【正文】 在奧運(yùn)會(huì)工作期間因工作標(biāo)準(zhǔn)要求高，業(yè)務(wù)繁雜，此君適應(yīng)不了緊張的工作當(dāng)場(chǎng)暈倒。經(jīng)了解，中方的核電技術(shù)不比法國(guó)差，但目前中方只能給法國(guó)公司做一些輔助工作，法國(guó)核能公司的一個(gè)專家要頂中方十幾個(gè)。大例子是航空發(fā)動(dòng)機(jī)，通用在幾十年前技術(shù)就已經(jīng)相當(dāng)成熟，而中國(guó)的技術(shù)卻連仿制都跟不上。第二天，廠家客服主動(dòng)電話詢問對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度是否滿意，并承諾提供完善的售后服務(wù)?！爸艺\(chéng)度”小組選擇了“全美回頭客大王”家得寶建材超市。但美孚的管理者對(duì)“卓越”永遠(yuǎn)不懈追求，他們把之前提到的現(xiàn)象提煉出三大“要素”：加油服務(wù)慢“速度”是要素一。但我們十幾位中高管連續(xù)加班十幾天還沒做好的事，香港公司的一位女秘書十分鐘就做完了，為什么？——原因是香港公司的標(biāo)準(zhǔn)明確，女秘書在工作中大量使用“工作模板”，很大程度提高了工作效率！據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)企業(yè)的成本與能耗是日本企業(yè)的3—5倍，但中國(guó)的經(jīng)濟(jì)總量卻超越了日本。只有讓員工理解并認(rèn)同了企業(yè)管理法的重要性和必要性標(biāo)桿管理法在實(shí)施過程中才會(huì)更好地發(fā)揮作用。隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，標(biāo)桿成本法的一些缺陷就暴露出來，其中最大的缺陷就是缺乏市場(chǎng)預(yù)測(cè)能力。為了解決這個(gè)問題，企業(yè)必須將標(biāo)桿管理方法同過去顧客和市場(chǎng)的分析方法結(jié)合起來，從而達(dá)到不斷地滿足消費(fèi)者需求的目的。（三）標(biāo)桿管理是一個(gè)全員參與的過程標(biāo)桿管理是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的，并且開展標(biāo)桿管理是一個(gè)持續(xù)不斷的過程，會(huì)涉及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方方面面的變革，這一方面需要建立一個(gè)強(qiáng)有力的企業(yè)標(biāo)桿管理工作機(jī)構(gòu)，由企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)親自負(fù)責(zé)，另一方面由于標(biāo)桿管理往往涉及到業(yè)務(wù)流程的重組，要求改變一些人的行為方式，甚至涉及到個(gè)人的利益，因此也必須要求員工的積極配合參與。如財(cái)務(wù)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤退回OA流程，顧問重新提交流程之后，直接到財(cái)務(wù)審核即可，不必再需要部門經(jīng)理，文案經(jīng)理和總經(jīng)理的審核，這樣可以節(jié)約業(yè)務(wù)部門的時(shí)間，又能讓客戶及時(shí)收到款項(xiàng)，以免客戶在為及時(shí)收到款項(xiàng)時(shí)對(duì)公司造成不必要的沖突和影響。從標(biāo)桿管理的定義、作用、由淺入深，重點(diǎn)介紹了標(biāo)桿管理的四個(gè)步驟。二是觀念上的差距。1976年，一直在世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)保持壟斷地位的施樂公司遇到了佳能等日本競(jìng)爭(zhēng)者的全方位挑戰(zhàn)，施樂的市場(chǎng)份額在那一年從82％直線下降到35％。面對(duì)威脅，施樂公司開始了針對(duì)日本公司的對(duì)標(biāo)研究。國(guó)有企業(yè)的弊端，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的模式，常常表現(xiàn)在公司的工作安排上，其中最明顯的一點(diǎn)是遇事以技術(shù)為驅(qū)動(dòng)，被動(dòng)地等待技術(shù)成熟了再推向市場(chǎng)，白白浪費(fèi)了許多發(fā)展機(jī)會(huì)；而國(guó)外一流公司則是以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)，市場(chǎng)需要什么服務(wù)，就推什么服務(wù)，技術(shù)不成熟，則通過管理手段來彌補(bǔ)，沒有條件創(chuàng)造條件也要提供，因而他們?cè)谌魏吻闆r下都能把握市場(chǎng)先機(jī)，加快企業(yè)的發(fā)展。分別是立標(biāo)、對(duì)標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)。標(biāo)桿管理是一個(gè)持續(xù)漸進(jìn)的學(xué)習(xí)，變革和創(chuàng)新的過程，是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)自身不足的方法之一。標(biāo)桿管理是企業(yè)在為自己正確定位的基礎(chǔ)上，不斷尋找和研究同行業(yè)一流企業(yè)的最佳實(shí)踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，從而進(jìn)入趕超一流公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的全員參與的良性動(dòng)態(tài)循環(huán)過程。一些公司，如佳能、摩托羅拉、施樂等就是通過這種結(jié)合將標(biāo)桿管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N持續(xù)不斷的過程，并且把其建立在每一個(gè)新產(chǎn)品的開發(fā)項(xiàng)目中，從而彌補(bǔ)了標(biāo)桿管理原有的缺陷。而解決這一問題的根本在于，企業(yè)必須把握各種全面的市場(chǎng)訊息和客戶的未來需求。（五）要與比較目標(biāo)建立起互利互動(dòng)的伙伴關(guān)系互助互利。許多人認(rèn)為中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于“勞動(dòng)成本”（工資）低。服務(wù)態(tài)度不好“微笑”是要素二。這里的顧客基本都是老主顧，熟悉到可以和營(yíng)業(yè)員拉家常。于是這位員工大力推薦同事們都買該品牌家電。原因正在于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)航空發(fā)動(dòng)機(jī)有數(shù)萬個(gè)技術(shù)環(huán)節(jié)，再加上設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，會(huì)有上千萬個(gè)環(huán)節(jié)。差距在哪里？院長(zhǎng)道：“法國(guó)公司經(jīng)過幾十年沉淀，工作中使用的作業(yè)指導(dǎo)書、操作規(guī)程、工作標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)阶屓穗y以想象，每個(gè)動(dòng)作都有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。至于是不是故意逃避責(zé)任，只有此君心里清楚，反正工作交由別人去處理了。某國(guó)有大銀行曾發(fā)生一件令人啼笑皆非的事：某君業(yè)務(wù)能力很差，人緣也不好。案例七（類似案例六）：法國(guó)核能公司幾十年的“沉淀”陳泓冰應(yīng)核電研究院院長(zhǎng)邀請(qǐng)參觀大亞灣核電站時(shí)，發(fā)現(xiàn)核電站從規(guī)劃設(shè)計(jì)、建設(shè)，到日常運(yùn)行都是由法國(guó)專家來負(fù)責(zé)，對(duì)此他感到十分震驚。試想，通用的員工憑借什么“第一次就把事情做對(duì)？”當(dāng)然不僅僅是憑經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度。原來她買了一臺(tái)彩電，廠家不但送貨到家，還細(xì)心指導(dǎo)她調(diào)試使用，離開時(shí)還主動(dòng)幫她把家里垃圾扔掉。這樣員工在這里工作就會(huì)很安心，懷著感恩之心去服務(wù)顧客。管理層考慮到去對(duì)標(biāo)，可美孚那時(shí)是行業(yè)第一，很難找到優(yōu)于自身的同行企業(yè)來對(duì)標(biāo)。他說：華為的干部員工吃苦耐勞、戰(zhàn)斗力強(qiáng)，就像八路軍。企業(yè)應(yīng)當(dāng)讓員工認(rèn)識(shí)到企業(yè)目前所處的狀況，認(rèn)識(shí)到外界競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅，認(rèn)識(shí)到持續(xù)學(xué)習(xí)最佳實(shí)踐的重要性，認(rèn)識(shí)到不實(shí)施標(biāo)桿管理未來將會(huì)發(fā)生什麼等一系列問題。，這樣才能找準(zhǔn)標(biāo)桿并進(jìn)行科學(xué)的對(duì)比分析，找到本質(zhì)問題以及產(chǎn)生的原因。（一）缺乏市場(chǎng)預(yù)測(cè)能力標(biāo)桿管理是基于現(xiàn)在的市場(chǎng)形勢(shì)，對(duì)目前已經(jīng)存在的企業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行學(xué)習(xí)，以求得企業(yè)更好的發(fā)展，但是標(biāo)桿管理卻對(duì)消費(fèi)者未來需求的發(fā)展趨勢(shì)缺乏預(yù)測(cè)能力。在每一輪學(xué)習(xí)完成時(shí)，都需要重新檢查和審視標(biāo)桿研究的假設(shè)和標(biāo)桿管理的目標(biāo)，根據(jù)自身發(fā)展完善的情況，不斷調(diào)整自己的標(biāo)桿，來謀取自身的更大的發(fā)展。針對(duì)這種情況我建議流程可以優(yōu)化。他從三個(gè)方面，闡述了培訓(xùn)內(nèi)容：一、什么是“標(biāo)桿管理”；二、標(biāo)桿管理六種“性能對(duì)標(biāo)法”；三、“標(biāo)桿管理”過程步驟是什么。廣東移動(dòng)的員工不認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)、追求和核心價(jià)值觀，卻又不愿離開公司；享受高的工作待遇，卻又不遵守與企業(yè)的契約；缺乏團(tuán)隊(duì)精神和敬業(yè)精神，這是它在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所面臨的最大危機(jī)和挑戰(zhàn)。標(biāo)桿管理起源于上世紀(jì)70年代末80年代初美國(guó)學(xué)習(xí)日本的運(yùn)動(dòng)中，首開標(biāo)桿管理先河的是施樂公司。對(duì)標(biāo)的結(jié)果讓施樂重新奪回了失去的市場(chǎng)份額。三是管理上的差距。他講到：“無論是外部標(biāo)桿還是內(nèi)部標(biāo)桿，要找到適合自身的方法才是最實(shí)用和有效的，而不是照搬、硬套。標(biāo)桿兩個(gè)字，標(biāo)是“標(biāo)準(zhǔn)”，“目標(biāo)”，桿是“旗幟”，標(biāo)桿是要達(dá)到的目標(biāo)，是金吉列前進(jìn)的原動(dòng)力的正能量，我相信，通過標(biāo)桿管理的學(xué)習(xí)，金吉列一定能超越自我。二