【正文】 創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就是價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。波特提出的價(jià)值鏈分析法（如下圖），把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分爲(wèi)基本活動(dòng)和支援性活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及企業(yè)生産、銷售、進(jìn)料後勤、發(fā)貨後勤、售後服務(wù)。同時(shí)，由於中下層管理人員和職工更直接面對(duì)戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)，可以及時(shí)地把握時(shí)機(jī)，自行調(diào)解並順利執(zhí)行戰(zhàn)略。因爲(wèi)在這些企業(yè)裏，高層管理人員面對(duì)衆(zhòng)多的部門(mén)，不可能真正瞭解每個(gè)部門(mén)所面臨的戰(zhàn)略問(wèn)題和作業(yè)問(wèn)題，不如放權(quán)給各部門(mén)，以保證成功地實(shí)施戰(zhàn)略。身上。這種模式與其他模式的區(qū)別之處在於它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。（5）增長(zhǎng)型。同時(shí)，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物。它要求企業(yè)裏的職工有較高的素質(zhì)，受過(guò)較好的教育。這是前三個(gè)模式中所沒(méi)有的特點(diǎn)。所有這些方法最終要使管理人員和職工有共同的道德規(guī)範(fàn)和價(jià)值觀念。在這個(gè)模式裏，戰(zhàn)略實(shí)施的方法很多。在這種模式裏，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的高層管理人員首先提出自己對(duì)企業(yè)使命的看法，然後鼓勵(lì)企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設(shè)計(jì)自己的工作活動(dòng)。（4）文化型。三是戰(zhàn)略實(shí)施方案的討論時(shí)間可能會(huì)過(guò)長(zhǎng)，以致錯(cuò)過(guò)了企業(yè)面對(duì)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，不能對(duì)正在變化的環(huán)境迅速採(cǎi)取戰(zhàn)略行動(dòng)。在這個(gè)基礎(chǔ)上企業(yè)可以提高戰(zhàn)略實(shí)施的有效性。此模式的優(yōu)點(diǎn)是可以克服指揮型和變革型兩個(gè)模式的不足之處。管理人員仍可以充分發(fā)表自己的意見(jiàn)，提出各種不同的方案。（3）合作型。如果企業(yè)環(huán)境變化過(guò)快，企業(yè)來(lái)不及改變自己內(nèi)部的狀況，這種模式便發(fā)揮不出作用，同時(shí)，這種模式也是自上而下地實(shí)施戰(zhàn)略，同樣也不利於調(diào)動(dòng)職工的積極性。該模式的優(yōu)點(diǎn)是從企業(yè)行爲(wèi)角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實(shí)施問(wèn)題，可以實(shí)施較爲(wèi)困難的戰(zhàn)略。他的角色是爲(wèi)有效地實(shí)施戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。（2）變革型。職工會(huì)因此感到自己在戰(zhàn)略制定上沒(méi)有發(fā)言權(quán)，處?kù)兑环N被動(dòng)執(zhí)行的狀態(tài)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是在原有戰(zhàn)略或常規(guī)戰(zhàn)略變化的條件下，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)不需要有較大的變化，實(shí)施的結(jié)果也就比較明顯。高層管理人員或者自己制定戰(zhàn)略，或者指示戰(zhàn)略計(jì)劃人員去決定企業(yè)所要採(cǎi)取的戰(zhàn)略行動(dòng)。（1）指揮型。 戰(zhàn)略實(shí)施模式是指企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中所採(cǎi)用的手段。2：[戰(zhàn)略實(shí)施的模式]但是問(wèn)號(hào)是有風(fēng)險(xiǎn)的，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)限制投機(jī)性業(yè)務(wù)的數(shù)量。當(dāng)然，當(dāng)吉星業(yè)務(wù)的市場(chǎng)飽和及增長(zhǎng)率下降時(shí)，它們最終會(huì)轉(zhuǎn)變爲(wèi)現(xiàn)金牛。研究表明，犧牲短期利潤(rùn)以獲取市場(chǎng)份額的組織，將産生最高的長(zhǎng)期利潤(rùn)。該假定認(rèn)爲(wèi)，如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣b産品和管理生産過(guò)程，則産品生産累積的每一個(gè)顯著的增加，都會(huì)帶來(lái)可預(yù)計(jì)的單位産品成本的下降。Learning（4）落水狗(瘦狗産品、dog)這是屬於低度成長(zhǎng)、高佔(zhàn)有率的産品。（3）搖錢(qián)樹(shù)(金牛産品、cash這是屬於高度成長(zhǎng)、高佔(zhàn)有率的産品。管理當(dāng)局應(yīng)該仔細(xì)考慮，是否要花費(fèi)更多的資金來(lái)提高市場(chǎng)佔(zhàn)有率，以開(kāi)創(chuàng)更美好的明天，或是縮小經(jīng)營(yíng)規(guī)模，甚至完全退出市場(chǎng)。亦稱爲(wèi)野貓(wildcat)或問(wèn)號(hào)(question?。?）問(wèn)題兒童(問(wèn)題産品、problem說(shuō)得更明確一些，高市場(chǎng)份額意味著該項(xiàng)業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；高市場(chǎng)增長(zhǎng)定義爲(wèi)銷售額至少達(dá)到10%的年增長(zhǎng)率（扣除通貨膨脹因素）。這種方法將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBUs)標(biāo)在一種2維的矩陣上，從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。Consulting公司業(yè)務(wù)組合矩陣制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務(wù)組合矩陣。Data例如，公司的某種事業(yè)可能實(shí)行增長(zhǎng)戰(zhàn)略而另一種事業(yè)可能實(shí)行轉(zhuǎn)包戰(zhàn)略。合組合戰(zhàn)略(CombinationCarbide)等?，F(xiàn)在有少企業(yè)實(shí)行收縮戰(zhàn)略，其中包括一些美國(guó)著名的大公司——通用動(dòng)力公司、美孚石油公司(Mobil縮收縮戰(zhàn)略(Retrenchment像沃爾瑪公司和麥當(dāng)勞公司是以直接擴(kuò)張的方式追求增長(zhǎng)，當(dāng)然另外有些公司採(cǎi)用合併的方式增長(zhǎng)。strategy)這個(gè)術(shù)語(yǔ)意味著提高組織經(jīng)營(yíng)的層次，這包括一些通行的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市場(chǎng)份額。增判定一個(gè)組織是否在實(shí)行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。–戰(zhàn)略框架 公司層戰(zhàn)略框架公司層戰(zhàn)略框架包括總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務(wù)組合矩陣總戰(zhàn)略穩(wěn)定性穩(wěn)定性戰(zhàn)略(StabilityThe有效組織的7S要素模型132現(xiàn)場(chǎng)觀察法130問(wèn)卷調(diào)查法128組織氣候分析126人員訪談法124假定情景演練法122勞動(dòng)協(xié)商和談判模式120勞動(dòng)爭(zhēng)議解決的途徑和方法118人生階段的劃分116114企業(yè)人力資本增值的途徑113職業(yè)階段的劃分111常規(guī)管理法（檔案資料分析）109經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法（工作負(fù)荷）107環(huán)境不確定因素處理105競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析103德?tīng)柗品?、人力置換圖101有效團(tuán)隊(duì)特徵分析99團(tuán)隊(duì)素質(zhì)評(píng)估法97團(tuán)隊(duì)溝通技術(shù)95工作豐富化的步驟93彼德斯的領(lǐng)導(dǎo)方法員工溝通技巧90奧斯本的頭腦風(fēng)暴法88哈佛談判專案規(guī)劃86百事公司員工福利分析84薪資調(diào)查法\薪金調(diào)查指標(biāo)82崗位工資設(shè)計(jì)方法80薪酬水平與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法78培訓(xùn)評(píng)估資訊收集法76培訓(xùn)八步法74素質(zhì)訓(xùn)練卡72通用的培訓(xùn)技術(shù)7068階層淘汰66旅行保險(xiǎn)公司工作豐富模型64衝擊晉升模式分析62赫茨伯格工作豐富化模型60科爾伯格兩難故事測(cè)驗(yàn)58默裏與摩根的主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)56卡茲的組織壽命學(xué)說(shuō)54羅夏墨跡測(cè)驗(yàn)52卡特爾16種因素測(cè)驗(yàn)50明尼蘇達(dá)多相個(gè)性測(cè)驗(yàn)48平衡記分法46格蘭丘納斯的上下級(jí)關(guān)係理論44外部選拔的方法42管理評(píng)價(jià)中心法40豐田公司選拔計(jì)劃38實(shí)踐法36訪談法34排序法32因素計(jì)點(diǎn)法30工作分析的步驟28股權(quán)陷阱規(guī)避法26斯金納強(qiáng)化理論24弗魯姆期望理論22波特和勞勒的綜合激勵(lì)模型20奧德費(fèi)ERG理論18馬斯洛的人類需求五層次理論16賦權(quán)分析矩陣阿爾佈雷克特組織政治分析組織決策的卡耐基模式希布納的預(yù)測(cè)七原則阿姆科公司事前測(cè)感技術(shù)98765432專業(yè)人力資源工作者的132項(xiàng)工具掌握以下企業(yè)管理公共理論和基礎(chǔ)工具，這將成爲(wèi)你作爲(wèi)一個(gè)專業(yè)人力資源工作者的優(yōu)勢(shì)之一78 / 781戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略實(shí)施模型波特價(jià)值鏈分析戰(zhàn)略管理過(guò)程洛克希德法組織變革的戰(zhàn)略類型決策樹(shù)基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)技術(shù)蒙特卡羅類比技術(shù)101112131415赫茨伯格的雙因素理論17麥克利蘭成就激勵(lì)理論19期權(quán)的六要素法21亞當(dāng)斯公平理論23埃德溫洛克目標(biāo)設(shè)置理論25工作分析資訊的種類27因素比較法29分類法31問(wèn)卷法33工作日志法35結(jié)構(gòu)化面試法37崗位評(píng)價(jià)的權(quán)重係數(shù)確定法39內(nèi)部選拔的方法41員工的投入與收益分析法43效率\設(shè)備\崗位\比例定員法45勝任特徵模型47艾森格人格測(cè)驗(yàn)49比奈西蒙智力測(cè)驗(yàn)51勒溫的場(chǎng)論53庫(kù)克創(chuàng)造力曲線55皮亞爾故事測(cè)驗(yàn)57中松義郎的目標(biāo)一致理論59比德返轉(zhuǎn)原理61蔓藤晉升模式分析63TRW五合一65斯坦福壓力管理67管理人員的開(kāi)發(fā)規(guī)劃69培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)技術(shù)71職務(wù)輪換法73企業(yè)學(xué)習(xí)環(huán)境塑造法75培訓(xùn)收益評(píng)價(jià)法77工資曲線\工資分級(jí)方法79職位歸類法81報(bào)酬策略與目標(biāo)確定法83績(jī)效工資設(shè)計(jì)方法85亨登談判策略87個(gè)人溝通的基本模式89管理者溝通評(píng)估方法9192團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練法94團(tuán)隊(duì)間衝突管理策略96高效團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)模式98衝突處理的方法100趨勢(shì)預(yù)測(cè)法（數(shù)學(xué)預(yù)測(cè)）102外部環(huán)境因素分析104管理人員判斷法106馬爾可夫鏈模型108內(nèi)部環(huán)境SWOT分析110約翰﹒霍蘭德的職業(yè)性向選擇112電腦化資訊系統(tǒng)工程埃德加﹒施恩職業(yè)錨的預(yù)測(cè)115勞動(dòng)爭(zhēng)議處理的基本原則117勞動(dòng)關(guān)係的法律特徵119風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程分析法121人力資源指標(biāo)分析庫(kù)123組織生命周期125技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)127員工滿意度調(diào)查129文件查閱法131策略經(jīng)營(yíng)單位Endstrategy)特徵是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的産品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額，並保持組織一貫的投資報(bào)酬率記錄。如果找不到其他理由，而只是幾位最高經(jīng)理口頭上這樣就更難判斷。長(zhǎng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略(Growth增長(zhǎng)可以通過(guò)直接擴(kuò)張、合併同類企業(yè)或多元化經(jīng)營(yíng)的方式實(shí)現(xiàn)。收strategy)——減小經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營(yíng)的範(fàn)圍。Oil）、伊斯特曼柯達(dá)公司、大通曼哈頓銀行，以及聯(lián)合碳化公司(Union組strategy)是同時(shí)實(shí)行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。1992年春季，通用汽車公司迅速擴(kuò)展它的電子資料系統(tǒng)分公司(ElectronicSystems)，而大幅度削減它的美國(guó)國(guó)內(nèi)汽車製造業(yè)務(wù)。該方法是由波士頓諮詢集團(tuán)(BostonGroup,BCG)於70年代初期開(kāi)發(fā)的。BCG矩陣的示意圖，其中橫軸代表市場(chǎng)份額，縱軸表示預(yù)計(jì)的市場(chǎng)增長(zhǎng)。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合。child)mark)，這裏屬於高度成長(zhǎng)、低佔(zhàn)有率的産品。（2）明日之星(明星産品、star)由於成長(zhǎng)快速，因此，通常廠商不但不能從中獲取大量的現(xiàn)金，反而還需要投下資金，以擴(kuò)大市場(chǎng)，強(qiáng)化通與推廣，使自己能夠更上一層樓，並在未來(lái)獲取更多、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。cow)由於競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)趨於穩(wěn)定，因此，它可以産生大量的現(xiàn)金，以供廠商發(fā)展新産品，並培養(yǎng)逐漸升成的明日之星，可說(shuō)是廠商的“金庫(kù)”。變稱爲(wèi)現(xiàn)金陷阱，這裏屬於低度成長(zhǎng)、低佔(zhàn)有率的産品，它或許還能自給自足，甚或?qū)麧?rùn)水有貢獻(xiàn)，但行銷人員必須認(rèn)清真相，不要因爲(wèi)感情因素，而將資金繼續(xù)浪費(fèi)在沒(méi)有明天的産品上，除非産品本身仍有可爲(wèi)，否則，壯士斷腕才是上策。對(duì)理解BCG矩陣來(lái)說(shuō)，重要的是假定在累積學(xué)習(xí)曲線(CumulativeCurve)效應(yīng)。特別是，波士頓諮詢集團(tuán)斷言，銷售量每翻一番，單位産品成本一般會(huì)下降20%30%，這個(gè)結(jié)論顯然是佔(zhàn)有最大市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)將有最低的成本。因此，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)金牛身上擠出盡可能多的“奶”來(lái)，把現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的新投資限制在最必要的水平上，而利用現(xiàn)金牛産生的大量現(xiàn)金投資于吉星業(yè)務(wù)，對(duì)吉星業(yè)務(wù)的大量投資將獲得高額紅利。最難作出的最關(guān)於問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)的決策，其中一些應(yīng)當(dāng)出售，另一些有可能轉(zhuǎn)成吉星業(yè)務(wù)。對(duì)於瘦狗不存在戰(zhàn)略問(wèn)題——這些業(yè)務(wù)所得的現(xiàn)金可以用來(lái)收購(gòu)或資助某些問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)?！　∫话阌幸韵聨追N模式：　　在這種模式裏，企業(yè)管理人員運(yùn)用嚴(yán)密的邏輯分析方法重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略制定問(wèn)題。一旦企業(yè)制定出滿意的戰(zhàn)略，高層管理人員便讓下層管理人員去執(zhí)行戰(zhàn)略，而自己並不介入戰(zhàn)略實(shí)施的問(wèn)題。缺陷是不利於調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性?！　∨c指揮型模式本反，在變革型模式中企業(yè)高層管理人員重點(diǎn)研究如何在企業(yè)內(nèi)實(shí)施戰(zhàn)略。爲(wèi)此，高層管理人員本人或在其他各方面的幫助下，進(jìn)行一系列變革，如建立新的組織結(jié)構(gòu)、新的資訊系統(tǒng)，兼併或合併經(jīng)營(yíng)範(fàn)圍等，以增加戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì)。但是，這種模式也有它的局限性，只能應(yīng)用於穩(wěn)定行業(yè)中的小型企業(yè)?！　≡谶@種模式裏，負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略的高層管理人員啓發(fā)其他的管理人員運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實(shí)施的問(wèn)題。這時(shí)，高層管理人員的角色是一個(gè)協(xié)調(diào)員，確保其他管理人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調(diào)查研究。這是因爲(wèi)高層管理人員在做決策時(shí)，可以直接聽(tīng)取來(lái)自基層管理人員的意見(jiàn)，並將他們的意見(jiàn)加以綜合分析，保證了決策時(shí)所使用的資訊的準(zhǔn)確性。其缺陷一是在這種模式下決定的戰(zhàn)略實(shí)施方案會(huì)過(guò)於平穩(wěn)，缺乏由個(gè)人或計(jì)劃人員提出的方案中所具有的那種創(chuàng)造性，二是在戰(zhàn)略實(shí)施方案的討論過(guò)程中，可能會(huì)由於某些職能部門(mén)善於表述自己的意見(jiàn)，而導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施方案帶有一定的傾向性。　　文化型模式擴(kuò)大了合作型合作的範(fàn)圍，將企業(yè)基層的職工也包括進(jìn)來(lái)。在這裏，高層管理人員的角色就是指引總的方向，而在戰(zhàn)略執(zhí)行上則放手讓每個(gè)人做出自己的決策。有的企業(yè)採(cǎi)取類似日本企業(yè)的社訓(xùn)，有的利用廠歌，也有的通過(guò)規(guī)章制度和其他影響職工行爲(wèi)的方式來(lái)進(jìn)行。這種文化型模式打破了戰(zhàn)略制定和實(shí)施中存在的只想不做與只做不想之間的障礙，每一個(gè)企業(yè)都或多或少地涉及到戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。但是，這種模式也有它的局限性。否則很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功?！　≡谶@種模式裏，爲(wèi)了使企業(yè)獲得更好的增長(zhǎng)，企業(yè)高層管理人員鼓勵(lì)中下層管理人員制定與實(shí)施自己的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略集中了來(lái)自實(shí)踐第一線的管理人員的經(jīng)驗(yàn)與智慧，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己判斷，並不將自己的意見(jiàn)強(qiáng)加在下級(jí)在大型的多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)裏，這種模式比較適用。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是給中層管理人員一定的自主權(quán)，鼓勵(lì)他們制定有效的戰(zhàn)略並使他們有機(jī)會(huì)按照自己的計(jì)劃實(shí)施戰(zhàn)略。因此，這種模式適合於變化較大的行業(yè)中的大型聯(lián)合企業(yè)。波特價(jià)值鏈 由美國(guó)哈佛學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾支援性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開(kāi)發(fā)、採(cǎi)購(gòu)等，基本活動(dòng)和支援性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。企業(yè)要保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上就是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的優(yōu)勢(shì)既可以來(lái)源於價(jià)值活動(dòng)所涉及的市場(chǎng)範(fàn)圍的調(diào)整，也可來(lái)源於企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價(jià)值鏈所帶來(lái)的最優(yōu)化效益。從財(cái)務(wù)角度看，研究證明：運(yùn)用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)比那些不採(cǎi)用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)更能贏利、更爲(wèi)成功。其計(jì)劃系統(tǒng)更加遵循戰(zhàn)略管理理論的公司，一般在産業(yè)中均表現(xiàn)出高水準(zhǔn)的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。　　使人們認(rèn)識(shí)、重視和利用機(jī)會(huì)　　加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制　　使重要決策更好的支援已建立的目標(biāo)　　使企業(yè)將更少的時(shí)間和資源用於糾正錯(cuò)誤或?qū)ｍ?xiàng)決策環(huán)境與條件　　爲(wèi)明確個(gè)人的責(zé)任提供了基礎(chǔ)　　1提供了對(duì)待問(wèn)題和機(jī)會(huì)的合作