5診斷報(bào)告0819-mmm-展示頁
2025-01-20 07:00本頁面
【正文】 模式 以班組進(jìn)行直線式管理 5 無錫路橋目前的組織職能在縱向分布和橫向分配兩個(gè)方面都存在有待改善的問題 弱化了公司的管理控制能力 加大了公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) ? 每個(gè)層次不清楚自己的權(quán)力和責(zé)任 ? 各個(gè)分公司之間基本沒有聯(lián)系，難以發(fā)揮協(xié)同效益和規(guī)模效益 ? 一些管理者有權(quán)無責(zé)任，導(dǎo)致權(quán)力的泛濫 ? 職能部門重要功能缺失 各層次職能定位缺乏合理性 條塊分割各自為政 職能分配不合理 權(quán)責(zé)不對(duì)等 縱 布 向 職 能 分 配 向 職 能 分 橫 ? 分公司管理風(fēng)格各異凸現(xiàn)人治特色 降低了公司的經(jīng)營收益 ? 職能界定不合理、不清晰在公司各個(gè)層次上都存在 ? 項(xiàng)目部因人設(shè)崗現(xiàn)象比較普遍 ? 管理部門需要發(fā)揮應(yīng)有的作用，以證明其存在的價(jià)值 ? 職能部門有責(zé)無權(quán)力，無法履行監(jiān)督和支持職能 6 1. 無錫路橋目前的各個(gè)管理層次缺乏合理、清晰的核心職能定位 總公司 分公司 項(xiàng)目部 客戶 宏觀控制？ 市場 培訓(xùn) 組織協(xié)調(diào)各項(xiàng)目 業(yè)務(wù)執(zhí)行 現(xiàn)狀 ? 無錫路橋目前已經(jīng)將項(xiàng)目運(yùn)作權(quán)力下放到分公司，但對(duì)于權(quán)力如何分解到項(xiàng)目部沒有明確的規(guī)范，造成目前分公司存在管理上較大的差異 ? 由于總、分公司職能缺位（如分公司一般就靠 2－ 3人運(yùn)轉(zhuǎn)），管理的各個(gè)層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么，該負(fù)的責(zé)任負(fù)不起來 ? 目前的運(yùn)作模式更多的是項(xiàng)目部自我獨(dú)立運(yùn)作，總、分公司須發(fā)揮自己應(yīng)有的作用來證明自我存在的價(jià)值 問題描述 7 各管理層次職能定位的模糊在公司內(nèi)部有諸多反應(yīng) ? 在材料采購、設(shè)備管理等方面項(xiàng)目部、分公司，甚至總公司，到底各自扮演什么角色才比較好，這些都急需理順 ? ” — 某高層管理人員 ? “ 我們應(yīng)是對(duì)分公司指導(dǎo)，但有些工作落實(shí)不下去 ? ” －某總公司人員 ? “ 領(lǐng)導(dǎo)要重視我們，領(lǐng)導(dǎo)買設(shè)備從不經(jīng)過我們。報(bào)告內(nèi)容 概 述 ……………………………………………………………………… 12 發(fā)展戰(zhàn)略 ……………………………………………………………………… 12 項(xiàng)目運(yùn)作 ……………………………………………………………………… 12 組織構(gòu)架 ……………………………………………………………………… 12 人力資源 ……………………………………………………………………… 12 財(cái)務(wù)管理 ……………………………………………………………………… 12 1 組織類型、權(quán)限劃分、職能界定以及管理控制系統(tǒng)是組織體系診斷關(guān)注的核心內(nèi)容 組織類型 控制體系 職能定位 權(quán)限劃分 2 處于過渡階段的無錫路橋目前的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上屬于直線制 經(jīng)營層 項(xiàng)目部 一事業(yè)部 二事業(yè)部 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 三事業(yè)部 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 事業(yè)部模式 經(jīng)營層 項(xiàng)目部 一大項(xiàng)目部 二大項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 三大項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部模式 設(shè)想 實(shí)際 事業(yè)部模式的特點(diǎn)： ? 高層管理者保留人事決策、財(cái)務(wù)控制、規(guī)定價(jià)格幅度以及監(jiān)督等大權(quán) ? 利用利潤等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制 ? 各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算 優(yōu)點(diǎn)： ? 高層管理專心于戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 調(diào)動(dòng)人員積極性，拓展業(yè)務(wù) 缺點(diǎn)： ? 活動(dòng)和資源出現(xiàn)重復(fù)配置和總成本上升 項(xiàng)目部模式的特點(diǎn)： ? 按同類項(xiàng)目來劃分大項(xiàng)目和設(shè)置機(jī)構(gòu)， ? 實(shí)行專業(yè)分工、高度集權(quán) 優(yōu)點(diǎn)： ? 能對(duì)同類項(xiàng)目進(jìn)行集中管理 ? 直線人員統(tǒng)一指揮、 嚴(yán)格的責(zé)任制度 缺點(diǎn)： ? 整個(gè)組織的適應(yīng)性較差，反應(yīng)不靈敏 ? 大項(xiàng)目部的協(xié)調(diào)工作量大 ? 項(xiàng)目部門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制 ? 項(xiàng)目部之間缺乏溝通，不利于集體決策 評(píng)述 1. 事業(yè)部模式的特點(diǎn)是“兩集中、一分散”，但目前經(jīng)營權(quán)沒有下放到各個(gè)分公司，但人事權(quán)、財(cái)權(quán)下放程度大 2. 分公司＝大項(xiàng)目部：分公司層面能起作用的就 2－ 3人，各職能部門形同虛設(shè)，無法完成對(duì)項(xiàng)目部的支持和監(jiān)控職能 3. 在權(quán)力下放的同時(shí)，基礎(chǔ)薄弱的監(jiān)控體系無法發(fā)揮作用 4. 本該具有的項(xiàng)目部模式的優(yōu)點(diǎn)：“嚴(yán)格的責(zé)任制度”無法得到切實(shí)的保障 3 同時(shí)，“一總?cè)帧睒?gòu)架和放權(quán)式管理也帶來了資源分散和各單位間的不協(xié)調(diào)等問
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