【正文】 初期開發(fā)的。 1992年春季，通用汽車公司迅速擴展它的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)分公司 (Electronic Data Systems)，而大幅度削減它的美國國內(nèi)汽車制造業(yè)務(wù)。 組 合 組合戰(zhàn)略 (Combination strategy)是同時實 行兩種或多種前面提到的戰(zhàn)略。 收 縮 收縮戰(zhàn)略 (Retrenchment strategy)—— 減小經(jīng)營規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營的范圍。增長可以通過直接擴張、合并同類企 業(yè)或多元化經(jīng)營的方式實現(xiàn)。如果找不到其它理由，而只是幾位最高經(jīng)理口頭上這樣就更難判斷。專業(yè)人力資源 132 項工具 掌握以下企業(yè)管理公共理論和基礎(chǔ)工具，這將成為你作為一個專業(yè)人力資源 工作者的優(yōu)勢之一 1 戰(zhàn)略框架 2 戰(zhàn)略實施模型 3 波特價值鏈分析 4 戰(zhàn)略管理過程 5 洛克希德法 6 組織變革的戰(zhàn)略類型 7 決策樹 8 基礎(chǔ)統(tǒng)計技術(shù) 9 蒙特卡羅模擬技術(shù) 10 阿姆科公司事前測感技術(shù) 11 希布納的預(yù)測七原則 12 組織決策的卡耐基模式 13 阿爾布雷克 特組織政治分析 14 賦權(quán)分析矩陣 15 馬斯洛的人類需求五層次理論 16 赫茨伯格的雙因素理論 17 奧德費 ERG 理論 18 麥克利蘭成就激勵理論 19 波特和勞勒的綜合激勵模型 20 期權(quán)的六要素法 21 弗魯姆期望理論 22 亞當斯公平理論 23 斯金納強化理論 24 埃德溫洛克目標設(shè)置理論 25 股權(quán)陷阱規(guī)避法 26 工作分析信息的種類 27 工作分析的步驟 28 因素比較法 29 因素計點法 30 分類法 31 排序法 32 問卷法 33 訪談法 34 工作日志法 35 實踐法 36 結(jié)構(gòu)化面試法 37 豐田公司選拔計劃 38 崗位評價的權(quán)重系數(shù)確定法 39 管理評價中心法 40 內(nèi)部選拔的方法 41 外部選拔的方法 42 員工的投入與收益分析法 43 格蘭丘納斯的上下級關(guān)系理論 44 效率 \設(shè)備 \崗位 \比例定員法 45 平衡記分法 46 勝任特征模型 47 明尼蘇達多相個性測驗 48 艾森格人格測驗 49 卡特爾 16 種因素測驗 50 比奈 西蒙智力測驗 51 羅夏墨跡測驗 52 勒溫的場論 53 卡茲的組織壽命學說 54 庫克創(chuàng)造力曲線 55 默里與摩根的主題統(tǒng)覺測驗 56 皮亞爾故事測驗 57 科爾伯格兩難故事測驗 58 中松義郎的目標一致理論 59 赫茨伯格工作豐富化模型 60 比德返轉(zhuǎn)原理 61 沖擊晉升模式分析 62 蔓藤晉升模式分析 63 旅行保險公司工作豐富模型 64 TRW 五合一 65 階層淘汰 66 斯坦福壓力管理 67 的 16 項措施 68 管理人員的開發(fā)規(guī)劃 69 通用的培訓技術(shù) 70 培訓效果評價技術(shù) 71 素質(zhì)訓練卡 72 職務(wù)輪換法 73 培訓八步法 74 企業(yè)學習環(huán)境塑造法 75 培訓評估信息收集法 76 培訓收益評價法 77 薪酬水 平與結(jié)構(gòu)設(shè)計方法 78 工資曲線 \工資分級方法 79 崗位工資設(shè)計方法 80 職位歸類法 81 薪資調(diào)查法 \薪金調(diào)查指標 82 報酬策略與目標確定法 83 百事公司員工福利分析 84 績效工資設(shè)計方法 85 哈佛談判項目規(guī)劃 86 亨登談判策略 87 奧斯本的頭腦風暴法 88 個人溝通的基本模式 89 員工溝通技巧 90 管理者溝通評估方法 91 彼德斯的領(lǐng)導(dǎo)方法 92 工作豐富化的步驟 93 團隊訓練法 94 團隊溝通技術(shù) 95 團隊間沖突管理策略 96 團隊素質(zhì)評估法 97 高效團隊領(lǐng)導(dǎo)模式 98 有效團隊特征分析 99 沖突處理的方法 100 德爾菲法、人力置換圖 101 趨勢預(yù)測法（數(shù)學預(yù)測） 102 競爭環(huán)境分析 103 外部環(huán)境因素分析 104 環(huán)境不確定因素處理 105 管理人員判斷法 106 經(jīng)驗預(yù)測法（工作負荷） 107 馬爾可夫鏈模型 108 常規(guī)管理法（檔案數(shù)據(jù)分析） 109 內(nèi)部環(huán)境 SWOT 分析 110 職業(yè)階段的劃分 111 約翰﹒霍蘭德的職業(yè)性向選擇 112 企業(yè)人力資本增值的途徑 113 計算機化信息系統(tǒng)工程 114 埃德加﹒施恩職業(yè)錨的預(yù)測 115 人生階段的劃分 116 勞動爭議處理的基本原則 117 勞動爭議解決的途徑和方法 118 勞動關(guān)系的法律特征 119 勞動協(xié)商和談判模式 120 風險管理過程分析法 121 假定情景演 練法 122 人力資源指標分析庫 123 人員訪談法 124 組織生命周期 125 組織氣候分析 126 技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) 127 問卷調(diào)查法 128 員工滿意度調(diào)查 129 現(xiàn)場觀察法 130 文件查閱法 131 有效組織的 7S 要素模型 132 策略經(jīng)營單位 The End – 戰(zhàn)略框架 公司層戰(zhàn)略框架 公司層戰(zhàn)略框架包括總戰(zhàn)略框架和公司業(yè)務(wù)組合矩陣 （ 1）總戰(zhàn)略框架 穩(wěn)定性 穩(wěn)定性戰(zhàn)略 (Stability strategy)特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。判定一個組織是否在實行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。 增 長 增長戰(zhàn)略 (Growth strategy)這個術(shù)語意味著提高組織經(jīng)營的層次，這包括一些通行的衡量標準，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市場份額。像沃爾瑪公司和麥當勞公司是以直接擴張的方式追求增長，當然另外有些公司采用合并的方式增長?，F(xiàn)在有少企業(yè)實行收縮戰(zhàn)略，其中包括一些美國著名的大公司 —— 通用動力公司、美孚石油公司 (Mobil Oil）、伊斯特曼 柯達公司、大通曼哈頓銀行，以及聯(lián)合碳化公司 (Union Carbide)等。例如，公司的某種事業(yè)可能實行增長戰(zhàn)略而另一種事業(yè)可能實行轉(zhuǎn)包戰(zhàn)略。 （ 2）公司業(yè)務(wù)組合矩陣 制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一是公司業(yè)務(wù)組合矩陣。這種方法將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位 (SBUs)標在一種 2 維的矩陣上，從而顯 示出哪個 SBUs 提供高額的潛在收益，以及哪個 SBUs 是組織資源的漏斗。說得更明確一些，高市場份額意味著該項業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；高市場增長定義為銷售額至少達到 10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素）。 （ 1）問題兒童 (問題產(chǎn)品、 problem child) 亦稱為野貓 (wildcat)或問號 (question mark)，這里屬于高度成長、低占有率的產(chǎn)品。 （ 2）明日之星 (明星產(chǎn)品、 star) 這是屬于高度成長、高占有率的產(chǎn)品。 （ 3）搖錢樹 (金牛產(chǎn)品、 cash cow) 這是屬于低度成長、高占有率的產(chǎn)品。 （ 4）落水狗 (瘦狗產(chǎn)品、 dog) 變稱為現(xiàn)金陷阱，這里屬于低度成長、低占有率的產(chǎn)品，它或許還能自給自足，甚或?qū)麧櫵胸暙I，但行銷人員必須認清真相，不要因為感情因素，而將資金繼續(xù)浪費在沒有明天的產(chǎn)品上，除非產(chǎn)品本身仍有可為，否則，壯士斷腕才是上策。該假定認為，如果公司能夠適當?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)累積的每一個顯著的增加，都會帶來可預(yù)計的單位產(chǎn)品成本的下降。 研究表明，犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織，將產(chǎn)生最高的長期利潤。當然，當吉星業(yè)務(wù)的市場飽和及增長率下降時，它們最終會轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金牛。但是問號是有風險的，管理當局應(yīng)當限制投機性業(yè)務(wù)的數(shù)量。 2：戰(zhàn)略實施的模式 戰(zhàn)略實施模式是指企業(yè)管理人員在戰(zhàn)略實施過程中所采用的手段。在這種模式里，企業(yè)管理人員運用嚴密的邏輯分析方法重點考慮戰(zhàn)略制定問題。一旦企業(yè)制定出滿意的戰(zhàn)略，高層管理人員便讓下層管理人員去執(zhí)行戰(zhàn)略，而自己并不介入戰(zhàn) 略實施的問題。缺陷是不利于調(diào)動企業(yè)職工的積極性。 （ 2）變革型。他的角色是為有效地實施戰(zhàn)略而設(shè)計適當?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。該模式的優(yōu)點是從企業(yè)行為角度出發(fā)考慮戰(zhàn)略實施問題，可以實施較為困難的戰(zhàn)略。如果企業(yè)環(huán)境變化過快，企業(yè)來不及改變自己內(nèi)部的狀況，這種模式便發(fā)揮不出作用，同時，這種模式也是自上而下地實施戰(zhàn)略，同樣也不利于調(diào)動職工的積極性。在這種模式里，負責制定戰(zhàn)略的高層管理人員啟發(fā)其它的管理人員運用頭腦風暴法去考慮戰(zhàn)略制定與實施的問題。這時，高層管理人員的角色是一個協(xié)調(diào)員，確保其它管理 人員所提出的所有好的想法都能夠得到充分地討論和調(diào)查研究。這是因為高層管理人員在做決策時，可以直接聽取來自基層管理人員的意見，并將他們的意見加以綜合分析，保證了決策時所使用的信息的準確性。其缺陷一是在這種模式下決定的戰(zhàn)略實施方案會過于平穩(wěn)，缺乏由個人或計劃人員提出的方案中所具有的那種創(chuàng)造性，二是在戰(zhàn)略實施方案的討論過程中，可能會由于某些職能部門善于表述自己的意見，而導(dǎo)致戰(zhàn)略實施方案帶有一定的傾向性。 （ 4）文化型。在這種模式里，負責戰(zhàn)略制定與實施的高層管理人員首先提出自己對企業(yè)使命的看法，然后鼓勵企業(yè)職工根據(jù)企業(yè)使命去設(shè)計自己的工作活動。在這個模式里，戰(zhàn)略實施的方法很多。所有這些方法最終要使管理人員和職工有共同的道德規(guī)范和價值觀念。這是前三個模式中所沒有的特點。它要求企業(yè)里的職工有較高的素質(zhì)，受過較好的教育。同時，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物。在這種模式里，為了使企業(yè)獲得更好的增長，企業(yè)高層管理人員鼓勵中下層管理人員制定與實施自己的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略集中了來自實踐第一線的管理人員的經(jīng)驗與智能，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己判斷，并不將自己的意見強加在下級 身上。因為在這些企業(yè)里，高層管理人員面對眾多的部門，不可能真正了解每個部門所面臨的戰(zhàn)略問題和作業(yè)問題，不如放權(quán)給各部門，以保證成功地實施戰(zhàn)略。同時，由于中下層管理人員 和職工更直接面對戰(zhàn)略的機會，可以及時地把握時機，自行調(diào)解并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。 波特價值鏈 由美國哈佛學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾?波特提出的 價值鏈分析法 （如下圖），把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值 活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的 戰(zhàn)略環(huán)節(jié) 。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理的益處 戰(zhàn)略管理的益處可以從財務(wù) 收益和非財務(wù)收益兩個角度考察。高績效公司趨向于進行系統(tǒng)化的計劃，以適應(yīng)未來內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。從非財務(wù)收益角度看，戰(zhàn)略管理一般可以提供如下益處： 使人們認識、重視和利用機會 使人們客觀的看待管理問題 加強對業(yè)務(wù)活動的協(xié)調(diào)和控制 將不利條件和變化的作用減至最小 使重要決策更好的支持已建立的目標 使時間和資源更有效的分配于已確定的目標 使企業(yè)將更少的時間和資源用于糾正錯誤或?qū)ｍ棝Q策 建立企業(yè)內(nèi)部人員溝通的 環(huán)境與條件 將個人的行為集合為整體的努力 為明確個人的責任提供了基礎(chǔ) 1鼓勵前瞻式思維 1提供了對待問題和機會的合作的、綜合的工作方法和積極的工作