戰(zhàn)略性計劃課件-展示頁
2025-01-10 14:03本頁面
【正文】 Plan）、策略（ Ploy)、模式（ Pattern）、定位（ Position）和觀念（ Perspective） 大前研一： 戰(zhàn)略是以直接改變企業(yè)相對于競爭對手的實力為目的的活動。同時，這種優(yōu)秀的管理才能、戰(zhàn)略家的眼光和果斷的戰(zhàn)略決策使得長虹為自己立足四川、占領(lǐng)西南、挺進(jìn)中國市場完成了戰(zhàn)略性的大轉(zhuǎn)變。倪潤峰這樣做，一是下決心把彩電業(yè)做好，二是看到了彩電市場的未來需求。當(dāng)時，咸陽彩色顯像管廠正在初期的籌建中，嚴(yán)重缺乏資金。按照這樣的發(fā)展路自和思想，先把彩視做好，為公司的未來基業(yè)打下一個良好的基礎(chǔ)。倪潤峰認(rèn)為在當(dāng)時長虹的財力是有限的。這就使長虹具有了一定的生產(chǎn)規(guī)模和技術(shù)裝備。 長虹雄霸西蜀 這樣的一個戰(zhàn)略方針與規(guī)劃頗有點像諸葛亮獻(xiàn)給劉備的“隆中對”。如果投資這些領(lǐng)域，掙起錢來得快得多。 倪潤峰認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該有一個準(zhǔn)確的戰(zhàn)略規(guī)劃，并把這一戰(zhàn)略規(guī)劃下達(dá)到其他的企業(yè)管理者和全體成員中，讓全體企業(yè)員工認(rèn)識、理解并實施。 20世紀(jì) 80年代，在中國家電市場的創(chuàng)業(yè)初期，有許多電視機生產(chǎn)廠家的實力比長虹要強數(shù)倍，然而數(shù)年過后有的早已銷聲匿跡，有的又要為生存疲于奔命。第七章 戰(zhàn)略性計劃 本章講座要點 戰(zhàn)略的定義和特征 戰(zhàn)略的層次及內(nèi)容 戰(zhàn)略規(guī)劃的工具 長虹集團之所以能在十幾年內(nèi)迅速發(fā)展壯大起來，除了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人倪潤峰杰出的才能外，更應(yīng)該歸功于其明確的早期企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。正是這個戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)思想貫穿在整個企業(yè)的生產(chǎn)及經(jīng)營活動之中，激勵著企業(yè)全體員工團結(jié)奮進(jìn)。一個企業(yè)要發(fā)展不僅需要一個能為其指明方向的戰(zhàn)略，而且需要一個能告訴他如何去做的規(guī)劃，決不可無的放失，漫無目的。當(dāng)時的家電市場，錄音機、音響、空調(diào)都比彩電需求大。然而倪潤峰頂著壓力始終不為其所動，依然堅持以彩電作為自己的主業(yè)，并確立了長虹的戰(zhàn)略方針和規(guī)劃：面對市場展開企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，立足四川，占領(lǐng)西南，挺進(jìn)全國，走向世界。長虹的戰(zhàn)略地理位置在四川，長虹戰(zhàn)略與三國戰(zhàn)略是否是歷史的機緣和巧合？ 長虹集團根據(jù)這樣的指導(dǎo)思想自籌資金從日本引進(jìn)一條具有先進(jìn)技術(shù)的彩色電視機生產(chǎn)線，形成了年產(chǎn) 10萬臺彩電的生產(chǎn)能力。不斷提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，也具備了一定的市場競爭力。不可能同時生養(yǎng)幾個“孩子”，只能走“獨生子女”、“優(yōu)生優(yōu)育”的發(fā)展道路。 天有機緣，事有湊巧。長虹集團在自己缺少資金的情況下，向咸陽彩管廠一次性預(yù)付 4000萬元，支持其彩管廠的建設(shè)。后來當(dāng)全國彩管市場緊缺時，長虹卻擁有的穩(wěn)定的貨源，為長虹生產(chǎn)和發(fā)展提供了可靠的戰(zhàn)略保障。 一、戰(zhàn)略的定義與特征 小錢德勒： 戰(zhàn)略是決定企業(yè)長期目標(biāo)，采取行動分配資源來達(dá)到目標(biāo)的過程。 戰(zhàn)略的定義 A、競爭性 從戰(zhàn)略的角度理解競爭：市場地位；核心能力；產(chǎn)業(yè)先見 B、全局性 戰(zhàn)略選擇要平衡各部門的觀點 C、長期性 D、超前性 二、戰(zhàn)略的層次 （一）公司層戰(zhàn)略 適用對象：組織的行業(yè)變動狀況 公 司 層 戰(zhàn) 略 穩(wěn)定戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略 撤退戰(zhàn)略 集中發(fā)展 一體化發(fā)展 多元化發(fā)展 水平一體化 垂直一體化 適應(yīng)型撤退 失敗型撤退 調(diào)整型撤退 前向一體化 后向一體化 公 司 層 戰(zhàn) 略 模 型 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 市場需
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