǎn)、激起創(chuàng)新的管理工具，它對大公司或小企業(yè)都同樣有用。1992年初，美孚石油進(jìn)行了一項(xiàng)涉及到與自己的服務(wù)站有關(guān)的4000位顧客的服務(wù)質(zhì)量調(diào)查。其余的80%想要三件同樣的東西：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對他們的消費(fèi)忠誠予以認(rèn)可。調(diào)查結(jié)果使公司上層痛下決心，要使美孚公司來一個(gè)大變樣。討論的結(jié)果是，一致認(rèn)為應(yīng)該實(shí)施標(biāo)桿管理。速度小組找到了Penske，它在Indy500比賽中以快捷方便的加油站服務(wù)而聞名。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機(jī)的使用，它使每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。安撫小組到家居倉儲去查明該店為何有如此多的回頭客。沒有致力于工作的員工，就不可能得到終身客戶。而在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為是公司里最無足輕重的人。在此基礎(chǔ)上，美孚形成了新的加油站概念友好服務(wù)。友好服務(wù)與其傳統(tǒng)的服務(wù)模式大不相同。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時(shí)地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。友好服務(wù)的初期回報(bào)是令人振奮的，加油站的平均年收入增長了10%。你一定要不斷地研究你的競爭對手。對手是最好的老師，這就是標(biāo)桿管理的最大價(jià)值。調(diào)查了解半成品的配送路線之后，Penske公司建議通用汽車公司在Cleveland使用一家有戰(zhàn)略意義的配送中心，配送中心負(fù)責(zé)接受、處理、組配半成品，由Penske派員工管理，同時(shí)Penske也提供60輛卡車和72輛拖車，除此之外，還通過EOI系統(tǒng)幫助通用汽車公司調(diào)度供應(yīng)商的運(yùn)輸車輛以便實(shí)現(xiàn)JIT送貨，為此，Penske設(shè)計(jì)了一套最優(yōu)送貨路線，增加供應(yīng)商的送貨頻率，減少庫存水平，改進(jìn)外部物流活動(dòng)，運(yùn)用全球衛(wèi)星定位技術(shù)，使供應(yīng)商隨時(shí)了解行駛中的送貨車輛的方位。另外，美國通用汽車公司選擇目前國際上最大的第三方物流公司Ryder負(fù)責(zé)其土星和凱迪拉克兩個(gè)事業(yè)部的全部物流業(yè)務(wù)，選擇Allied Holdings 負(fù)責(zé)北美陸上車輛運(yùn)輸任務(wù)，選擇APL公司、WWL公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品的洲際運(yùn)輸。因?yàn)榱悴考斓墓芾聿惶冗M(jìn)，庫存資金占用比較大，甚至有些呆滯，所以海爾集團(tuán)首先選擇零部件作為首要的突破點(diǎn)。之后，發(fā)現(xiàn)車間、分貨方和經(jīng)銷商的管理水平跟不上，于是又向他們推薦先進(jìn)的作業(yè)方法。因海爾生產(chǎn)的零部件種類繁多，所以就用標(biāo)準(zhǔn)的容器將其規(guī)范化，便于機(jī)械化搬運(yùn)，便于管理。檢驗(yàn)時(shí)間長，造成大量庫存積壓。這樣企業(yè)中的物流就沒有檢驗(yàn)這一環(huán)節(jié)，減少了大量的庫存，目前只有3天的庫存量，庫存資金也大大減少。同時(shí)，海爾也利用第三方物流進(jìn)行內(nèi)部配送，企業(yè)物流把社會力量整合起來了。為解決這個(gè)問題，海爾成立了物流推進(jìn)本部，專業(yè)從事物流改革的推進(jìn)工作，由集團(tuán)見習(xí)總裁親自負(fù)責(zé)。其次是國內(nèi)研究物流的專業(yè)公司還不多，大部分從事的還只是物流中某個(gè)部分，可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)很少。思考題：如何理解“海爾的企業(yè)物流最終成為海爾的物流企業(yè)。當(dāng)時(shí)，南方的一些物流公司、咨詢公司甚至軟件公司紛紛宣稱自己的公司提供的是“第四方物流”服務(wù)，他們的公司就是從事“第四方物流”的公司。標(biāo)榜沒有車隊(duì)、沒有倉庫，卻從事物流服務(wù)就是第四方物流公司，好像正儼然成為一種時(shí)髦。第四方物流正在被庸俗化的表現(xiàn)有很多，歸納起來無非是將沒有車隊(duì)、沒有倉庫當(dāng)成一種時(shí)髦；號稱擁有信息技術(shù)，其實(shí)卻缺乏供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)能力；將第四方物流只是當(dāng)作一種商業(yè)模式；還有就是直接將咨詢公司等同于第四方物流公司。4PL崛起依賴3PL發(fā)達(dá)第四方物流的概念，是1998年美國埃森哲咨詢公司率先提出的。第四方物流的主要作用是：對制造企業(yè)或分銷企業(yè)的供應(yīng)鏈進(jìn)行監(jiān)控，在客戶和它的物流和信息供應(yīng)商之間充當(dāng)惟一的“聯(lián)系人”的角色。由于4PL的商標(biāo)已經(jīng)被埃森哲公司注冊，因此，人們只好另“辟”新名，一時(shí)間叫“領(lǐng)銜的物流公司”的有之，叫“供應(yīng)鏈管理公司”的有之，還有的自稱為集成商、總承包商，其實(shí)都是在做著第四方物流的事情。以埃森哲公司為代表的4PL公司認(rèn)為，4PL有著3PL不能比擬的好處。而4PL公司因?yàn)闆]有這些資源，因此會站在一個(gè)絕對公正的立場上。被埃森哲公司攻擊了的大型3PL公司也開始做出反擊。 中國國內(nèi)對第四方物流的看法也有類似。因此，所謂第四方物流顯然是一個(gè)多余的角色。而4PL在此時(shí)的出現(xiàn)，顯然帶有某種應(yīng)運(yùn)而生的意味。學(xué)術(shù)界一般用3個(gè)坐標(biāo)值來進(jìn)行衡量，即復(fù)雜性、信息技術(shù)和增值服務(wù)。將來也還能夠?qū)@四個(gè)坐標(biāo)值進(jìn)行突破，到時(shí)一定會出現(xiàn)XPL。因此，學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為，4PL的出現(xiàn)的積極意義在于它指出了3PL的局限性，4PL的出