中小型民營企業(yè)績效管理分析-展示頁
2024-10-14 02:26本頁面
【正文】 管理過程中，也通常是以倫理規(guī)范代替經(jīng)營行為規(guī)范。民營企業(yè)人才管理理念和管理體制的不完善是導致人才流失的最大原因之一。雖然民營企業(yè)中有很多非常成功的例子，但是不少民營中小企業(yè)正在演繹著“創(chuàng)立、崛起、衰敗”的三部曲。中國民營企業(yè)發(fā)展到今天也就是幾十年的時間，還沒有完全沿襲至二代、三代?？偨Y：績效考核前期宣傳不到位問題三：案例：總經(jīng)理曾在工會會議上提出，此次的績效管理辦法是為了突顯“多勞多得”的分配原則，在激勵那些努力工作的員工的同時調(diào)動其余員工的工作積極性。部門直屬領導雖有心做好，但畢竟專業(yè)知識認知程度不高。此時很多部門發(fā)現(xiàn)HR制定的指標缺乏合理性，于是主管召集部門所屬員工共同重新制定了符合現(xiàn)狀的績效指標，對HR僅作告知動作。如技術部門的指標只突顯了研發(fā)工程師的考核內(nèi)容，而技術部還分為文管組、制程組等各小組。周期：按月度為周期進行數(shù)據(jù)收集和績效評價試運行期過后每月的績效評價結果將直接影響績效工資，有獎有罰，且此結果將作為年度獎金發(fā)放的直接依據(jù)。人員職業(yè)化程度除經(jīng)理及科長有大型企業(yè)人事相關工作經(jīng)歷外，其余員工大多為一些科班出身的應屆畢業(yè)生，還包括在公司任職時間較長的前總務文員和前臺，其中招聘專員由原考勤專員內(nèi)部調(diào)任。第一篇：中小型民營企業(yè)績效管理分析中小型民營企業(yè)績效管理分析上海某化妝品生產(chǎn)企業(yè)公司簡介：系中外合作企業(yè)，2000年正式與英國化妝品上市公司合作，并于2001年總投資1000萬美元在上海市閔行區(qū)建成了大型化妝品制造企業(yè)，為歐美知名化妝品牌做OEM，公司主要產(chǎn)品為彩妝類、膏霜類和水類化妝品，2004年起工廠已進行規(guī)模性生產(chǎn)，隨著業(yè)務量的不斷擴展，急需各類人才加盟本公司，共謀事業(yè)發(fā)展。一、企業(yè)人力資源部門現(xiàn)狀部門組織結構（人資部架構圖之后提供）現(xiàn)有固定人員10名，其下階由人事科，法務，資源開發(fā)科組織而成。二、現(xiàn)階段KPI績效評價及績效工資管理辦法目的：為規(guī)范公司KPI績效評價與績效工資或獎金管理，特制定本管理辦法。問題一：績效考核指標設定實用性較差，制定的職位績效指標并非適用于各個崗位案例：HR經(jīng)理和科長根據(jù)各部門的崗位工作分析報告加班加點制定了新的KPI績效管理辦法，但其制定的KPI指標是以部門劃分，且沒有涵蓋所有員工的考核項目?？偨Y：績效管理制度不完善、缺乏溝通問題二：很多員工對績效考核的認識并不充分，HR在修正績效指標后被架空案例：在新的績效管理辦法實施前，HR經(jīng)理只是在公司公會成員會議上對考核辦法做了說明，卻沒有和各部門主管開會討論指標制定規(guī)則，直接以Mail的形式通知各部門驗收其所做的指標規(guī)格。領導的做法：總經(jīng)理對此次績效管理辦法非常重視，動員各部門主管及責任人積極參與其中。員工的想法：大多數(shù)員工認為新的考核辦法無非是公司束縛員工行為的枷鎖，而部分做考核后期數(shù)據(jù)收集整理工作的文員認為這添加了他們的工作量，而且數(shù)據(jù)會直接影響上級領導的評分，可能引起同事對其的不滿，完全是吃力不討好的事。結果：績效考核目標不明確總結：個人（員工）問題：個人（員工）建議：第二篇：中小型民營企業(yè)人才現(xiàn)狀分析中小型民營企業(yè)人才現(xiàn)狀分析目前無論是國內(nèi)還是國外，都流行這么一種說法：家族企業(yè)是一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰?。患易骞芾聿恍?，外人管理又不放心。但是企業(yè)制度和管理模式上的“家庭情結”已經(jīng)困擾著絕大部分的民營企業(yè)。這些企業(yè)雖然規(guī)模不大，正處于起步階段或成長初期，但通常在所屬行業(yè)中已有＿席之地，有些甚至占有相對比較重要的位置，他們已完成了原始積累，具備了大踏步前進的條件和能力，可此時他們卻在不經(jīng)意中停了下來，迷失了目標和方向，從此江河日下、主要表現(xiàn)在以下幾個方面：管理體制不夠健全、管理決策不科學、產(chǎn)權結構不合理、人才機制不靈活、利益機制不均衡、競爭環(huán)境不寬松等等，筆者僅對這類民營企業(yè)在管理人才方面存在的問題談談自己的看法。人才流失嚴重的中小民營企業(yè)主要表現(xiàn)出以下特點：第﹁，人才管理的“家族”特征在企業(yè)管理中，重要職位由家族成員擔任，實行家族式領導。家族成員自認為對企業(yè)創(chuàng)業(yè)有功，與企業(yè)有特殊關系，時時以元老自居，以“自己人”自居，其他人都是“外人”，與吸引來的專業(yè)管理人員發(fā)生磨擦沖突，并將他們排斥在“圈”外，有一種排外心理。許多優(yōu)秀人才之所以跳槽，就是因為他們難于融入家族圈內(nèi)，其抱負得不到施展，很難有成就感，無奈只好走為上策。由于缺少規(guī)范的組織架構，運轉缺少分擔明確的管理或執(zhí)行責任，只能依賴于領導者的個人指令，容易產(chǎn)生混亂甚至失誤。特別是當人才晉升到一定的管理崗位時，為了企業(yè)的發(fā)展和施展自己才華的時候，權力就成為他們最大的苛求，能不能滿足他們就成為一個重要砝碼，他們總不可能戴著總經(jīng)理的帽子做著一般的管理打雜工作，成了資產(chǎn)所有者的一個影子。因此，對人才的需求也越來越迫切。對外聘人員的信任度總是持懷疑態(tài)度，甚至要考察若干年。這實際上是民企在人才觀念上的一種短視和淺薄。其后果直接導致對民企的信任危機，更缺乏在國企里擁有的向心力和歸屬感。第四，民營企業(yè)僵化的分配機制，僅靠“高薪”很難留住人才目前民企引進人才主要靠高薪聘請，并且在不短的時間里贏得了良好的口碑。面對知識經(jīng)濟時代，老板與人才在分獲企業(yè)利潤上缺乏合理的比例關系，人才的智力付出與獲得的回報不成正比。當人才認為向他這樣的人在社會上應得的報酬遠高于老板所給的報酬時，人才很容易“這山望著那山高”，死抱住原有的分配機制不變使得人才留不住，引不來。第五，沒有順暢的內(nèi)部溝通渠道使人才很難真正融入到企業(yè)管理當中去由于民營企業(yè)家族制裙帶關系的原因，還會出現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象，當企業(yè)有一個重大的決策，或者此決策仍然在醞釀之中時，不少家族的成員都已經(jīng)在“紛紛議論”，當他們認為你也是知情人之一，殊不知你仍然是一個局外人。要知道沒有一個人才愿意被蒙在鼓里對企業(yè)運作一無所知而成為企業(yè)的局外人，都渴望
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