5診斷報告0819-mmm(已修改)
2025-01-22 07:00 本頁面
【正文】 報告內(nèi)容 概 述 ……………………………………………………………………… 12 發(fā)展戰(zhàn)略 ……………………………………………………………………… 12 項目運作 ……………………………………………………………………… 12 組織構(gòu)架 ……………………………………………………………………… 12 人力資源 ……………………………………………………………………… 12 財務管理 ……………………………………………………………………… 12 1 組織類型、權(quán)限劃分、職能界定以及管理控制系統(tǒng)是組織體系診斷關(guān)注的核心內(nèi)容 組織類型 控制體系 職能定位 權(quán)限劃分 2 處于過渡階段的無錫路橋目前的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上屬于直線制 經(jīng)營層 項目部 一事業(yè)部 二事業(yè)部 項目部 項目部 三事業(yè)部 項目部 項目部 項目部 事業(yè)部模式 經(jīng)營層 項目部 一大項目部 二大項目部 項目部 項目部 三大項目部 項目部 項目部 項目部 項目部模式 設想 實際 事業(yè)部模式的特點： ? 高層管理者保留人事決策、財務控制、規(guī)定價格幅度以及監(jiān)督等大權(quán) ? 利用利潤等指標對事業(yè)部進行控制 ? 各事業(yè)部實行獨立經(jīng)營、單獨核算 優(yōu)點： ? 高層管理專心于戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 調(diào)動人員積極性，拓展業(yè)務 缺點： ? 活動和資源出現(xiàn)重復配置和總成本上升 項目部模式的特點： ? 按同類項目來劃分大項目和設置機構(gòu)， ? 實行專業(yè)分工、高度集權(quán) 優(yōu)點： ? 能對同類項目進行集中管理 ? 直線人員統(tǒng)一指揮、 嚴格的責任制度 缺點： ? 整個組織的適應性較差，反應不靈敏 ? 大項目部的協(xié)調(diào)工作量大 ? 項目部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制 ? 項目部之間缺乏溝通，不利于集體決策 評述 1. 事業(yè)部模式的特點是“兩集中、一分散”，但目前經(jīng)營權(quán)沒有下放到各個分公司，但人事權(quán)、財權(quán)下放程度大 2. 分公司＝大項目部：分公司層面能起作用的就 2－ 3人，各職能部門形同虛設，無法完成對項目部的支持和監(jiān)控職能 3. 在權(quán)力下放的同時，基礎薄弱的監(jiān)控體系無法發(fā)揮作用 4. 本該具有的項目部模式的優(yōu)點：“嚴格的責任制度”無法得到切實的保障 3 同時，“一總?cè)帧睒?gòu)架和放權(quán)式管理也帶來了資源分散和各單位間的不協(xié)調(diào)等問題，這些都不利于公司的未來發(fā)展 優(yōu)勢 ? 使總部能騰出時間考慮重大的戰(zhàn)略問題 ? 每個分公司能按照自己的具體情況組織生產(chǎn) ? 增加對市場的敏感度和快速反應能力 劣勢 ? 各分公司的業(yè)務構(gòu)成類似，協(xié)調(diào)不好會成為勢均力敵的競爭對手 ? 不利于形成規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，各分公司各自為政，造成資金和資源浪費 ? 本部和各分公司的職能人員重疊，增加管理成本 ? 分公司自治不利于各分公司間相關(guān)活動間合作，在一定程度上阻礙了獲取戰(zhàn)略匹配和資源匹配利益 ? 在本部資源和受重視程度方面可能會導致分公司間的敵對 ? 總公司不能接觸各分公司的具體情況，對基層失去控制 問題 ? 事業(yè)部模式或分權(quán)式管理的最大好處是各分公司承擔明確的盈虧責任，能激發(fā)其責任感，但無錫路橋由于相應的業(yè)績管理體系沒有建立，而無法實現(xiàn) ? 企業(yè)作做大做強目標前提的指引下，各個分公司卻 可能因為喪失 共享資源而帶來的規(guī)模經(jīng)濟效益。 4 這種組織結(jié)構(gòu)模式的形成有其內(nèi)在必然性和一定的合理性，但也存在失控的隱患， …… 企業(yè)發(fā)展 組織結(jié)構(gòu)演變 內(nèi)在必然性 ? 職能制組織結(jié)構(gòu)和直線式管理風格從歷史沿革上講具有一致性，這種結(jié)構(gòu)也為企業(yè)管理者所熟悉 ? 受人力資源瓶頸約束 合理性 ? “一總?cè)帧蹦Ｊ皆陧椖窟\作方面實現(xiàn)了向下分權(quán)，有利于現(xiàn)場人員對客戶需求快速反應，也為高層擺脫日常事務創(chuàng)造了條件 ? 適用于快速發(fā)展的市場，有利于業(yè)務量的迅速擴大、新業(yè)務的拓展和緩解公司人才緊缺的現(xiàn)狀 隱 患 ? 員工能力低＋管理基礎薄弱＋激勵不足，組織能力失效（分公司職能部門的監(jiān)控支持功能嚴重缺失），導致監(jiān)控體系形同虛設 ? 權(quán)力集中在少數(shù)幾個人身上，權(quán)力有失去監(jiān)控的風險 ? 分權(quán)模式有多種，到底那一種能夠更好地平衡分權(quán)和控制，仍有待探討 評述 ? “一總?cè)帧睒?gòu)架的設計目的： 1. 擴大業(yè)務 2. 走分包模式，總公司專注市場拓展 3. 服務于建立南京、無錫、徐州三家分公司的戰(zhàn)略需要 4. 分流人員 ?1961－ 1986 ?1987－ 1993 ?1994－ 2023 ?2023－ 無錫縣交通局橋梁工程隊 成立無錫橋梁工程公司 四家公司合并，取得一級資質(zhì) 和總公司合并，繼承一級資質(zhì) 初步設立職能科室，撤班建隊。仍為直線式管理 初步建立項目部模式，延續(xù)組織結(jié)構(gòu)
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1