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正文內(nèi)容

5診斷報(bào)告0819-mmm(已修改)

2025-01-22 07:00 本頁(yè)面
 

【正文】 報(bào)告內(nèi)容 概 述 ……………………………………………………………………… 12 發(fā)展戰(zhàn)略 ……………………………………………………………………… 12 項(xiàng)目運(yùn)作 ……………………………………………………………………… 12 組織構(gòu)架 ……………………………………………………………………… 12 人力資源 ……………………………………………………………………… 12 財(cái)務(wù)管理 ……………………………………………………………………… 12 1 組織類型、權(quán)限劃分、職能界定以及管理控制系統(tǒng)是組織體系診斷關(guān)注的核心內(nèi)容 組織類型 控制體系 職能定位 權(quán)限劃分 2 處于過(guò)渡階段的無(wú)錫路橋目前的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上屬于直線制 經(jīng)營(yíng)層 項(xiàng)目部 一事業(yè)部 二事業(yè)部 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 三事業(yè)部 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 事業(yè)部模式 經(jīng)營(yíng)層 項(xiàng)目部 一大項(xiàng)目部 二大項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 三大項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部模式 設(shè)想 實(shí)際 事業(yè)部模式的特點(diǎn): ? 高層管理者保留人事決策、財(cái)務(wù)控制、規(guī)定價(jià)格幅度以及監(jiān)督等大權(quán) ? 利用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制 ? 各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算 優(yōu)點(diǎn): ? 高層管理專心于戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 調(diào)動(dòng)人員積極性,拓展業(yè)務(wù) 缺點(diǎn): ? 活動(dòng)和資源出現(xiàn)重復(fù)配置和總成本上升 項(xiàng)目部模式的特點(diǎn): ? 按同類項(xiàng)目來(lái)劃分大項(xiàng)目和設(shè)置機(jī)構(gòu), ? 實(shí)行專業(yè)分工、高度集權(quán) 優(yōu)點(diǎn): ? 能對(duì)同類項(xiàng)目進(jìn)行集中管理 ? 直線人員統(tǒng)一指揮、 嚴(yán)格的責(zé)任制度 缺點(diǎn): ? 整個(gè)組織的適應(yīng)性較差,反應(yīng)不靈敏 ? 大項(xiàng)目部的協(xié)調(diào)工作量大 ? 項(xiàng)目部門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制 ? 項(xiàng)目部之間缺乏溝通,不利于集體決策 評(píng)述 1. 事業(yè)部模式的特點(diǎn)是“兩集中、一分散”,但目前經(jīng)營(yíng)權(quán)沒(méi)有下放到各個(gè)分公司,但人事權(quán)、財(cái)權(quán)下放程度大 2. 分公司=大項(xiàng)目部:分公司層面能起作用的就 2- 3人,各職能部門形同虛設(shè),無(wú)法完成對(duì)項(xiàng)目部的支持和監(jiān)控職能 3. 在權(quán)力下放的同時(shí),基礎(chǔ)薄弱的監(jiān)控體系無(wú)法發(fā)揮作用 4. 本該具有的項(xiàng)目部模式的優(yōu)點(diǎn):“嚴(yán)格的責(zé)任制度”無(wú)法得到切實(shí)的保障 3 同時(shí),“一總?cè)帧睒?gòu)架和放權(quán)式管理也帶來(lái)了資源分散和各單位間的不協(xié)調(diào)等問(wèn)題,這些都不利于公司的未來(lái)發(fā)展 優(yōu)勢(shì) ? 使總部能騰出時(shí)間考慮重大的戰(zhàn)略問(wèn)題 ? 每個(gè)分公司能按照自己的具體情況組織生產(chǎn) ? 增加對(duì)市場(chǎng)的敏感度和快速反應(yīng)能力 劣勢(shì) ? 各分公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成類似,協(xié)調(diào)不好會(huì)成為勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ? 不利于形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì),各分公司各自為政,造成資金和資源浪費(fèi) ? 本部和各分公司的職能人員重疊,增加管理成本 ? 分公司自治不利于各分公司間相關(guān)活動(dòng)間合作,在一定程度上阻礙了獲取戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益 ? 在本部資源和受重視程度方面可能會(huì)導(dǎo)致分公司間的敵對(duì) ? 總公司不能接觸各分公司的具體情況,對(duì)基層失去控制 問(wèn)題 ? 事業(yè)部模式或分權(quán)式管理的最大好處是各分公司承擔(dān)明確的盈虧責(zé)任,能激發(fā)其責(zé)任感,但無(wú)錫路橋由于相應(yīng)的業(yè)績(jī)管理體系沒(méi)有建立,而無(wú)法實(shí)現(xiàn) ? 企業(yè)作做大做強(qiáng)目標(biāo)前提的指引下,各個(gè)分公司卻 可能因?yàn)閱适?共享資源而帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。 4 這種組織結(jié)構(gòu)模式的形成有其內(nèi)在必然性和一定的合理性,但也存在失控的隱患, …… 企業(yè)發(fā)展 組織結(jié)構(gòu)演變 內(nèi)在必然性 ? 職能制組織結(jié)構(gòu)和直線式管理風(fēng)格從歷史沿革上講具有一致性,這種結(jié)構(gòu)也為企業(yè)管理者所熟悉 ? 受人力資源瓶頸約束 合理性 ? “一總?cè)帧蹦J皆陧?xiàng)目運(yùn)作方面實(shí)現(xiàn)了向下分權(quán),有利于現(xiàn)場(chǎng)人員對(duì)客戶需求快速反應(yīng),也為高層擺脫日常事務(wù)創(chuàng)造了條件 ? 適用于快速發(fā)展的市場(chǎng),有利于業(yè)務(wù)量的迅速擴(kuò)大、新業(yè)務(wù)的拓展和緩解公司人才緊缺的現(xiàn)狀 隱 患 ? 員工能力低+管理基礎(chǔ)薄弱+激勵(lì)不足,組織能力失效(分公司職能部門的監(jiān)控支持功能嚴(yán)重缺失),導(dǎo)致監(jiān)控體系形同虛設(shè) ? 權(quán)力集中在少數(shù)幾個(gè)人身上,權(quán)力有失去監(jiān)控的風(fēng)險(xiǎn) ? 分權(quán)模式有多種,到底那一種能夠更好地平衡分權(quán)和控制,仍有待探討 評(píng)述 ? “一總?cè)帧睒?gòu)架的設(shè)計(jì)目的: 1. 擴(kuò)大業(yè)務(wù) 2. 走分包模式,總公司專注市場(chǎng)拓展 3. 服務(wù)于建立南京、無(wú)錫、徐州三家分公司的戰(zhàn)略需要 4. 分流人員 ?1961- 1986 ?1987- 1993 ?1994- 2023 ?2023- 無(wú)錫縣交通局橋梁工程隊(duì) 成立無(wú)錫橋梁工程公司 四家公司合并,取得一級(jí)資質(zhì) 和總公司合并,繼承一級(jí)資質(zhì) 初步設(shè)立職能科室,撤班建隊(duì)。仍為直線式管理 初步建立項(xiàng)目部模式,延續(xù)組織結(jié)構(gòu)
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